企业人力资源规划与整合.ppt

1,企业人力资源规划与整合,特邀讲师：王新宇,2008年1月19日,北京维尔鼎慧企业管理培训中心,2,王新宇人力资源管理专家,荆棘鸟管理研究院高级培训师清华大学经管学院 EMBA/美国管理技术大学（UMT）项目管理硕士清华大学经济管理学院特级讲师/清华大学总裁班特约讲师中外运集团人力资源副总/培训中心主任/高级培训师中外企人力资源协会(HRA)理事兼招聘委员会主任国家物流师职业资格专家委员会委员大学生就业指导专家,3,企业人力资源管理体系的设计,什么是人力资源管理人力资源管理的定义从人事管理到人力资源管理战略与人力资源管理战略与人力资源管理的关系如何根据企业战略设计人力资源管理战略现代人力资源管理的发展和趋势现代人力资源管理发展趋势新形势下人力资源管理的要求人力资源管理体系的主要内容职位体系绩效体系薪酬体系培训体系人员招募与聘任总结,4,什么是人力资源管理？,现代的人事管理，指企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法所进行的各种相关的计划、组织、指挥以及控制活动。影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度的总称。影响公司与员工之间的关系性质的所有管理决策和行为。,5,人力资源管理的根本目的,建队伍：建立一支企业经营发展所需要的员工队伍 造机制：造就一种能够激发员工工作动力，发挥员工潜力的机制 强文化：培育和营造良好的组织氛围与文化,效率（Efficiency）投入/产出的关系手段,效果（Effect）组织目标的实现结果,低浪费 高成就,有效利用资源,实现组织目标,目标（更有效）,6,人力资源管理是所有管理者的职责,人力资源管理不只是人力资源管理部门或人力资源管理专业人员的职责，而是任何一位管理者日常工作的重要组成部分。每一位管理者都必须有意识地去观察、记录、指导、支持以及合理评价下属人员的绩效改善和职业成长。在现代企业中，下属人员的能力提高、绩效好坏以及工作满意度的高低是决定一位管理者的人事升迁以及其他各种待遇的一个重要因素。每一位管理者对待下属的态度，尤其是他们创造出的期望愿景，他们所提供的反馈，他们所营造出的信任，以及他们所代表的责任，都比任何人事政策或者制度更能塑造和重塑员工与公司之间的关系。,7,现代人力资源管理与传统人事管理的区别,管理视角,管理活动,比较项目,管理内容,管理地位,视员工为成本负担、负债,重使用、轻开发,传统人事管理,简单行政事务、管理档案、工资发放,执行层/技术含量低、无须特殊专长,视员工为第一资源、资产,非常重视开发/（建立培训机构）,现代人力资源管理,极其丰富,战略决策层,管理目的,保障组织短期目标的实现,生产效益+员工需要满足、保障组织长远利益,管理模式,以事为中心,以人为中心,对待员工,命令式、独裁式；控制,强调尊重、民主；参与、透明,性质变化,战术性、业务性,战略性、整体性、主动性,8,企业人力资源管理体系的设计,什么是人力资源管理人力资源管理的定义从人事管理到人力资源管理战略与人力资源管理战略与人力资源管理的关系如何根据企业战略设计人力资源管理战略现代人力资源管理的发展和趋势现代人力资源管理发展趋势新形势下人力资源管理的要求人力资源管理体系的主要内容职位体系绩效体系薪酬体系培训体系人员招募与聘任总结,9,企业战略,“战略”(Strategy)一词来自希腊语“Strategos”，这个词是一个军事术语。它指的是，在一场战役或者战争背后所隐含的宏伟设想。实际上，韦氏词典(Websters New American Dictionary)将“战略”一词定义为：“谋略的巧妙实施和协调”和“艺术性的规划和管理”。