麦肯锡迈尔咨询恒顺醋业品牌发展战略项目建议书037.ppt

1,恒顺醋业品牌发展战略项目建议书,上海迈尔管理咨询有限公司2003年9月,2,本资料建立在对恒顺醋业初步了解的基础上，是迈尔咨询对贵公司品牌发展战略的初步思路，还有待于进一步修正和确认。,3,讨论内容,背景分析和待讨论的关键议题迈尔对关键议题的观点陈述迈尔品牌发展战略方法论迈尔咨询简介和工作安排建议,4,恒顺醋业,国际调味品业业,江浙地区,中国调味品业,中国酱醋业,挑,战,与,机,遇,雀巢入主豪吉,亨氏组建广州美味源,香醋,近年来调味品业整合重组此起彼伏，竞争环境日趋激烈,身处其中的恒顺醋业面临诸多挑战和机遇,其他,达能收购老蔡,香港和田宽和北京王致和组建北京和田宽,5,从国内外酱醋及调味品行业发展来看，各种品牌间的购并、整合空间广阔,全国食醋的生产还没有形成大的企业生产群，而是以点状分布为主行业集中度不高，“产地销”特征依然明显酱醋市场竞争日趋激烈，品牌效应将日益明显 酱醋业处在大转变、大调整和大分化时期,6,恒顺醋业经过多年发展，已经成为中国酱醋业中的最大的制造企业,时间,恒顺,1998恒顺产品被认定为人民大会堂宴会用品,1999年7月10日变更为江苏恒顺醋 业股份有限公司,2001年2月6日，恒顺醋业在上海证券交易所正式挂牌交易,1999年被国家绿色食品中心认定为绿色食品，并通过ISO9002质量体系认证,1999年整体改制为江苏恒顺集团有限公司,恒顺,2002,2002年整合镇江恒丰及镇江恒大，规模居亚洲同行业首位,2000年控股镇江恒丰酱醋有限公司,1998,资料：恒顺网站,7,恒顺醋业有着做强做大的远景目标,成为调味品行业中的领导品牌,恒 顺,8,恒顺有着源远流长的“镇江醋”文化资源和远大的发展目标，正确的品牌战略则是连接两端的有效途径,酱醋行业中的龙头四大名醋之首,现在情况,路径探讨,远景目标,成为调味品行业中的领导品牌,目标,2003,正确的品牌战略对恒顺来说意义重大,是做强再做大？还是做大再做强？还是同步进行？,9,制定正确的品牌战略要求恒顺醋业对如下问题进一步思考,如何将酱醋的品牌和业绩进一步提升?,如何将酱醋建立起来的品牌美誉度进行延伸?,如何把握做强和做大的正确时机?,关键议题的分解,酱醋类的品牌组合与长期品牌规划是否有巨大的差距?若有,如何弥补这些差距?已有品牌和购并品牌如何整合？如何将强势品牌推广到全国？,公司的业务组合与长期目标是否有巨大的差距?是否有可能剥离与战略发展重点不符的业务?已有的品牌美誉度如何向其他产品延伸？是品牌单一化、多元化，还是背书联合？,是集中火力继续将酱醋品牌作大之后再向其他产品牌延伸？是各种产品齐头并进，一起做强品牌？,面临的关键议题,做强,时机,做大,10,讨论内容,背景分析和待讨论的关键议题迈尔对关键议题的观点陈述迈尔品牌发展战略方法论迈尔咨询简介和工作安排建议,11,“恒顺”在“受伤”品牌运作存在的一些问题,品牌弥散与资源浪费众多品牌并存对“恒顺”主导性的稀释镇江与恒顺的关系模糊恒顺品牌延伸的时机和效果值得思考,12,现多品牌运作中，品牌间的差异化不明显,目前多品牌运作中存在的主要问题各品牌产品相似，差异化不明显各品牌产品定位不清晰品牌间的资源共享效果不明显,13,多品牌发展战略不清晰，各品牌核心信息未作清晰界定，缺乏协同效应,现状,结果,未制定多品牌发展战略，对各品牌缺乏长远发展规划,对各品牌核心信息未作清晰严格的界定，品牌差异化没有标准和尺度，各级人员对各品牌的定位来自于自发的理解,各品牌均没有制定年度传播计划策略，在品牌推广上缺乏整体规划，随意性较大,品牌管理工作基本没有开展，出现问题后被动进行品牌协调工作,运营中的短视行为突出，在品牌经营中思路不统一,各品牌运作缺乏协同效应，资源难