企业新产品开发的构思.ppt

海纳百川藏书博览,简装书库社会科学总论：社会学、,人口学、管理学、人才学、,决策与智谋（管理学）,新产品开发,04,MBA 必修核心课程编译组,上海市黄浦区教育信息中心,第四篇评价第八章概念评价系统在这里，我们有必要重述一下在第一章中已提出的一个观点：本书中所讨论的任何一个新产品管理步骤，在实践中不是各自为营、分开进行的。例如，我们在第三篇第七章中讨论了构思；在本章，我们将要讨论概念评价方法，然而在经营管理活动中，概念评价比构思发生得早，并随着初始创造性设想的发展而发展。即使在产品进入商业化之前，我们都得进行概念评价，而且在产品完全进入市场之后还得继续从事这项工作。图 给出的是一张产品创新活动近似的工作时间表，它很清楚他说明了上述的观点。在本篇，我们将对整个评价系统进行讨论，但我们不能误认为各个要讨论的评价方法在实际工作当中就是按此顺序进行的。评价是一种判断，即通过对比和比较的方法来判定产品的价值，因此，对于判断的目的，我们必须清楚，然后，我们再来考察在评价工作中可能遇到的困难，它使我们了解到，为什么评价工作是整个新产品开发过程中面临麻烦最多的地方。给出评价的目的和条件后，人们可能猜想我们将继续讨论雇员的组成、概念测试、市场测试和其它一些问题，但这些只是一些特定的评价工具，而且还有一个专门的管理系统来对它们进行研究和应用。当这个系统给出之后，我们再来逐步地考察这些评价工具，同时还引证一些现行的观点。当然，没有企业会使用所有这些工具。所以，我们将重点讨论企业的决策准则，即找出各种手段的优点和弱点。我们将反复地提出这样一个问题：这种手段在什么时候最适用？,战,略,设,想,设,想,评,价技术开发（初步）营销计划（投放前）,改进（投放后）,（投放）,图 8-1,产品创新活动时间顺序表,顺着这个思路，对于各种评价工具“组合”在一起的各种评价方法的实例，我们将使用不同企业实际使用的各种评价系,统来加以说明。,第一节产品构思评价的目的,如果一个企业为评价新产品构思而要开发一个适宜的系统，那么，它就应该知道这样一个系统的目的。这个目的相对于通常的感觉而言，范围更广，复杂程度更高。例如：,除去亏损大和必定亏损的产品；指出潜在的、盈利大的产品；提高整个产品创新工作的效率；为后续工作提供指导；,维持新产品开发活动的平衡。,一、除去亏损大和必定亏损的产品,任何管理部门都不希望销售那些没达到预期盈利目标的产品。不这么认为是错误的，因为它会导致人们把目前的盈利错误地认为是由于管理达到理想状态的结果，或者使得评价系统过于严格以致干将许多具有临界亏损的潜在盈利产品剔除掉。但任何一个管理部门都想避免出现艾迪塞尔（）牌汽车、科芬（）透气合成革和 牌计算机这类不成功产品的情况，因此，任何新产品评价程序的关键目的在于指出那些将给企业资源造成财务危机的新产品，设想任何新产品看起来都应当是有希望的，而不是无希望的。由此可以解释在市场研究中一些力求纯粹的人对概念测试进行的批评为什么是不公正的这一说法，其理由是这些人忽视了大部分的研究工作都是为完成上述目的而设计的，也就是说是作为完成这一艰巨的任务的一个无情的手段。,管理者偶尔也会冒巨额亏损的风险，假如某新产品是一个有巨额潜在盈利的产品的话。不过这点很难做到，因为失败将使管理者丢掉饭碗。但它却对早期的经营者不构成威胁，后者常常会为了巨大的成功而甘冒风险。二、指出潜在的、盈利大的产品,许多设想的产生是毫无根据的，这种情形在那些主动寻找现代构思方法（诸如品质列表、方案填写、矩阵开发等）的企业更为常见。,所以，评价人员必须寻求有潜力的产品，而且，必须使用有建设性筛选而不是仅仅对亏损产品进行消极筛选的评价系统，我们在后面将会发现，否决一个盈利产品所付出的代价要比否决除了巨额亏损之外的所有产品的代价还要高。有时其代价高得使真正有价值的设想都被搁浅了，结果更富于进攻的竞争者则会占领这个大市场。,三、提高整个产品创新工作的效率,评价的全部目的通常被认为是突出巨额亏损和巨额盈利产品。但这种观点是有其局限性的，它对新产品管理工作中最困难的阶段有极大的危害。,图 给出了新产品支出模式的常见形式。尽管我们在后,面将讨论这种模式的各种变型，但它仍可作为大型资金决策是在新产品开发过程后期来做出的一个证据。任何一个这类的决策都需要由评价工作得出的专门信息，不过，这些信息也是在变化的。