战略管理是一种过程，是一种为组织赢得竞争优势的手段。它可以被看作“综合了组织的主要目标、政策和活动在一起，并使之成为一个有机整体的方案或计划。”,10,企业竞争的战略和决策,1、在哪里去竞争？我们将在什么市场上（行业，产品等等）去竞争？2、如何竞争？我们将在哪些方面或者差异特征上进行竞争？成本？可靠性？或者营销?3、我们采用什么进行竞争？什么样的资源允许我们推进我们的竞争？我们如何获取，开发和分配这些资源，以进行竞争？,11,企业的核心专长是企业持续发展的基础,客户价值的创造基于企业的核心专长,12,BCG,McKinsey,吸引有经验的业界人士强调不同背景和企业家精神直接投入工作外部培训创业/创新环境着眼于个人的激励性薪酬员工离职一般自己创业,战略：客户化解决方案,校园招聘倾向于技术背景在咨询方面“一张白纸”全面的内部培训员工离职一般就任公司高级经理,战略：标准化的产品,战略、企业文化与人力资源管理,13,Sears,Nordstrom,严格、科学的招聘测试全面的精细的培训（产品知识、操作系统、推销技巧）通过定期的员工调查了解员工的态度和士气直接工资为主，佣金为辅的薪酬制度,以日用品为主的零售连锁店,分散化的招聘，无正式考试应聘者要具有与客户交往的经历强调雇员的判断力和自主性按业绩排名，内部晋升，末位淘汰佣金制,时尚导向的零售连锁店,战略、企业文化与人力资源管理,14,FedEx,UPS,分权化：员工被授权采取一切措施完成工作没有细致的条例精细的导向课程，发达的沟通渠道，确保员工得到充分信息每六个月进行一次互动（交谈）技能测试技能工资制外部招聘,集中于隔夜快递,通过时间动作分析规定工作细节规定工作标准并传达给员工，天天评估每个人的工作除集体谈判签约外没有员工参与高工资、高福利，提供收益分享计划和股票期权计划内部晋升,宽产品线，流水化生产,战略、企业文化与人力资源管理,15,Coca-Cola,Pepsi,雇佣大学毕业生集中、细致的培训工作安全性内部晋升资历为基础的工资家庭文化集中决策针对部门、公司层次的业绩评估,维持地位和形象,招聘有经验的人工作安全性低鼓励个人间的竞争，提拔竞争优胜者股票期权计划员工忠诚度低分权化针对个人的业绩评定,通过多元化占领市场空档,战略、企业文化与人力资源管理,16,人力资源管理与企业战略的关系,人力资源管理在制定企业战略规划中的作用：1、提供有关公司外部机遇和所受威胁的判断和预测。2、提供关于公司内部优势和劣势的决策信息。3、帮助进行企业战略计划的实施，比如，弥补会对战略计划的执行构成障碍的那些方面的不足。,人力资源管理解决企业核心专长的问题,17,我们企业的发展战略是.,成长战略?稳定战略?,18,公司发展战略与人力资源：成长战略,成长战略,人力资源管理的角色,企业的着眼点 培 训 招聘与配置 薪 酬 绩效管理,-兼并公司-冲突的解决-整合新的文化，获取新的技能-薪酬管理实践标准化-绩效管理实践标准化,-不断增强自身力量-多样化的需求-雇用和晋升-目标激励-行为及结果为导向,内部成长战略,外部成长战略,19,公司发展战略与人力资源：稳定战略,稳定战略,人力资源管理的角色,企业的着眼点 培 训 招聘与配置 薪 酬 绩效管理,-做自己做得最好的事情-提高现有技能-内部晋升-内部工资公平（一致性）-以行为为导向,20,企业人力资源管理体系的设计,什么是人力资源管理人力资源管理的定义从人事管理到人力资源管理战略与人力资源管理战略与人力资源管理的关系如何根据企业战略设计人力资源管理战略现代人力资源管理的发展和趋势现代人力资源管理发展趋势新形势下人力资源管理的要求人力资源管理体系的主要内容职位体系绩效体系薪酬体系培训体系人员招募与聘任总结,21,现代人力资源管理发展趋势,从管理科学到管理艺术。