以有效共享,在实际推广操作中目标性、计划性不强，无法有效配合营销执行传播功能,部分市场行为与品牌定位不相符，品牌冲突较多,14,实施恰当的品牌战略以及全面的品牌建设规划是解决目前遇到问题的一条有效途径，既是企业实现做大做强目标的推动力，也体现了恒顺的核心价值观与竞争力,迈尔的观点：引入现代品牌管理理念与方法,15,对恒顺醋业来说，机遇和挑战并存，企业具有很强的优势，但也存在限制发展的因素,恒顺醋业,品质优良，先后获得“人民大会堂宴会用品、绿色食品、ISO9002、中国驰名商标”等荣誉我国食醋业唯一上市公司，资本运作能力强积160年无形资产品牌,“大镇江、小恒顺”品牌延伸效果有限,行业集中度不高镇江香醋的良好形象当地政府的强力支持,竞争者快速发展，日渐强大，包括本土企业和外来资本,优势,劣势,机遇,威胁,“镇江制造”进入壁垒并不像想象的那么高,16,恒顺的品牌发展路径,整合镇江醋资源,现在情况,实现路径,远景目标,依托恒顺品牌资源，实现调味品行业中的“可口可乐”的目标,目标,2003,正确的品牌战略对恒顺来说意义重大,将镇江醋资源转化成恒顺品牌优势,17,2008年,OEM业务,调整期的恒顺品牌,现阶段的恒顺品牌,走向辉煌的恒顺醋业,现状,品牌全面延伸优化调味品品牌构架资本助推,持续发展的恒顺品牌,确立主导品牌调整品牌梯次资本助推择机进行品牌延伸,品牌结构的整合挖掘镇江醋资源,恒顺醋业应结合企业实际情况，循序渐进地推动品牌战略,18,迈尔观点：进行全面品牌规划与建设的指导原则,以镇江醋作为资源依托，做强恒顺核心品牌 以恒顺品牌作为资源依托，拓展企业发展空间,19,迈尔观点：恒顺品牌发展可能经过三个阶段,品牌发展阶段一 恒顺是镇江醋的代表高品质镇江醋品牌阶段二 恒顺是中国醋的代表品牌发展阶段三 恒顺是中国调味品行业的翘楚,20,品牌发展阶段一 恒顺是镇江醋的代表高品质镇江醋,紧紧抓住“镇江香醋”这一无形资产，确立在酱醋业的强势品牌恒顺；在该阶段，品牌建设目标要达到“镇江醋就是恒顺”，她代表高品质，并将这一形象推广到全国。,21,品牌阶段二 恒顺是中国醋的代表,第二阶段,超越镇江醋的定位，吸纳其他三大名醋已有的无形资产；在恒顺为主导品牌的背景下,调整品牌结构,选择恰当时机进行品牌延伸，向调味品市场进军；该阶段品牌目标是“恒顺代表中国醋的主导品牌”。,22,品牌发展阶段三 恒顺是中国调味品行业的翘楚,第三阶段,利用恒顺所形成的强大优势，加大资本运作力度，形成“品牌运作+资本运作”良性互动的发展模式,在“做强”的基础上“做大”，使恒顺品牌成为“代表中国调味品的主导品牌”。,23,解决“恒顺受伤”的思路：树立强势品牌，快速兼并、优化品牌架构,通过资产运作与政府支持双重作用下，迅速购弱势品牌和竞争品牌 详细规划与梳理现有众多品牌，围绕“恒顺”，形成品牌梯次结构品牌优化与企业规模扩张保持协调，在整合“南醋”市场基础上，向“北醋”市场渗透,24,讨论内容,背景分析和待讨论的关键议题迈尔对关键议题的观点陈述迈尔品牌发展战略方法论迈尔咨询简介和工作安排建议,25,迈尔方法论：现代品牌战略与管理,现代品牌战略与管理现代品牌概要现代品牌战略框架及流程现代品牌管理,26,品牌是企业对外的一种积极承诺,品牌是什么？品牌是客户对公司产品或服务的主要理解代表公司产品/服务所做出的承诺、表现的价值、提供的好处以及客户对这些承诺、价值、好处的主观评估品牌是企业的核心竞争力!