因此，审批一项制造产品的决策时，应了解该项目的价值所在；花费巨资作电视广告时，其决策必须以市场敏感性的评价作为基础；如果考虑到一项建立几个生产设施，而且不是按照产品的合同组织生产的决策，就必须详尽地评估新产品的生命周期。,因此，评价工作不仅要对每一个项目的最终盈利能力进行财务预测。而且在新产品创新过程中要留心每个决策所要求的条件。,四、为后续工作提供指导,近几年来，消费者行为分析和数学方法的应用使概念评价技术如虎添翼。例如，偏好研究、品质分析、感觉描述和因素分析等方法，还有不仅能用于评价而且能对未来活动方向、市场目标以及市场定位提出建议的评价决策数学模型。一些构思技术本身就是一些评价技术，反之亦然如此。,描述整个产品创新过程的一个方法是把该过程看成是形式、需求、技术三者的统一，最初的构思往往只是其中的一个。例如，需求导致可擦掉墨水这一概念的出现；这一构思就需要运用技术和形式将其演变成擦写板，而慢干墨水技术可能首先被推出来了，它的产生多半如上所述。,在新型钢笔开发的各个阶段，评价为其他方面的工作人员提出建设性的意见。例如，设计的某些分析方法不仅可对一组产品的品质进行评价，而且可产生和评价不断变化的产品品质。,评价所演的角色在行业领域内已广为接受，在那里，把市场调查和下游匹配结合在一起，使评价和预测进一步的开发和营销活动成为可能。对于所有类型的产品，对最终财务核算进行灵敏性分析不仅有利于财务决策的及时进行，而且还突出了应急计划的使用时机。,五、维持新产品开发活动的平衡,许多人把新产品概念评价看成只是对特定的构思进行的评价工作，然而，在大多数企业中，多个构思的评价是同时进行的。有关研究与开发的文献中都把此时的项目评价当作一项业务。虽然项目评价是分开进行的，但项目的接受、推迟、否决都得和现行的和预期的项目放在一起全面考虑（见图）。,研究与开发得出的结论适宜业务决策模式新产品建议的采纳或否决没有一个是由它们自身所决定的。在进行决策的时候，必须考虑新产品在中等程度以上的盈利组合、风险组合、设备组合、时间组合和多样化组合中所处的位置和地位。这些问题在可能的范围内是作为战略的一部分来确定的，这在产品创新大纲中还要进行细致地讨论。但并非所有的问题都能如,此。,在早期筛选阶段所采用的评分模型经常使用业务评估，不过，在这阶段所接受的一些项目，在后面的评价活动中可能将会被剔除掉，从而，在这里得到的业务组合并非一定持续下去。,另外，这里还隐含着组织的问题。例如，一个新产品是改进型的，还是由原产品派生过来的，是进入本地市场，还是要打入外地市场，这些就决定了单个项目所处的四种不同的地位。由于企业是共同使用某些资源和设备的，所以，对某个部门是理想的项目对整个组织来说却不一定是一个理想的项目了。另外，诸如研究与开发、制造、财务这些职能部门也都要通过各种组织行动使他们的管理得以优化。,六、其他考虑,我们也许已经注意到上面所列的目的中没有包括新产品盈利能力的最佳评估。换句话说就是评价是否能排除所有低利润产品，而不仅仅是只排除了亏损大和必定亏损的产品？是否评价系统的目的在于只接受那些能满足企业盈利尺度的新产品？这个问题存有争议，而且某些管理者甚至把它作为评价的一个目的，但大多数管理者显然不这么认为。很少有管理者希望所有的产品都能获利，大多数管理者所希望的是剔除掉亏损大的产品和必定亏损的产品，而把其它的产品作为潜在盈利产品而进行开发。由于我们不能准确的预测产品投放市场后的结果，因此把一系列新产品同时投入市场的做法似乎是一种明智之举。如果少数产品失败了而大多数产品成功了，那么，获得的利润足以弥补失败产品所造成的损失。,评价系统的另一个要求是尽量避免拖延新产品开发的进程。随着时间重要性的与日剧增，时间和资金就构成了对新产品成功的最大威胁。很显然，评价系统拖延了开发时间将给新产品的生命力造成极大的危害。,有趣的是，评价系统本身几乎不可能被评价。评价工作人员是在事实根据不足、主要依照对现实状况的估计与判断，以及更多地依据对未来的预测和假设的基础上进行工作的，即使外部变量役发生随机变化，某些预测也不可避免的存在着一些错误，因而，评价结果不可能都是正确的。,因此，当今优秀的管理者对评价系统输入的兴趣似乎比对,评价系统输出的兴趣要高得多。,第二节问题与困难为使做出的评价能满足企业及其战略的要求，评价工作人员正努力地尝试那些并非很容易的办法。由于存在着诸如所有的关键的要素在本质上的不可预测性，人为因素、外部力量的压力、过时信息带来的问题以及近年来发展起来的评价技术的性质等问题，从而使得这些工作难以实现。