营销能力支撑元素框架设计.ppt
营销能力支撑元素框架设计,2003年12月1日,1,通过营销能力诊断，我们发现了中国电信营销能力所存在的问题。综合来看，由于以下5个主要能力支撑元素的不足，导致营销工作达不到理想的效率和效果。,通过营销诊断能力，明确营销能力在那方面存在问题,通过能力支撑元素分析，了解问题的主要成因,技能1.人员缺乏有关技能来有效地执行市场活动,影响营销能力的主要元素,IT支撑4.缺乏支撑系统的保障,流程3.缺乏规范有效的操作和管理流程,组织2.缺乏清晰的岗位、职责和 KPIs,信息5.缺乏数据与分析方法,2,我们对中国电信的营销能力现状作了进一步的分析，证实了营销能力不足的成因是缺乏了必要的支撑（又称为能力支撑元素）,缺乏大部分客户数据数据过予分散,缺乏统一客户视图缺乏相关的定量分析方法缺乏有效的客户细分方法,缺乏规范的工作流程来支持营销工作中的预测，计划和评估工作缺乏新产品/产品捆绑流程和产品退出市场的决策流程,总部和省公司人员缺乏制定营销战略的能力本地网认为总部和省公司在营销战略的制定方面不能给予有力的支持,缺乏数据管理职能缺乏数据挖掘/分析职能,缺乏规范的工作流程来支持数据管理工作缺乏规范的工作流程来支持在营销工作中应用洞察力,缺乏数据管理技能缺乏数据挖掘分析技能缺乏洞察力驱动的市场营销技能,现有BSS系统未能有效获取大部分客户数据缺乏企业的数据仓库与管理工具缺乏数据挖掘分析工具,缺乏全面的，准确的，及时的数据来支持营销工作和决策对于客户/产品的盈利分析有限,产品及客户经理的职责不清缺乏清晰的产品管理职能产品成功或失败的责任不清,对以客户为导向/针对性的目标的市场营销技能不足对以客户的理解和市场反应力不足,决策大多是依据个人的经验和直觉，而不是根据数据与分析结论,缺乏营销管理系统客户管理系统不完善BSS在配置及设定产品捆绑时的灵活性不足,缺乏适当的，及时的客户/产品信息来提高客户交互时的质量及效率缺乏对渠道成本分析和有效性分析,三级架构造成较多的重叠职能，职责不清,KPIs 太多责任,权力及资源分配不对等,令战略和执行相脱节,一些决策很难贯彻下去,渠道的工作责任不清渠道的KPIs不清晰,缺少完整的客户交互活动管理流程。如目前各分局营业厅和10000号没有标准、统一的服务提供流程,社区经理和其他销售人员缺乏基本的销售技能,缺乏规范的决策流程,令决策时间较长，决策速度较慢,客户管理系统不完善,渠道之间客户信息不能集成,缺乏三级架构的信息架构缺乏清晰明确的信息上报标准模版信息上报的周期较长,缺乏清晰的信息管理职能缺乏清晰的合作伙伴管理职能,缺乏清晰的信息管理与上报流程缺乏合作伙伴管理流程,缺乏信息上报/共享的支撑系统缺乏合作伙伴管理系统,缺乏规范的,有效的管理报表支持管理工作和决策,信息管理技能不足合作伙伴管理技能不足,3,在理解了5个支撑元素之间的关系之后，我们定义了一个指导我们的设计工作并保证其完整性的框架。,在充分了解能力现状及其营销能力不足的成因之后，我们为中国电信设计了一套相应的改进方案,集中解决营销能力不足的根本原因,在针对每个支持元素展开工作之前，我们必须了解这5个元素之间的联系和体系结构。我们的设计将会按照一个完善的框架来进行，以保证系统的完整性。,4,按照每个工作流程，可以把其他的能力支撑元素整合起来。,与市场活动相关的业务流程模型框架,5,1.1 理解客户与市场,需要做哪些工作？,如何进行分析和决策工作？,需要什么数据和工具来支持这项工作?,客户和市场分析人员,市场调研方法市场分析方法(客户与产品)竞争对手分析方法市场细分方法客户群特征描述方法,完整的客户视图(内部客户数据)外部市场调研/竞争对手数据“客户洞察”/“市场洞察”功能数据仓库OLAP分析工具数据挖掘(市场细分)工具试算表工具(Excel)分析模版,谁来负责？