从硬管理到软管理。从“手段人”到“目的人”。从强调个人间的竞争到重视组织成员间的协作从集中(集权)到分散(分权),22,留住核心员工赋予员工更多的权利与责任提高员工短期业绩使用长期激励以保证企业利益和员工利益的一致性使用更有效的奖励方式以提升生产力 更重视外在竞争力与內部公平性的比较报酬策略不仅是薪酬和福利为员工建立通畅的上升空间与渠道,新形势下人力资源管理的要求,23,企业人力资源管理体系的设计,什么是人力资源管理人力资源管理的定义从人事管理到人力资源管理战略与人力资源管理战略与人力资源管理的关系如何根据企业战略设计人力资源管理战略现代人力资源管理的发展和趋势现代人力资源管理发展趋势新形势下人力资源管理的要求人力资源管理体系的主要内容职位体系绩效体系薪酬体系培训体系人员招募与聘任总结,24,战略性的人才管理,25,人力资源管理模式,职位说明,工作表现审核,目标确定,职位评估,薪酬政策,人力资源开发,26,一个完整的人力资源管理体系的结构,人力资源管理的工作流程,27,职位体系,绩效体系,薪酬体系,现代人力资源管理体系的三个支柱,28,建立人力资源管理体系从哪入手？,思考：人力资源管理各项工作的依据是什么？怎样看待基于能力/素质/绩效等的人力资源管理？-都来自于职位的要求寻找切入点-职位体系职位体系是其它管理体系的基础,29,职位体系的建立,基于战略确定组织架构梳理工作流程，明确职责分工进行工作分析，确定职位要求与责任对职位进行划分，建立职位系列确定职位之间的合理差距-职位评估,30,从远景到职位,远景,战略,组织,部门,责任,职位,31,明确各部门职责,32,确定各职位责任与要求,33,职位设置：根据企业经营的需要，选择合理的企业组织形式，设置合理的职位等级制度,34,职位设置的步骤：1选择合理的企业组织形式职位分析职位描述职位分类,35,企业的组织形式,36,37,直线-职能制,38,事业部制,39,矩阵制,40,超事业部制,41,各种组织形式比较,42,企业组织形式无所谓优劣，关键看是否和企业的发展需要相匹配。思考：如何确定我们的组织形式？,43,职位设置原则：因事设职合理分工最低职位数量原则（确定方法：效率定员、比例定员、岗位定员）简单、高效等级原则轻重有别相互协调,44,职位设置的基本方法-工作分析,是组织人力资源管理的基础，是获得有关工作信息的过程；研究一个职位包括的具体工作内容和责任，对这一职位的工作内容及有关因素做全面的、系统的描述和记载；指明承担这项工作的人员必需具备的知识和能力；界定本工作与其他工作的差异；通过工作分析得到的信息被用来制作职位说明书。,工作分析：也叫职务分析、职位分析、岗位分析解决“某一职位应该做什么？”和“什么样的人来做最适合？”的问题,45,工作分析系统模型,外 部 专 家员 工监 督 者,访 谈问 卷观 察工 作 记 录职业名称词典,职位目的任 务职 责业绩标准使用设备职位背景必要知识所需技术必要经验,任 务职 责绩效要点,技术条件身体条件,工作评价招聘选拔培训开发绩效考核薪酬管理,收集信息的方法,信息的来源,职位信息,工作描述（J.D）,工作规范（J.S）,人力资源管理职能,搜集,制作,影响,46,工作分析中需要搜集的信息的类型有哪些？,1.工作活动-工作活动与过程、活动记录-所运用的程序；个人的责任2.工作中的人的活动-人的行为，如身体行动以及工作中的沟通-作业方法分析中使用的基本动作；工作对人的要求，如精力的耗费。3.在工作中所使用的机器、工具、设备以及工作辅助用品-电话、电脑、传真机、汽车、对讲机、飞机、车床。4.