这些因素支配着那些实际存在着的评价系统和过程，而对那些将更受欢迎的评价系统和过程来说就显得毫无用处了。一、所有要素的不可预测性不幸的是，每项新产品的决策似乎都是基于预测而做出的。因此，开发人员直到新产品被确定之后很久，才能知道该产品最终精确的物理特性、成本、分销状况、促销的成效、潜在用户的反应和使用类型，以及在市场上所要面临的大量的环境因素。研究与测试可以用来解决这一问题，但它得到的每项结论实际上仍是预测的。我们可以甲一个能表现为最终财务评价形式的典型的假想收益表（见表）来说明这个问题。当然，该表中从单位销售额到净现值的数据，没有一个是完全准确的。为完成财务总表，新产品管理者不得不对竞争反应、政府和贸易机构的意见和裁决、技术和管理人员的创造能力、协同合作的影响以及其它企业预测水平等问题做出预测。实际上，某些人曾认为，方案的筛选必须做为评价工作的一步得以实施，而由于方案本身就带有预测性，因此，它必须随数据的发展而有所改进。,美元,初期利润,估计收入估计成本,实际利润,项目选择,时间,产品投放,图 8-4,新产品开发期间的收入和成本预测,在图 中给出了几种预测错误的模式。不过，这些模式,都是在事后进行的，很少有人会有意识地低估成本和高估收入，但是，政府的规定通常比想象的更繁杂这一事实，使得预期的项目更难得以实现。,完全有理由说评价相对其它任何管理决策而言，不完善的,预测技术对它影响更大。,二、人的因素,任何一个有经验的管理者都能举出一个靠成功产品而荣升为经理的人，但更多的人却能说出几个由于主要产品失败而失掉饭碗的人。,新产品决定了利润和收入的水平以及职业的选择，同时，它还对自身有强大的影响。新产品开发活动除了收购企业的管理活动之外，比其它任何创新活动更显得不连贯。有时，在同一人身上产生对新产品希望而又排斥、寻觅却又抵制、赞扬而又批评等相互矛盾的想法。产品决策是企业战略决策中最重要的一个，并渗透到管理部门最薄弱的目标体系中。,在实际工作中，为实现战略目标而设计的许多业务政策、组织安排和评价技术等都被加上了感情色彩，如利用新产品的支持者来反对对初期构恩评价的异议；但也有摒弃这些感情爪葛的企业，例如，他们让营销人员来完成部分产品测试工作，而避免全部工作由技术人员承担。,在新产品开发中有经验的管理者们知道由人的因素而导致的危险和价值，并针对这种情况来设计他们的评价系统。一个新食品公司的经理相信本公司的任何一个职员都对正在考虑的新产品开发表现出极大的兴趣，因此，他把企业的每项重大决策交给与此无利害关系的第三者来完成，这也许是在特殊情况下不得已而为之的措施。但人的因素在所有新产品评价系统的设计活动中，都得做为重点考虑的问题。顺便说一下，由第三者来决定企业的决策不是一个安全而又简单的解决办法。,三、外部力量的压力,产品开发人员对外部力量对未来的影响采取悲观的看法。例如，通货膨胀影响了成本的估计；需求的被动限制了研究和开发工作的进展；工艺设备的发展正日益地超出预测；竞争者的反应更迅速；迅速崛起的产业联盟能带来一系列的不可预测的竞争等等。,外部力量作用的后果给创新系统的成本降低、“无必要”步骤的剔除、灵活力量和应变能力的改善以及决策的迅速完成等施加了强大的压力。它要求在外部因素改变之前做出迅速的决策，不过，这样做可能会影响评价系统的完整性。我们已经获得了一些有关评价的新技术。例如，实验室试销技术已经解决一定时间、一定成本、通过竞争使传统的试销技术的不足得以展现的问题。在对评价系统做了进一步的完善之后，也许更多的评价技术会因此而产生，但也会出现越来越多的产品不经评价就匆匆投放到市场中去的现象。,四、资料过时问题,在底特律，汽车爱好者们注意到福特汽车公司在“爱迪塞尔”牌汽车失败之后，已推出了一系列成功的新型汽车。福特公司成功的决窍在于其评价系统中有这么一个方面：在一种新型汽车的开发过程中，公司总和消费者保持着经常的联系。在电视广告停播的几周年，公司在购物中心就“野马”牌汽车进行顾客咨询，因此，有的人也把“爱迪塞尔”牌汽车失败的原因归结于缺少这方面的研究。,这就牵扯到资料时效的问题。尽管这些资料在收集时是准确的，但随着评价和技术水平的发展，这些资料就丧失了它们的准确性。因为评价的各个阶段是作为增强先前收集信息的可靠性而设计的，所以，资料虽然陈旧了，但还不至于到完全不可靠的地步。一位开发人员最近说，他对一个完整的五年净现值资主流表进行研究，首先在表格中用铅笔填入估计数，然后通过分析将这些铅笔字改写成钢笔字。不过往往在他完成这张表之前，早先填入的钢笔字已经不准确了。