品牌是联系企业的主观努力与消费者客观认知的桥梁,27,品牌的综合性定义：以产品为中心的扩散,产品 价格 品牌渠道 促销,认识,态度,承诺,体验,28,品牌是重要的企业资产，具有四种形成因素，并带给企业诸多益处,其他资产 品牌资产,29,品牌的构成 品牌是多种外在因素和内在因素的结合体,商标 标识 联想 产品/服务体验主要载体-产品/服务的商标-技术标号,与某种产品/服务相联系 与竞争产品区别 保证不同时间、不同地点产品/服务一致性主要载体-跨业务群的共用品牌,生活方式 自我价值/被重视 精神满足 群体归属感主要载体-核心品牌-（公司名称）,30,从产品偏好到品牌偏好品牌的发展历程有迹可循,潜在用户,忠实用户,31,品牌管理,现代品牌战略与管理现代品牌概要现代品牌战略框架及流程现代品牌管理,32,品牌战略规划要点,根据现有各品牌的市场表现，及现有的资源与能力状况，确立几年内的品牌数量发展适应度。现有各品牌都应遵循自身的战略目标并配合有针对性的品牌管理。现阶段集中集中精力建立起完善的品牌管理体系，确保各品牌健康发展，并实现资源的整合与共享。,33,品牌战略的制定是一个有章可循的系统过程,基于恒顺品牌发展战略规划下的价值定位及管理过程,品牌价值选择,品牌价值构建,品牌价值传播,反馈与调整,34,品牌价值选择,品牌价值构建,品牌价值传播,反馈与调整,、品牌价值选择 依托资源，围绕战略目标，确立品牌的核心价值,35,企业使命及核心理念,确立企业品牌核心价值,近期品牌营销计划,品牌战略目标,企业品牌战略,品牌长期规划,SWOT分析,价值链分析,36,品牌价值选择,品牌价值构建,品牌价值传播,反馈与调整,、品牌价值构建 确定以核心价值为主导的多品牌构架,37,核心品牌,品牌定位,品牌构架,企业品牌,产品品牌,制订品牌管理策略,确定品牌价值来源,定义品牌内涵,品牌组合，纵向及横向管理,品牌生命周期管理,38,品牌价值选择,品牌价值构建,品牌价值传播,反馈与调整,、品牌价值传递通过营销要素的综合运用，传递品牌价值,39,品牌,心理,消费者,IMC,产品,价格,宣传,终端,40,选择品牌价值号召力,理解目前消费者的品牌价值认识,确保内部的价值传递,分析消费者的品牌价值需求,制订品牌的独特价值号召力,IMC,41,、品牌价值传递通过营销要素的综合运用，传递品牌价值,宣传品牌价值号召力,制订广告宣传信息,测试与调整,调整计划以适应地区差别性,选择合适媒体,评估与加强品牌价值,评估对品牌价值号召力的接受度和认知度,制订加强品牌价值的策略,完善品牌,评估新产品/新市场与现有品牌间的联系,确定新品的发展策略,42,整合营销传播（IMC)中的品牌与顾客之间的互动关系,品牌定位与品牌承诺,消费者认知,满足消费者需求,高层次价值体现,建立品牌形象,通过顾客体验建立的价值,电视广播户外媒体平面,高层次价值体系,其他,TV/Radio,Print,直邮,互联网,面对面,不断获取新知,顾客关系营销,消费者细分 忠诚度 推荐介绍赢得顾客 多产品销售 重复购买产品多级销售,43,品牌管理,现代品牌战略与管理现代品牌概要现代品牌战略框架及流程现代品牌管理,44,4、品牌垂直管理-树立核心品牌,根据客户特征、企业使命使品牌具备深层次的含义明确企业战略目标确定核心品牌明确企业诉求,品牌管理的金字塔模型,1、细分市场品牌的设计,2、品牌纵向管理-业务群内不同产品的品牌组合,3、品牌横向管理-跨业务群的品牌延伸,针对不同业务群中共同的特性使品牌有所联系原有业务群分析市场推广成本分析实现品牌延伸,令品牌与细分市场相适应，表现出产品的专业市场调查客户分析品牌设计,同一业务群中针对不同客户使品牌有所区别市场调查市场细分，客户群分析品牌组合管理,45,4、品牌垂直管理-树立核心品牌,品牌与细分市场的匹配,1、细分市场品牌的设计,2、品牌纵向管理-业务群内不同产品的品牌组合,3、品牌横向管理-跨业务群的品牌延伸,令品牌与细分市场相适应，表现出产品的专业市场调查客户分析品牌设计,46,细分市场产品品牌的梳理与设计,目标客户的细分 深入了解客户,品牌定位 品牌的品牌形象,品牌的价值驱动因素与手段,他们是谁？