,通过对于内部和外部的数据收集与分析建立并形成对客户、市场竞争环境和业务发展趋势的深入理解进行客户分群和客户细分为客户战略的开发、年度营销计划的制订、以及营销活动的设计提供有效的支持,主要岗位:市场分析/经营分析人员客户分群人员配合岗位:市场调查人员数据管理人员竞争对手情报管理人员,客户洞察收集数据管理数据获取洞察力企业集成信息管理与共享市场洞察力与反应,i,i,6,市场分析结果客户分群结果客户群特征描述,1.2 开发客户战略,需要做哪些工作？,如何进行分析和决策工作？,需要什么数据和工具来支持这项工作?,客户和市场分析人员,决定客户分群的优先级的方法确定客户分群的战略的方法（获取，发展，保留等）设计客户体验的框架计算客户生命周期价值的方法,谁来负责？,充分利用对于客户、市场竞争环境和业务发展趋势的认识，制定并优化企业的客户战略设计应该如何对待每一个客户分群和并定义该分群的核心价值,主要岗位:客户群管理人员配合岗位:市场分析/经营分析人员客户分群人员,客户洞察应用洞察力,i,i,i,7,1.3 制订年度营销计划,需要做哪些工作？,如何进行分析和决策工作？,需要什么数据和工具来支持这项工作?,客户和市场分析人员,全年营销活动计划/销活方案设计方法制定市场营销目标方法制定市场营销考核指标方法收入预测的方法制定营销预算的方法,客户战略客户数据财务数据营销计划/管理功能年度营销计划模版试算表工具(Excel),谁来负责？,制定一个能够支持客户战略的年度市场营销活动计划制定全年业务目标与考核指标:按月/按季 按客户群 按产品线制定全年营销预算,主要岗位:营销计划管理人员配合岗位:客户群管理人员产品线管理人员计划财务人员,客户产品与服务产品和服务组合管理新产品和服务开发品牌沟通管理,年度业务目标预测,获取领导批复,成本收益分析/开发商业案例,创建资源需求计划,制定指标,N,Y,i,i,i,8,制定营销活动实施计划的要素制定营销活动优先级的方法制定市场营销宣传/沟通策略的方法制定优惠策略的方法,1.4 准备营销活动计划,需要做哪些工作？,如何进行分析和决策工作？,需要什么数据和工具来支持这项工作?,客户和市场分析人员,目标客户数据营销活动管理功能营销活动计划模版试算表工具(Excel),谁来负责？,根据年度市场营销活动计划和市场竞争状况，制定具体的战术性营销活动方案目标客户群产品组合策略优惠策略渠道策略宣传策略测试和优化营销活动方案准备营销活动的执行,主要岗位:营销计划管理人员营销活动管理人员配合岗位:产品线/产品组合管理人员 客户群管理人员渠道管理人员宣传管理人员客户经理(各销售代表),客户产品与服务产品和服务组合管理新产品和服务开发,准备执行营销活动计划,开发并完善营销活动创意,制定时间表和资源计划,选择广告商、方案投放计划,进行市场测试,i,9,制定销售目标与考核指标(KPI)方法将营销活动目标分解并分发到每个相关渠道营销活动实施培训方法营销活动执行能力考察方法,1.5 执行营销活动计划,需要做哪些工作？,如何进行分析和决策工作？,需要什么数据和工具来支持这项工作?,客户和市场分析人员,目标客户数据营销活动响应销售支持及管理功能营销活动与目标客户信息获取客户联系管理营销活动响应收集,谁来负责？,严格按照市场营销计划，执行相关的市场营销活动获取营销活动响应,主要岗位:客户经理(各销售代表)配合岗位:营销活动管理人员渠道管理人员,客户交互渠道管理客户交互操作客户交互管理,获取客户输入信息,确定交叉升级其他销售机会,处理产品/服务订单,客户进行营销活动信息沟通,客户是否作出响应？,Y,N,i,i,10,营销活动效果评估的主要指标营销活动效果评估的主要方法客户战略有效性的评估方法价格策略有效性的评估方法广告效果有效性的评估方法渠道有效性的评估方法品牌金字塔的分析方法,1.6 分析并改进营销活动,需要做哪些工作？