,一个好的评价系统，应该是能够对易变资料进行重复评价的系统。但没有任何评价系统所做的评价是样样都准确的。,五、新技术的复杂性,过去，对各种评价技术在产业界中应用比率的研究进行得很少。在没有决策委员会的公司，要发现这些信息是非常困难的。这里有一项研究结果值得注意，即诸如决策模式这类太复杂的现代新技术在开发经理的工作中没起到什么作用。复杂技术无效性的原因，在早期的研究中没能得到解释，但一个合符逻辑的看法是它可能缺少必要的资料。当然，缺乏资料的状况不是一成不变的。事实上，许多企业已采用实验室试销的方法为多种可以用在销售和财务预测的数学模型提供数据。但因耗资太大，一些有经验的人认为它们不可能得到广泛应用。当然，这方面的大量培训仍需完成。要取得技术、资料、资金和态度的一致性决非一件容易做到的事情，目前还需要进行很多的工作才能做到这一点。,六、其他考虑,这样，以上所述的五点给我们提出了一系列的问题和困难。产品革新经理为适应这种情况而倾向于做三种工作：第一，他们对他们的新产品战略进行再考虑以保证这场拉锯式的竞争至少是在本地区范围内进行。第二，为对得到的模糊不准的资料进行更好的判断，他们不断地寻求基准点和一些具有启发性的例证。第三，他们在任何时候，都不让资料或“事实”远离那些能判断其真伪的人，并且按这种方法来进行组织安排和人员设置。,这里能讨论的任何系统都为判断做了大量的准备工作。当然，对几乎每项重大的失败，通过分析都可以发现每项失败都是由某种错误的判断和推理造成的。企业也能发现一些统计数据有很大的错误，如某项调查得到的结果、某项销售预测、某项技术成效的预测和某项目成本的预测等等。,我们在这里强调评价的这些问题和困难的原因是对它们处理的好坏将影响后面工作的开展。除非对这些问题和困难有了充分的认识，否则，大部分的评价过程就显得有点画蛇添足了。,第三节评价系统,在明确了目的和问题之间的关系以后，我们能很容易地看出，评价活动不应理解为仅仅是一次行动，而应把它当作一个程序或一个过程，或最好把它作为一个系统来理解。,一、评价系统的性质,评价系统在不同的情形下有着不同的表现形式。勒维斯戈斯林（）在 年首次在新产品管理领域内认真地把整个评价活动看成是一个系统，并用系统的方法来分析它。紧接着，佐普斯（）在 年回避了戈斯林所利用和选择的目标和关系的系统概念，把系统分析定义为“一套为取得最终成功而对资金、人力和资源这类基本要素作最有效的组合与安排的协调性程序”。他通过把何时和如何利用现有资源作为研究重点，对“施乐”（）牌静电复印新产品开发系统进行了描述和介绍。,把评价活动看成是系统的观点在一些次要项目的评价活动中也得以应用。评价系统是以同其它职能的统一体的形式存在着，同时，它本身也是由人员、资金和评价技术等构成的统一体。,图 给出了一个评价系统的实例。图中第一列中列出的是非评价活动；中间一列列出六种主要的评价活动方式；第三列列出了每一评价步骤中通常采用的特定评价技术和手段。这个系统反映了几个主要思想。第一，在有产品之前，评价系统就已经被确定了。企业对新产品总的战略取决于对企业及其通常所处情况的评价，在这点上的问题是：在我们发现和开发的新产品中，哪种产品可能盈利？如果我们对此有把握，并有说服力的例子，则企业的开发人员可从众多的具体方案中直接选出好的方案来。例如，一家企业只愿开发出消费者认可，愿意承担开发费用，企业的销量有保证的产品，那么，由于顾客已经帮助企业完成了前期筛选工作，企业就无需考虑筛选这一评估环节了。,开发活动战略计划构思产生收集事实与概念开发技术开发商业化,评价任务方向我们应朝哪个方向发展？初步评审这构思值得筛选吗？精筛选我们应当致力于发展它吗？进度报告我们使它进步了吗？如果没有，我们应当继续努力吗？市场测试我们是否该销售它吗？如果是，怎样销售？回 顾,评价技术产品创新大纲市场描述直接判断反应初步市场分析构思测试检核表形象表评分模型草案审核样品测试概念测试产品使用测试态度调查控制性销售价格波动测试实验室试销市场测试经济概述展销,图 评价系统评价系统的第二步骤是预选。这一步骤的主要目的是决定某种设想是否值得筛选。某些人认为这一工作是一种粗糙的筛选，从而反对这步工作的作用，认为它是没有必要的。这种观点对于那些新产品前景受现有市场形势及技术状况限制的企业来说可能是正确的。另外，创新很少的产品可以直接进行全面筛选。然而，我们将在后面看到，某些企业所受的限制很少，并且目前所用的这种复杂的筛选过程同 年前使用的简单检核表大相径庭。