他们在做什么？他们想怎么样他们需要什么？他们重视什么？,深入了解客户行为并对他们进行细分以满足他们不同的需求,价值定位功能性情感性确定期望的品牌形象,广告促销销售产品特性网点覆盖面服务确定基本的市场行为,目的,47,4、品牌垂直管理-树立核心品牌,品牌纵向管理,1、细分市场品牌的设计,2、品牌纵向管理-业务群内不同产品的品牌组合,3、品牌横向管理-跨业务群的品牌延伸,同一业务群中针对不同客户使品牌有所区别市场调查市场细分，客户群分析品牌组合管理,48,品牌的纵向管理使用品牌组合来保证在细分市场的专业性,在业务群内部管理多品牌，而不仅仅使用单一品牌什么是最适合一个组合整体的，而不仅是对一个单独的品牌获得最大的总销量和利润品牌之间的区别不仅仅是价格和客户类型的区别建立针对不同客户群的明确定位利用现有的品牌资产/尊重历史用品牌组合来覆盖市场中的不同客户群最终的结果是理性与不确定性相结合没有一家公司是只基于数据来管理品牌组合的调研数据只是一种信息，它并不能提供“答案”任何一种品牌组合只是一种较优的解决方案,品牌组合管理,49,单一的品牌不大可能在多种消费类群中实现最大的潜力在吸引力的差异化和广度方面将不可避免地作出妥协 脱离组合而单独看待多个“单一”品牌，可能会得出次优的成果品牌之间针对相同客户群的竞争组合中的差距导致无法满足客户的需求，使竞争者有机可乘市场细分、组合协调和品牌定位都是市场销售人员所使用的工具品牌组合在很多时候是尊重历史与当地市场的结果,品牌组合的必要性,50,4、品牌垂直管理-树立核心品牌,品牌横向管理,1、细分市场品牌的设计,2、品牌纵向管理-业务群内不同产品的品牌组合,3、品牌横向管理-跨业务群的品牌延伸,针对不同业务群中共同的特性使品牌有所联系原有业务群分析市场推广成本分析实现品牌延伸,51,品牌延伸,有趣的年轻的可信的一致的怀旧的,A,B,C,D,E,不同业务群:A/B/C/D/E,情感特征,主要区别,品牌组合一般管理着相同业务群的不同品牌而品牌延伸是一种策略：即用同一品牌名称向不同的业务群扩张品牌延伸的机会应该建立在品牌的情感特征之上，而不是物理或产品性能,示意图,品牌延伸,52,如何使用品牌延伸,使新产品很快打开市场节约新产品市场导入的费用节约营销成本。丰富品牌旗下的产品线，给消费者带来完整的选择，给品牌注入新鲜感；有助于品牌资产与价值的提升，树立行业综合品牌。不同产品各自在市场上取得成功的美誉相互呼应声援，有助于拔高品牌形象,品牌延伸的好处,品牌延伸的局限,什么时候采用品牌延伸：什么时候不采用品牌延伸：延伸品牌没有不良联想-企业广告投入有限-原有品牌已经成为行业代名词 延伸品牌与原来产业关联度高-市场竞争并不非常激烈-在新行业不具备核心竞争力,使原本清晰产品形象变得模糊不清降低了品牌在原来市场的专业化形象节约营销成本。万一个别产品在其市场上失败，会给其他行业产品带来损失，有损综合品牌形象,53,小规模市场,品牌组合与品牌延伸-在相关性与专业性中寻找平衡,专业性,相关性,高,高,低,“简短易记”是第一要务,客户不可能记住超过七个字的品牌 用知名品牌、联合品牌在不同场合以不同的方式出现是帮助顾客有好记性的办法,垄断市场,54,4、品牌垂直管理-树立核心品牌,根据客户特征、企业使命使品牌具备深层次的含义明确企业战略目标确定核心品牌明确企业诉求,品牌垂直管理,1、细分市场品牌的设计,2、品牌纵向管理-业务群内不同产品的品牌组合,3、品牌横向管理-跨业务群的品牌延伸,55,品牌的垂直管理-核心品牌通常与产品品牌组合使用,在产品的外包装上.,在产品的正面 在产品的背面,在电视广告里,第一秒 