与工作有关的有形和无形因素-处理或者运用的知识（比如会计）；所加工处理的材料；所生产的产品或所提供的服务。5.工作绩效-工作标准；工作的衡量要素，如完成一项工作所花费的时间。6.工作背景-工作时间表；物理工作条件。7.工作对人的要求-个人特征，如个性和兴趣；所需要的教育与培训水平；工作经验。,47,是分析而不是罗列：将工作分解为几个重要的组成部分，审查后将其重新进行组合。决不是任务的简单列举和罗列。针对的是工作而不是人：工作分析并不关心任职者的任何情况，它只关心职位。目前的任职者被涉及到的原因，仅仅是因为他通常最了解情况。以当前工作为依据：工作分析的任务是为了获取某一特定时间内的职位的情况。职位说明书不能含糊不清。事实而不是判断：工作分析人员的任务是尽可能地传递事实资料。判断的工作留给职位说明书的最终用户去做。,工作分析的原则,48,工作分析的常规程序,准备阶段,调查阶段,分析阶段,完成阶段,确定用途（确定工作内容及其相关资料对于组织的用处）成立工作分析小组（专家、人力资源专业人士）,搜集工作的背景信息（了解组织的结构、经营以及工作）选择需要被分析的典型工作 确认和选择搜集工作内容及相关信息的方法 为必要的和合乎逻辑的工作分析步骤安排时间表 实际搜集工作分析信息（职位调查表）,共同审查所获得的工作信息 归纳总结出工作分析的必需材料和要素,核实工作描述，编写工作说明书 修订工作说明书，形成最终的工作说明书,49,工作分析的常用方法,工作实践法 直接观察法 访 谈 法 问卷调查法 典型事例法,需要多种方法的结合,50,职位描述,职位描述的结果-职位说明书怎样写职位说明书,51,职位说明书的主要内容,职位标识：职位编号、名称、部门、直接上、下级、制作日期、薪点等 职位概要：用一句话说明为什么要设置这一职位，目的是什么？履行职责：主要应负责任，每一项责任的具体内容、要达到的目的 业绩标准：业绩衡量标准，如何衡量每一项责任的完成情况 工作关系：报告对象、监督对象、合作对象、外部交往 使用设备：使用的主要设备 工作的环境和工作条件：时间、地点（室内、室外）、噪音、危险等等 任职资格：任职资格要求，具备何种条件的人适合承担这一职位 其他信息：主要挑战，决策和规划等,52,职位存在的目的,你本人职位存在的价值是什么？从任职者和上级的不同角度考虑,53,确定职位之间的合理差距-职位评估,什么是职位评估为什么要对职位进行评估目前市场上较为常用的评估体系,54,请先思考这样一个问题：按劳付酬的概念中，“劳”指什么?,劳动价值！劳动量,55,职位评估体系的核心：-岗位价值,思考：岗位价值如何衡量？,56,不清晰的职位等级,57,清晰的职位等级,L-1,58,职位评估工作流程,59,职位和任职者比较,60,几种常用的评估工具,HAYIPE其它评估工具,61,建立职位体系的重点和难点,重点：清晰的职责梳理难点：现有人员和理想岗位要求之间的平衡,62,绩效体系的建立,绩效管理分类简介如何建立员工业绩管理体系如何建立公司绩效管理体系平衡计分卡,63,绩效管理分类,对个人业绩目标完成情况进行管理。业绩目标与工作职责相关。,对公司,对公司整体经营业绩目标完成情况进行管理。,对个人,对项目,对项目的目标完成情况进行管理,64,绩效管理的分类,对公司的绩效管理对部门的绩效管理对员工的绩效管理对项目的绩效管理,65,如何建立员工业绩管理体系,对员工进行业绩管理的作用和目的员工业绩管理的内容如何进行员工业绩管理,66,建立合法的企业公共秩序衡量员工的工作为分配提供依据对员工的行为起导向作用贯彻企业文化,对员工进行业绩管理的作用和目的,67,绩效管理不等于绩效评价,不能把绩效评价等同于绩效管理，两者之间是有所不同的。绩效评价只是绩效管理的一部分。