在没有对具体设想进行开发，以及没得到对市场和顾客的初步印象的情况下，进行全面筛选工作是不可取的。第三，营销决策不是在全面筛选期间决定的。在这，需要解决的中心问题是企业是否将致力于实施正在评价的设想，营销决策要在企业对新产品有了更明确的认识之后才决定的。销售的产品同通过了筛选的设想之间的吻合程度是很小的。第四步工作实际上是一组评价工作。这有两个原因：（）企业实际上经常对新产品原型的几种式样的产品进行开发工作，而且，在进行下一个产品开发之前，企业需要对每种形式产品的相关情况有所了解（如表 中开发“施乐”复印设备,1,整,所需的产品形式表）。（）技术开发工作是相辅相成的，一种新发现会导致另外一种新发现，不过，如果发展方向改变了，那么在原方向上所作的努力就毫无作用可言了。另外，图 中还显示出成功的技术开发将导致商业化的进行。商业化就是对“我们的产品非常好，我们可以销售它吗？”这一问题做出决策。产品试销可以回答这个问题，而且，只要试销成功，全面的销售也就可以进行了。试销过程中的财务活动是由所谓的经营分析和经济分析来组成的。如果商业化的进行没有受到今人沮丧的财务分析的影响，那它将一直持续下去。最后，图 中所示的评价系统还指出了一个常被人们忽略的活动，那就是事后的分析或者是“回顾”。这项开发工作应该进行吗？这种产品应当销售吗？这常常是企业政策上的争论，但这是不应该的。事后分析的目的，不是找出相应的人来承担责任，而是为防止同样错误的出现而对评价系统进行研究。一家大拖拉机公司的新产品经理不允许把事后分析作为一种正式的调查来进行，因为他认为不应该把时间“浪费”在对过去工作的回顾上，不过，大多数新产品经理都愿意进行事后分析。,表 8 1,“施乐”标准开发模型,模,型,数,目,同最终结构的关系,1.实验室工作品固定装置2.工艺可行性实验板不完整3.产品可行性实验板完4.工程模型(任选的)5.早期样机(任选的)6.样机模型7.早期生产模型(由制造部门生产的样机)8.初期成品9.成品,1 21 22 61 121 1212 2450 1001000 以上,同设想产品的尺寸、形状和输入、输出最优化无关。主要强调功能。因产品设想的形状无太多的关系。目标是功能化。开始接近产品形状。还没使所有特点具体化。工业设计与样机仍然是分开的，基本考虑了产品的检修和保养模拟最终产品设计。实现了几乎所有的特点和功能，初步考虑了工业设计与人的因素。增强了运用性和易维修性。可供初期现场测试或潜在市场探测使用。完成了最终产品结构的板面和控制品供技术保证部门和工程评价使用的模型。对易维性、适用性、可靠性做决定性的评审。根据现场试验和技术保证部门评价而做出的最终结构设计。最终结构。用于最初的设备测试、市场介绍和施乐服务中心测试。投放全国的产品形式。用于大范围的销售、维修服务和消费品供应。,一家活跃在美国新产品领域的研究和咨询机构新产品境界公司（），提出了一个与上述系统类似的，但有一些变化的评价系统：,共同的目标和新产品大纲导致类属确定和类属探索，它们允许概念形成和概念测试，而这又导致创造性的开发、概念的深化、技术的开发和最终产品测试，这又引出广告计划、试销和全国范围的销售。,这种方法在包装消费品中的适用性似乎要比对耐用品和工业品的适用性要强。不过，它仍提出了一个关键的思想：评价活动不是一次行动而是一个过程。在将评价工作具体贯彻的整个过程中都得牢牢记住这点。,丹瑟弗茨杰蕊德标本公司（）提出了一个它认为对食用产品有效的评价系统，这个系统共分为 步，需历时 十月，花费在 美元左右。从给定的一系列产品初始设想中剔除掉明显亏损的产品,设想，然后再开发余下的设想。,进行质量调查（注重群体的），历时 十月，花费,美元。,转向消费者，在此期间，公司已有了大概的广告和产品,包装形式设想，进行更加深入的概念评价。,致力于研究和开发，历时 个月和花费 美元，从,而得到一个能供消费者试用的产品。,产地试销，需历时 个月，美元。,如果产地试销成功，则在全美 的地区进行试销，最少,历时 个月和 美元的费用。,进行区域性的展销会或直接在全美范围内推出。展销会,可能另需支出 美元的费用。,二、系统的应用,在图 中给出了评价系统是怎样把营销计划的制定同产品开发联系在一起的。产品在初次被考虑时就得到了一些品质，而且，如果企业有一个优秀的新产品创新大纲，这一获得品质的过程将更短些。例如，宝碱公司（）的宗旨是开发能在杂货店中出售的低价格、需重复购买的商品，因此，其开发的普林格尔洗涤剂甚至在被考虑之前，就已经具备上述性质了。