,如何进行分析和决策工作？,需要什么数据和工具来支持这项工作?,营销活动响应客户数据(消费/使用/投诉等)营销活动管理功能营销活动监控/评估营销计划/管理功能营销计划监控/评估渠道管理功能渠道监控/评估,谁来负责？,监控营销执行衡量营销绩效结果识别改进机会按照合适的反馈途径进行改进,主要岗位:市场分析/经营分析人员营销活动管理人员营销计划管理人员产品线/产品组合管理人员 客户群管理人员客户分群管理人员渠道管理人员配合岗位:数据管理人员竞争对手情报管理人员,结束营销活动,综合反馈信息和交易数据,对客户群价值定位进行调整,分析营销活动执行效果,按月分析年度计划执行效果,营销活动到期?,Y,N,客户洞察收集数据管理数据获取洞察力应用洞察力企业集成信息管理与共享市场洞察力与反应,i,i,11,管理产品组合的方法产品的定位方法确定价格策略的方法产品定价方法 确定不同的价格体系的方法,2.1 制定产品策略,需要做哪些工作？,如何进行分析和决策工作？,需要什么数据和工具来支持这项工作?,谁来负责？,在整体产品的层面上开发产品战略制定企业重点开发并提供的产品类型制定总体的产品/产品线发展计划,主要岗位:产品计划管理人员配合岗位:市场分析/经营分析人员产品线/产品组合管理人员 客户群管理人员产品研发中心人员工程建设人员,客户产品与服务产品和服务组合管理新产品和服务开发,产品目录/产品数据市场分析结果,i,i,12,年度产品计划方法制定产品考核指标方法,2.2 制定和实施年度产品计划,需要做哪些工作？,如何进行分析和决策工作？,需要什么数据和工具来支持这项工作?,谁来负责？,规划及制定产品年度计划实施产品计划进行端到端技术测试,主要岗位:产品计划管理人员配合岗位:营销计划管理人员客户群管理人员产品线/产品组合管理人员 计划财务人员,客户产品与服务产品和服务组合管理新产品和服务开发,产品目录/产品数据产品策略,i,i,13,产品交付能力设计方法产品交付能力管理方法,2.3 建立和管理产品交付能力,需要做哪些工作？,如何进行分析和决策工作？,需要什么数据和工具来支持这项工作?,谁来负责？,管理企业内部新产品或优化产品及服务的交付与创建对企业的产品交付能力进行管理负责管理相关必要的基础设施建设,主要岗位:产品交付能力管理人员配合岗位:产品线/产品组合管理人员 渠道管理人员后台支撑能力规划人员 后台支撑能力管理人员,客户产品与服务产品和服务组合管理新产品和服务开发,产品数据(技术)产品策略,i,i,确定产品交付能力,确定内容能力,开发产品交付能力,规划产品投放市场计划,14,产品创建指导方法产品捆绑方法产品退出方法,2.4 设计与开发产品,需要做哪些工作？,如何进行分析和决策工作？,需要什么数据和工具来支持这项工作?,谁来负责？,开发并交付新产品或服务提高已有产品或服务的性能，增加新的特性产品的市场退出,主要岗位:产品开发人员产品线/产品组合管理人员产品计划管理人员配合岗位:产品研发中心人员网络规划管理人员产品目录管理人员市场分析/经营分析人员,客户产品与服务产品和服务组合管理新产品和服务开发,产品数据产品目录管理功能支持产品目录的编排捆绑及定价管理功能支持产品捆绑及定价产品开发功能支持新产品的开发、测试、开发/改进流程,i,推出产品,发展与改进产品,终止及退出产品,15,新产品盈亏平衡分析方法产品盈利的分析方法产品收入贡献的分析方法,2.5 评估产品绩效,需要做哪些工作？,如何进行分析和决策工作？,需要什么数据和工具来支持这项工作?,谁来负责？,评估产品管理是否满足最初的产品执行计划制定产品改进目标以及制定相应的行动计划,主要岗位:市场分析/经营分析人员产品线/产品组合管理人员配合岗位:数据管理人员竞争对手情报管理人员客户洞察人员,客户产品与服务产品和服务组合管理,产品数据产品绩效分析功能支持产品监控/评估,i,监控/收集产品评估资料,评估产品战略绩效,评估产品计划绩效,评估产品设计与开发绩效,16,交互能力支撑平台客户交互运作支撑指导原则,需要做哪些工作？