如果只做绩效评价而忽略绩效管理的其他环节，你面临的将是失败！,68,绩效管理的实施过程：PDCA模型,计划绩效（P）,优良绩效,检查绩效（C）,运作、辅导（D）,改进绩效（A）,69,(1)计划岗位职责更新目标、标准,(4)绩效改进确定发展方向个人发展计划业绩改进计划,(3)评估年度业绩评估业绩评估面谈加薪,绩效管理是一个完整的系统,(2)绩效辅导观察与记录指导与反馈,持续过程,70,员工业绩管理的内容,工作业绩自己和自己比，不要简单地和他人比工作态度工作能力-业绩管理的核心：目标管理,71,如何进行员工业绩管理,制定工作目标的原则如何进行考核在考核过程中不同部门的角色进行员工业绩管理时应注意的问题考核结果的应用,72,制定工作目标的原则,SMART原则对职位要求的细化和量化自上而下的分解，目标明确目标具有挑战性,73,如何进行考核,工作业绩：单头原则-直接上级考核行为表现：借鉴360度考核的思想，从不同角度进行评价,74,员工业绩管理中不同的角色,各部门业绩管理的直接责任人，帮助员工提高绩效将企业/部门目标转化为个人目标人力资源部业绩管理体系的制定者、推行者和顾问协调业绩管理中的问题，不断改善员工个人业绩的真正主人，直接决定业绩主动参与时成为工作目标的主人，被动执行时成为工作目标的奴隶。,75,进行员工业绩管理时应注意的问题,考评内容事先明确，目标清晰充分、有效的沟通以结果为导向，充分授权对工作进程实时了解、反馈业绩管理一方面要保证工作目标的实现，另一方面要帮助员工获得提高考评结果必须向被考核者及时反馈,76,员工业绩考核时应注意的问题,考评中应注意避免错觉误导第一印象晕轮效应优先效应近因效应刻板印象自我评估中的自利性偏差,77,业绩管理的指导思想：目标管理,重在结果充分授权以人为本的思想,78,考核结果的应用,培训薪酬员工职业生涯设计,79,考核结果的应用,80,如何建立公司绩效体系,KPI的方法平衡计分卡EVA的方法,81,关于平衡计分卡,平衡计分卡适用的企业平衡计分卡在企业中的应用层次怎样实现平衡计分卡的平衡如何建立平衡计分卡的反馈系统,82,平衡计分卡适用的企业,从企业的生命周期来看从企业的产品结构来看从企业的管理现状来看,83,平衡计分卡在企业中的应用层次,企业级应用部门级应用员工级应用,84,怎样实现平衡计分卡的平衡,平衡计分卡既是战略工具，又是绩效管理的工具平衡计分卡的核心是什么？平衡平衡计分卡在使用中，最后的落脚点实际上是三条，一是找到影响战略实现的关键性指标，二是确定各个指标之间的重要性关系，三是确定他们之间的制约关系。前两条并不困难，使用因果分析图的方法可以帮我们确定关键性指标，评定小组、经验、层次分析法等可以帮我们确定第二点，困难的是第三点。这种制约关系在不同企业有不同的特点，而恰恰是这种制约关系，才是真正体现平衡计分卡核心的要害所在。寻找这种平衡和制约关系需要具备几方面的条件：对BSC的深刻理解；对公司战略和发展目标的很好把握；对公司特点的仔细分析；对各种指标意义的透彻掌握,85,如何建立平衡计分卡的反馈系统,战略分解，从逻辑上说，是一个寻找必要条件的过程，而这些必要条件的结合，是否就成为达到目标的充分条件，需要建立一个反馈系统来解决，而这恰恰是现有的平衡计分卡方法在使用过程中忽略了的一个问题企业是一个复杂的综合性结构，各个因素之间是相互作用的，完成一个指标，是有可能通过牺牲其他指标来实现的，但在战略分解的过程中，我们未必能准确看到不同指标之间的内在联系。