普林格尔营销计划的成功也是基于上述同一战略的。,评,估,活,动,构 思,营销计划演进概念测试基本战略测试修订早期经济状况产品测试实际计划市场测试最终计划试销,产品演进基础作用草案结构原型过程和设备计划试验性产品装配大量制造的产品定型产品定型产品,修订市 场图 产品与计划的开发过程所以，我们可以说，开发过程实际上是技术和营销之间的一种并列和交错的活动。评价系统的输出是一个产品和一个计划，两者缺一不可。把技术和营销联合起来进行评价是评价系统的任务，并且如有可能，它将把这一协调工作进行到两者同时结束。自然，避免出现卖不出去的产品是我们所做的各项工作的目的，但虚假情况仍会出现，它们在化学家为其找出合适的配方之前就制作了在电视系统中播出的广告。对决策至关重要的评价在任何特定时刻所作出的评价和随之而来的决策及其相关费用（支出或成本）则构成函数关系。在此，决策及其费用是评价的函数。布茨（）、艾伦（）和哈密尔顿（）给出了一条新产品累计费用曲线，如图 所示。图中还给出了另外两条曲线，一条是初期支出大的情形，另一条是初期支出少的情况，初期支出大的情形是一些高技术产品，如计算机、光学仪器、药品等等的典型情况或者企业必须获得某种具有实在价值的产品开发权的情况。初期支出少的情形适用于那些初期电视广告费用占较大比率的技术含量低的包装消费品。我们能很容易地看出，在评价的整个过程中，其详尽程度不能一成不变。一家制药公司，首先进行的是新产品的市场分析，然后才花费数年的时间来开发和测试这种产品。这类企业,A,极少进行市场定位和其它复杂而又费钱的测试，最终的经济分析对他们来说几乎是浪费。相反，同一家公司的专卖部门却能够为获得一个适用性强的配方而付出数千美元来进行市场测试而将其定位。评价系统反映了经特定评价后所做决策的本质及具重要性。风险矩阵,决策应是如果产品投放市场,A否决计划,BB 继续下一步评价,A,将失败,A,A,B,A,B 将成功,A,B,B,B,图 每项评价的风险盈利矩阵注：和 方格中是正确的决策，和 方格中的决策是错误的，但它们有不同的成本和概率问题。“信息价值”概念是考虑评价系统的另外一种方法（见图）。在图 中，方格表示的是，从 行看，产品销售是失败的；从 列看，对产品的评价是否定的。所以，在 格和 格中表示的产品得到了正确的评价。然而，由于我们在对 或 进行评价时，并不确切地知道所做的评价是正确的，因此，风险分析就引出了概率这一个问题。它帮助我们解决在有众多疑虑的条件下，究竟倾向于做什么的问题。其答案在于作出批准或放弃的决策之后，所带来的持续盈利或亏损上。如果一个将会盈利的产品被否决了，如在 格中的项目，那么，企业将会失去这种产品所带来的现金流量贴现：而另一方面，如果一个最终会失败的项目被批准了，企业将遭受到开发资金的损失以及最终退出市场的后果。然而，关键在于造成一系列亏损的评价只有一个，也就是导致商业化和营销决策的那个评价。类中所有其他的评价方法，只是造成下一个评价前的成本损失，所以，一个 类型的错误评价的“成本”是相当有限的，特别是同一个成功产品带来的盈利积累相比，更是如此。不过，这些成本也会由于随后渴求于开发资金的绝妙设想的利润取得而有所增高。把可能的结果放人表中，就会产生如下的情形：,如果放弃,成本/利润,结果,如果继续,失成,败功,OK$1 000 000,$1 00 000OK,这些数据表明了评价系统的一个基本原理：如果系统没有明显的变化，除非成本差额强烈地否定了成功产品的实施（如上述数据的 倍），否则评价系统将把对亏损和盈利产品的评价持续到最终的商业化决策。是否如此，人们可以讨论，而且也有一些方法不赞同这点。这里有一点要强调一下：任何一个单独的评价都在回答这样一个问题，应该进行下一步的评价工作吗？只有那些先于重要财务分析的决策，才可能对项目进行否决。,皮尔斯伯里（）公司所遭受的一些失败给上述现象提供了一个相当典型的论据：该公司曾开发出一种叫作“苹果易脂”的新产品，但在最终，由于苹果的提价，公司只好减少原有测试产品中的苹果含量，消费者不喜欢公司这种最终的改变，从而，产品失败了。“植物酸乳酪”也是由于人们不喜欢这种设想而失败了。含糖烤豆也不例外，因为消费者显然希望由自己来加糖。,但在同一时期，皮尔斯伯里公司对冻馅饼进行了调查。发现其失败的原因是馅饼壳的问题。为此，公司开发出一种新的馅饼壳，并取得了制造专利，并以托弟罗脆皮冻馅饼的名字在市场上销售。