在最后一秒,56,核心品牌通常以公司名称为载体，包含企业理念加以诉求,57,现代品牌战略与管理现代品牌概要现代品牌战略框架及流程现代品牌管理,58,品牌延伸 2-空调,品牌延伸 1-手机,1999年：*中国最大的冰箱、洗衣机制造商,2002年中国手机市场排名,2002年中国空调市场排名,-海尔纽约是最被权威人士看好的人寿保险公司之一,在距离过大的产业使用 核心品牌与专业性品牌 联合使用是符合实际的 品牌战术,在距离过大的产业直接 使用品牌延伸已被海尔 证明是错误的品牌战术,在距离相近的产业直接 使用品牌延伸已被海尔 证明是正确的品牌战术,海尔案例,资料来源：海尔网站，中国家电协会报告,树立核心品牌,59,品牌管理应注意以下准则之一,根据市场调查的结果对各品牌进行定位，并利用市场研究的结果不断改善品牌定位；开展详细的市场研究，以清晰地掌握目标消费群的购买行为、兴趣所在、消费态度、生活方式等信息，从而作为广告宣传的基础；设置管理品牌所需的一系列品牌测度指标，并持续监控自己品牌和竞争态势的发展；时刻关注市场，并对消费者需求变化做出快速反应。,依据各品牌不同的核心信息进行单独的广告宣传，从而增加各品牌间的差异性；开展广告效果测度，并根据测度结果调整广告宣传；为每个品牌提供充足的广告预算以确保目标消费者听到足够多的“声音”。,品牌管理的客观性,品牌管理的独特性,60,品牌管理应注意以下准则之二,确保所有市场行为都产生与品牌战略定位相符的外部效应并为这种定位做出贡献；建立强大品牌认知度的努力不仅针对消费者，而且包括所以营销、销售人员、代理商、终端人员等；在制定价格时应将各品牌进行同类产品的比较，以便发挥协同效应并避免内部定价的混乱误导消费者；在单个品牌外部形象不受负面影响的前提下，充分利用各品牌的协同效应（例如：研发、物流管理等）。,坚持每个品牌的战略地位并在实现理想定位中体现持久性建立品牌需要时间；意识到品牌定位是一项长期的任务，需要持续的监控和不断的优化；,品牌管理的协同性,品牌管理的持久性,61,讨论内容,背景分析和待讨论的关键议题迈尔对关键议题的观点陈述迈尔品牌发展战略方法论迈尔咨询简介和工作安排建议,62,迈尔咨询简介,是以战略营销咨询为核心的专业化、高品质的管理咨询公司通过与客户建立互动、共赢的战略联盟，为客户量身定做有效的营销战略注重战略创新，是可以信赖的管理合作伙伴有着丰富实战经验和良好教育背景的咨询队伍,63,迈尔本着帮助企业经营者成为杰出的企业家及不断提高企业市场价值的信念，通过与企业建立互动、共赢的战略联盟，为企业提供适合其自身特点的营销战略，并以营销战略为核心达到企业的市场、资金、技术、人力、资讯等资源的有效整合和最佳配置，激活企业内部资源和员工潜力，不断提升企业的核心竞争力，建立持久的竞争优势，实现企业的长盛不衰！,迈尔管理咨询公司一直以提供专业化的、高品质的战略营销咨询取信于企业客户,64,注重实践的战略创新专家可以信赖的管理合作伙伴,迈尔公司的定位,65,将现代企业管理理念和方法与中国企业 文化相结合为推动中国经济的健康发展有所作为帮助建立企业的核心竞争力提升企业市场价值,迈尔公司愿景与使命,66,通过合作企业成功的品牌推广帮助具有战略前瞻性的企业建立强大持久的品牌资产,发展目标,67,拥有一流的咨询团队。拥有帮助成功的知识和智慧。拥有赢得信赖的法宝咨询质量。拥有持久的事业合作的战略经营模式。拥有与客户共同工作，共同分析、探讨和解决问题的工作方法。,迈尔公司的优势,68,迈尔创建了与企业风险共担、共同成长、共创辉煌的战略合作模式，以结成利益共同体的方式协助企业更好的实施管理咨询方案。