,如何进行分析和决策工作？,需要什么数据和工具来支持这项工作?,谁来负责？,制定全面客户管理支撑能力建设计划,保证客户管理流程能顺畅执行建立对业务运作支撑系统的基础架构和业务需求,人力需求,人员技能要求,局房土建要求等,主要岗位:业务分析人员后台系统规划人员配合岗位:渠道管理人员/渠道人员IT支撑规划与建设管理人员网络规划与建设管理人员计划财务管理人员人力资源管理人员,不适用,制定客户管理能力计划,设计客户管理能力,开发客户管理能力,实施客户管理能力,客户交互客户交互操作客户交互管理渠道管理,3.1 建设客户交互能力支撑平台,17,客户交互运作支撑指导原则,需要做哪些工作？,如何进行分析和决策工作？,需要什么数据和工具来支持这项工作?,谁来负责？,确保在与客户进行交互时，能够得到所需的信息、资料、系统和资源客户和渠道管理的后台支撑,主要岗位:业务分析人员营销计划经理各客户群营销经理 配合岗位:渠道管理人员渠道人员计费和帐务管理人员其他后台支撑管理人员,不适用,客户交互客户交互操作客户交互管理渠道管理,3.2 支撑客户交互运作,客户界面支持,订单准备,问题处理准备,计费帐务支持准备,客户挽留与忠诚度管理准备,客户关系管理的内部支撑,18,渠道规划方法,需要做哪些工作？,如何进行分析和决策工作？,需要什么数据和工具来支持这项工作?,谁来负责？,制定相应的渠道战略，进行渠道开发、考虑渠道之间的整合能力问题对现有渠道成员的能力进行评估，以制定相应的改进计划并予以实施,主要岗位:渠道规划人员配合岗位:营销计划管理人员渠道管理人员合作伙伴管理人员人力资源管理人员,渠道管理功能支持渠道定义和管理渠道效果的评估,客户交互渠道管理,3.3 建设销售渠道,制定渠道战略,完善现有渠道,设计并开发渠道,19,渠道绩效的评估方法渠道人员激励方法,需要做哪些工作？,如何进行分析和决策工作？,需要什么数据和工具来支持这项工作?,谁来负责？,协调渠道之间存在的冲突和冗余，监控整个渠道的运作情况制定并执行渠道成员激励机制发掘渠道改进需求并按照合适的反馈途径进行改进,主要岗位:渠道管理人员配合岗位:渠道规划人员营销活动管理人员人力资源管理人员合作伙伴管理人员,销售渠道数据渠道管理功能支持渠道定义和管理渠道的监控与评估支持销售提成及佣金管理,i,客户交互渠道管理,3.4 提供渠道支持,提供渠道协调,评估渠道绩效,激励渠道成员,20,不适用,3.5 开展销售活动,需要做哪些工作？,如何进行分析和决策工作？,需要什么数据和工具来支持这项工作?,谁来负责？,对销售团队和销售线索进行管理根据客户需求设计客户解决方案并进行交叉/升级销售建立客户资料和客户联系管理客户风险和信用度,主要岗位:各渠道销售代表渠道管理人员配合岗位:营销活动管理人员数据管理人员品牌与沟通管理人员,目标客户数据产品销售目录/产品数据营销活动数据销售支持及管理销售机会管理客户资料管理客户信用度管理/SLA管理,客户交互客户交互操作客户交互管理,i,i,i,21,不适用,3.6 开通产品与服务,需要做哪些工作？,如何进行分析和决策工作？,需要什么数据和工具来支持这项工作?,谁来负责？,接受并分发客户服务定单执行并对服务定单进行管理对定单数据进行收集与分析,主要岗位:渠道管理人员订单管理人员配合岗位:客户响应中心人员数据管理人员统计分析人员,客户/产品数据销售定单数据定单录入和管理定单录入定单分解定单监控,接收订单前的可行性确认,服务订单接收,订单执行与管理,客户交互客户交互操作客户交互管理,i,i,订单分析与报表,22,不适用,3.7 管理客户交互活动,需要做哪些工作？