目前，这种成功的产品每年的销售额估计达 万美元。问题是，上述失败的产品有那么多种，其中也没有一个产品的成本超过了 万美元，那么一件成功的产品能否弥补所有失败产品的损失？,一个企业的评价系统应该能够处理成本和成果两者间的关,系问题。,正在评价什么,正如图 中给出的评价活动的六个阶段的六个不同问题那样。评价本身在评价过程中也会因阶段不同而发生相应的变化，这也是上述分析中可以得到的结论。,从历史上看，有关评价的讨论，都要求一个初期和后期的经济评估。在最初考虑一个项目时，人们都想得到一个收入的估计数，这也体现在评价系统是由日益严格的财务审核所构成这点上。另外，评价系统的任务在任何时刻本质上都是相同的。,工商企业实践所需要的似乎是一个不同于上述所述的评价模式，这个系统是对那些只要成功就能带来盈利的事件或活动进行评估。一家羹汤公司问道：“消费者对花生黄油汤这一概念感兴趣吗？”。因为这家公司相信，只要人们喜欢这个构思，那它就能生产和销售这种汤。接着，公司对这种汤是否味道鲜美进行评价；紧接着公司要问这种汤的生产成本能否很低；最后，公司再问对这种汤的广告宣传是否恰如其分。,评价活动中的每一步都同预测该公司将做某种事的可能性或确定企业已做了哪些享有关。这些评价步骤能否很好地执行决定了公司的总的经济状况。,所有这些情况表明，概念评价的关键步骤是随企业的不同,而不同的，取决于在不同的企业环境下成功的新产品管理活动所需的必要的投入。某家企业，比如一家银行，将会对一项新的服务对组织形象的影响进行仔细的评价，而对其费用和职能的有效性却极少顾及，因为这项服务可能在别的地方得到成功的应用。一家小型娱乐公司很少关心某种新式玩具对其形象的影响，而只关心这种玩具的销售量。同一企业的两个或两个以上的部门也会以不同的方式运用整个评价系统，同一经营单位的不同小组也不例外，例如，产品改进小组和产品系列扩展小组。,产品设想的评价程序是因具体情况的变化而发生变化的。决策环境,几个关键的心理因素也影响着评价系统的进行，因此有必要对这种影响加以考虑，心理因素对早期和后期的评价活动影响比较大。,我们来考虑一下在新产品开发初期存在的典型情况。产品开发人员或其他创造性人员认为每一个设想都能成功，并付予其极大的热情与期望。但此时，构思还没完全形成，关键的技术问题还有待解决，还存在着大量的未被揭示的特性。评价系统对这一阶段的脆弱而又易被抛弃的设想来说是极为重要的。大多数的设想要被抛弃掉，并给决策以强有力的支持。渴望进行快速决策的高层管理人员被排除在评价系统之外；因概念开发要先于概念测试，时间也就不加以考虑了；使用了能消除各种非议的特定技术，反对者也因此而被审慎地排除在外了。,对开发周期的前期情况和后期情况应加以比较。虽然在后期。技术人员对构思仍表现出极大兴趣，但此时，他们的注意力已经放在了更新的产品设想上了。研究和开发人员和测试人员此时还很活跃，但创新人员也已经转到开发另一种产品上去了。营销人员此时处于主导地位，高层管理人员也在不断地加入到评价活动中。设想也在获得更大的动力。成本、职业、许诺以及竞争使整个局势非常混乱。这个时候，强有力的、已经不再脆弱的设想已经难以止步评价系统要随情况的变化而变化，变化的方式取决于第三者强制采用的某种具体而又不可更改的限定条件。产品管理者因此而会采取产品成本不超过其售价的 的这种规定，市场研究部门也会将产品测试工作持续到该产品与同类领先产品进行的隐蔽性的对比试验中取得 或更高的优势之后。这种限定在评价初期是不需要的，但由于环境及其参与者心理因素的变化，产品越接近于营销，这种限定就越显得重要了。,有趣的是，研究与开发管理者们在研究与开发过程中也发现了类似的情况。阿尔巴拉（）在 年对此进行了讨论，并在对研究与开发的序列决策制定过程进行描述时，对他所做的研究工作进行了总结。他认为在项目的寿命期间获得准确数据的可能性是因时而异的，因此，评价早期活动中，定性,分析占主导地位、而在评价后期主要采用定量分析的办法。他说，对评价初期有用的、复杂的研究与开发项目选择模型尚未被产业界完全接受，不过，全面的财务评价已经被采用了。三、补充概念我们在这介绍几个在实践中已应用了的、与新产品设想评价系统有关的概念。衰减曲线图 给出的是布茨（）、艾伦和哈密尔顿提出的衰减曲线。这条曲线给出了在整个开发周期内剩下的产品设想占初期设想总数的百分率，这个比率由初期的，降到产品投放市场时的。自布茨等的研究之后，对衰减曲线进行了大量的研究工作，其中的一部分成果已由阿尔巴拉在报告中进行了总结（）。