,先有成功的业绩，后有迈尔的收益,独特的迈尔合作模式,69,迈尔咨询工作流程,前期准备,项目启动,调查分析,方案设计,实施支持和培训,主要工作内容,拜访客户，了解客户需求企业负责人介绍企业情况，就存在的管理问题提出咨询要求双方确定咨询课题和项目框架，达成共识根据客户需要提出项目建议书在客户反馈基础上对项目建议书进行完善双方认可项目建议书，签订项目合同,确定项目管理的组织机构，建立项目小组，确定项目负责人制定详细的项目实施计划(项目总体目标、分阶段目标、时间进度、人员要求和项目支援事宜)与客户建立联合项目工作小组，明确小组成员的职责分工，拟定相应的工作计划,同企业主要负责人深入交流，了解在业务运作中存在的管理问题根据需要进行问卷调查重点访谈，索取关键的信息资料深入现场听取现场人员意见要求和设想分析整理上述调查资料，进行问题初步诊断提交诊断报告,在同客户就主要问题形成共识的基础上进行方案设计分别就各主题模块与相应的业务职能部门进行沟通举办专题研讨会提交最终的方案报告，进行报告发布会，并对报告内容进行答疑解释拟订方案的实施计划,向客户提供方案的实施培训根据方案实施状况对实施计划作局部调整和细化帮助客户解决实施中的难点问题实施过程监控和支持，确保实施效果,70,张元生 先生 上海迈尔管理咨询有限公司常务副总经理，战略营销管理专家，美国营销协会（AMA）高级会员,清华大学资深MBA，高级咨询师。在品牌建设、战略营销、销售管理和品牌资产运营等领域进行了广泛而深入的探索，曾提出“商客零距离营销模式”和“全程知识化营销策略”，在信息通讯、医药保健、食品饮料等行业具有丰富的营销实战经验。,迈尔咨询专家团队,71,汪永辉 先生 市场营销学博士 上海迈尔管理咨询有限公司资深管理顾问。参与伊犁、东阿等上市公司市场营销咨询项目。在品牌战略、营销组织设计、销售管理等领域进行了广泛而深入的研究。在信息通讯、医药、食品饮料等行业具有丰富的营销实战经验。,72,王伟，欧洲著名商学院IAE工商管理硕士MBA,美国BQR管理质量协会注册会员。曾经就职于IBM、欧洲MONDRAGON集团、罗兰贝格国际咨询公司。历任亚太区客户经理、中国区市场总监、高级咨询师等。服务客户大部分为跨国公司以及国内大型企业，涵盖汽车、电讯、商贸、金融、大型机械制造业、房地产、快速移动消费品、家电、物流供应链、电子商务等领域，擅长战略分析与制定、业务单元发展方向策略、渠道与品牌体系构建、市场竞争策略与营销体系构建、供应链战略整合。主持或参与过的咨询项目有：朗迅、福特汽车、阿尔卡特、家乐福、欧尚、徐工集团、金龙客车、罗莱、九龙集团、新居制药等,73,秦杨勇，安徽大学，企业管理学士.擅长以波特价值链理论为轴心，实施BPR技术；以流程为基础的组织设计；以流程为核心的工作分析与岗位设置；战略性绩效管理系统建设，运用BSC界定KPI，并运用关键结果区域法设计GS指标，弥补BSC的不足；以计算机为平台的岗位评估；熟练运用“宽带薪资”设计的方法。曾主持久隆集团薪酬管理系统建设；徐工集团机电有限公司人力资源体系改造；沈阳妇儿医院管理系统再造；沈阳八院管理系统诊断；沈阳二院管理系统诊断及中铁十三局五处四建公司人力资源系统改造等。,74,朱晓庆 先生 上海迈尔管理咨询有限公司研究发展部经理，动态市场研究专家，高级咨询师。在市场竞争驱动与企业战略变革整合方面进行了长期探索，并先后为众源实业、西安御苑公司、上海创势商贸公司等企业提供了市场研究和管理咨询服务，具有扎实的市场理论知识基础和丰富的企业咨询经验。,75,王 凡 先生 上海迈尔管理咨询有限公司市场部经理，营销组织与监控专家，咨询师，南京航空航天大学管理硕士。精通消费品行业分析、诊断、品牌运作及日常经营及管理工作，曾先后就职于熊猫电子集团、脱普企业集团(中国)有限公司、美国芙一日用品(中国)有限公司等机构，在食品、日化、电子等行业销售管理和市场运营方面具有丰富的经验。,76,让我们共同努力，促进恒顺的腾飞！,