,如何进行分析和决策工作？,需要什么数据和工具来支持这项工作?,谁来负责？,对客户接触信息进行管理和共享处理各类客户接触（包括客户自主服务与主动联系第三方查询管理包括管理针对合作伙伴、供应商和社会渠道的查询对客户互动数据进行收集与分析,主要岗位:渠道人员(如客服代表)渠道管理人员配合岗位:数据管理人员统计分析人员,客户数据客户联系管理记录客户的所有交互支持各种交互平台，例如呼叫中心、网站、E-MAIL等等,i,客户接触管理,第三方查询管理,客户查询管理,进行主动联系,客户互动数据分析与报表,客户交互客户交互操作客户交互管理,23,3.8 处理客户投诉,需要做哪些工作？,如何进行分析和决策工作？,需要什么数据和工具来支持这项工作?,谁来负责？,确定并记录问题详细情况及相关的故障报告或问题单，并设计解决方案优先级。通过传统的呼叫联系中心、网站、短讯以及其它客户交互界面，由客户自主生成故障单或提出故障申请对客户投诉数据进行收集与分析,主要岗位:服务督察/服务督导人员渠道管理人员渠道人员(如客服代表)配合岗位:后台支撑人员(故障/问题处理)各渠道营销分析人员,客户交互客户交互操作客户交互管理,客户数据客户联系管理记录客户的联系客户查询及故障报告故障报告记录故障报告监控,打开自动生成的问题/故障单,客户问题管理,投诉历史数据库,故障/问题单,客户自助服务,客户投诉,不适用,i,投诉分析与报表,24,3.9 进行客户挽留与提高忠诚度,需要做哪些工作？,如何进行分析和决策工作？,需要什么数据和工具来支持这项工作?,客户和市场分析人员,不适用,客户数据(包括客户洞察数据)获取客户洞察分析客户流失倾向和特征客户忠诚度管理忠诚度计划的制定/执行忠诚度确认数据仓库与报表,谁来负责？,收集并分析客户洞察数据，以建立对客户的深入了解确定客户资料与偏好，了解客户期望并制定个性化的客户产品维护客户的基本描述、服务记录等信息、为其他流程提供客户洞察数据和维护数据根据客户偏好进行相应活动以提高客户忠诚度,主要岗位:客户群管理人员营销计划管理人员渠道人员(如客服代表)配合岗位:客户群分析人员数据管理人员,客户洞察客户产品与服务客户交互,收集并分析客户流失数据,制定具体客户挽留营销活动方案,制定具体提高忠诚度方案,i,1.5 执行营销活动计划,客户挽留,客户离网,管理客户离网,25,3.10 管理服务水平协议,需要做哪些工作？,如何进行分析和决策工作？,需要什么数据和工具来支持这项工作?,谁来负责？,制定并执行SLA，保证客户得到的服务质量与合约规定的服务质量符合一致监控并对服务水平下降至合约协议的水平以下的情况进行管理，并制定相应的措施对SLA执行情况数据进行收集与分析,主要岗位:服务督察/服务督导人员配合岗位:网络保障管理人员系统管理人员数据管理人员统计分析人员,客户交互客户交互管理,客户数据SLA管理SLA信息记录服务标准设定SLA管理报表,不适用,SLA绩效评估,SLA制定,SLA违反管理,SLA管理报表,i,26,3.11 管理计费和帐务,需要做哪些工作？,如何进行分析和决策工作？,需要什么数据和工具来支持这项工作?,客户和市场分析人员,不适用,客户/帐务数据产品/价格数据服务使用数据计费帐务功能使用数据处理批价算费计费出帐收费及营收保障结算处理业务收入报告,谁来负责？,管理客户的基本帐务资料计算确定客户的收费并支撑客户查询分发帐单处理缴费与欠费制定并管理与银行/客户相关的缴费界面对有潜在欺诈行为的客户进行识别和管理,主要岗位:计费和帐务管理人员配合岗位:数据管理人员统计分析人员计划财务人员,客户交互客户交互操作客户交互管理,管理客户基本计费帐务资料,处理合帐与结算,帐单格式化、打印与分发,账户缴费与欠费,计费帐务查询与问题管理,i,i,i,计费数据库,计费管理报表,