尽管行业之间存在很大的差别，但事实已证实了衰减曲线特性的正确性。然而，我们关心的是由企业引起的差别，特别是由于企业设计的评价系统的不同而带来的差别。图 还显示出了 和 两条衰减曲线，曲线 适合于造纸行业的企业，这类企业都想尽早地把那些“在劫难逃”的设想剔除掉，而只愿为那些适合营销的产品设想的开发而花费时间。曲线 适用于服务行业的企业，这类企业的项目开发成本非常低，只有当它有明确的例证证明某项目应当被剔除时，企业才会取消这一项目。上述观点指出对某个企业适用的评价系统，对另一个企业就不一定是适用的了。这又再一次表明，评价系统的没计必须反映企业所处的形势，包括企业的费用承担战略。替代如果给出的信息流的类型和时机不能满足进行决策的需要，那么产品开发人员就得在创造替代方面下苦功夫了。事实上只有着眼于长期利益的投资收益率（）才是唯一的真正与新产品开发设想评价相关的统计数据，而其他所有的评价数据实际上都是一种替代，不过，我们这里关注的是一些更为直接、明了的替代。,真实问题产品能卖出去吗？人们会喜爱它吗？我们能降低成本吗？竞争会很快出现吗？,替代问题人们喜欢这种产品吗？在实验室试验中，人们购买的是哪种产品？它能适合于我们的制造水平吗？竞争是什么时候出现的,值得注意的是，在各种情况下，除非得到的回答能有助于解答那些不能直接回答的关键性问题，否则，得到的回答将是毫无用处的。在评价的不同阶段所采用的替代是不同的。例如，我们期,望解决的实际问题是：我们是否能够降低产品成本？替代就可能是：时刻：我们是否有经验？时刻：它与我们的技术水平是否相适应？时刻：能否得到这些技术？时刻：样品印象如何？时刻：生产过程是否有效？时刻：初期生产成本是高还是低？时刻：目前，我们能否找到进一步降低成本的方法？时刻：成本究竟多少？时刻：竞争对手的成本水平如何？评价人员花费大量心血试图找到一些能够定量和有用的替代，并着手准确地处理所得到的每条信息的替代及分析问题。没有被评价的产品是否能开发对于这个问题，我们在本篇其余几尊中都假定存在着正式的概念评价。但人们也许会问这有必要吗？企业不能注意假定某种设想是可行的，从而对这种产品进行开发吗？对总经理不顾参谋的反对而对新产品进行指挥的现象，我们应如何来看待？大多数小型企业没有任何正式的概念或设想评价程序，并且在财务吃紧时会放弃全面市场营销研究的现象确实存在。实际上市场营销研究评价的使用率是非常低的：对 231 种 新 产 品 进 行 考 查 的 评 价 使 用 率,没有进行任何形式的市场营销研究的产品进行了产品概念测试的产品进行过试销的产品完成了产品测试的产品,56.3%20.8%21.6%26.4%,然而，这些并不意味着在这里不存在评价，而只是可能没有正式的评价。在任何适当的时刻，都是要做出判断的。这里唯一的问题是如何进行判断。在本书中介绍的评价程序，其中包括可用于涉及复杂人事问题、环境困难的复杂程序和一些可用于时间、资金、人员都不足的简单程序。每个企业部得建立起自己的评价系统。例如，某些小型企业致力于进行一项最为关键的评价，同时又略去了其他所有的评价。因此，我们可以说，新产品评价活动不仅仅是小型企业在高风险情形下必须执行的一项职能活动。新产品构思评价不是一次行动，而是一个过程。它贯穿于自产品设想前到新产品投放市场之后的整个新产品开发期间的,各个阶段。更深入他讲，评价过程是由多个活动构成的复杂系统，并需详尽的安排以适应评价情况的需要。评价对诸如可能的收益和亏损、风险概率、衰减曲线、替代创造以及人员心理这类因素进行了考虑。一个评价系统的形成需对九至十三章中描述的各种评价手段加以研究，然后从中选出合适的手段，并将它们结合在一起，形成一个评价系统，而不是一系列支离破碎的评价活动。,第九章评价工具：大纲和预选,在本篇中所涉及到的评价手段都已是由来已久的，并且他们本身也是一些值得研究的课题。象试销、概念测试、实验室测试、全面筛选以及财务评价这类评价手段都是必须用一本书才能论述清楚的问题。因篇幅所限，我们在本书中对它们只能是有选择性地加以讨论，为以后再深入的研究提供充分的参考。,遗憾的是，许多评价手段在行业应用中是以不同的方式出现的，因此，他们的界限通常是不易划分的。例如，样品或概念测试应在什么时候转变力产品使用测试？小规模的市场测试什么时候才进入试销？,同样，企业下会单独使用某种评价手段来进行他们的评价工作，其评价系统通常是两个或甚至是三个评价手段的组合体。例