解决的方法要从以下角度来考虑：BSC的实施不是一次性的工作，在建立起指标体系后，必须及时进行总结和分析，特别是要看实施BSC后，企业的实际发展状况和战略目标之间的差异在何处搜集企业在实施BSC后还存在的问题，有的问题并不见得会在现有的指标体系中反映出来，但这些问题会告诉我们可能忽略了哪些因素，或者需要关注哪些因素不管对于现有指标体系中反映出的问题，还是通过其它方式发现的问题，都去判断哪些指标与这些问题相关，现有的指标是否能否反映出这些问题，指标本身是否需要调整，在各个指标之间，哪些指标的变化会使这些问题发生变化，变化的关系是什么完成以上的分析后，重新调整平衡计分卡的指标体系，建立起新的平衡,86,建立绩效体系的重点和难点,重点：建立起目标管理的工作导向难点：企业固有文化对绩效文化的程度公司主要负责人对建立和实施绩效管理的决心公司内人力资源工作者的专业素质和水平,87,薪酬体系的建立,报酬与薪酬薪酬策略的确定薪酬体系,88,360的报酬：外在报酬与内在报酬,外在报酬,内在报酬,认可与赏识 参与决策 提供挑战性的工作 提供感兴趣工作 提供学习的机会 就业保障,报酬,基本工资 加班工资及津贴 奖金 利润分享 股票认购,保险/保健计划 员工服务与特权 带薪休假 住房资助 其他福利,直接薪酬,间接薪酬,薪酬系统,非薪酬系统,89,报酬制度的目的与原则,目的：保证报酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引高素质的人才 对员工的贡献给予相应的回报，激励且留住高素质的人才 通过报酬机制将短中长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体 原则：员工职位等级/工作表现/劳动力市场状况/潜力等决定员工个人工资 外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据 根据不同岗位的特点，制定不同工资结构，以最大限度地激励员工的表现 反对平均分配，工资分配适度向高职位/关键人才/市场供给短缺人才倾斜,90,什么是薪酬？,薪酬（Compensation）是指员工因雇用关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入、有形服务以及福利。,91,1、联系雇主和雇员的纽带2、战略实现的驱动3、企业文化的推动者,现代管理中的薪酬定义：,竞争的加剧，特别是人才竞争的日益激烈，薪酬在现代企业管理中占有重要的位置，具有非常重要的战略地位。,92,薪酬与雇主所关心的人力资源问题,怎样才能吸引那些素质优秀的人加入到本公司？（吸引员工）怎样才能让这些优秀的人来到公司以后就能被留住？（留住员工）怎样才能让员工能够为了胜任当前以及未来的工作而开发技能？（促进知识的积累和技能的开发）怎样才能让员工在当前的工作中很好地完成工作？（推动公司战略目标的达成、影响企业文化、激励绩效）怎样才能降低公司的运营成本？（强化和界定结构、确定工资成本）,薪酬起什么作用呢？,93,企业战略目标与薪酬,薪酬体系成为公司战略的重要组成部分，因此要基于战略与竞争的要求开发和设计企业的薪酬系统。基于战略和竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，激励企业的核心人才、关键人才为企业创造价值。薪酬的核心问题：回报和激励激励：为公司创造价值的人（知识创新者和管理者）回报：为公司做出贡献的人（一般员工）2：8规律：80%人的决定稳定，20%的人决定企业的未来企业战略和成功关键：当我们知道哪些是促使公司战略成功的关键因素时，我们也就知道用什么样的薪酬政策去激励和驱动关键要素，即可以通过薪酬政策来调节关键的成功因素。,94,常见的公司经营战略,我要成为成本领袖？我要成为创新者？我要以客户为中心？,95,成本领袖的经营战略与薪酬战略,一流的操作水平 追求成本有效性的问题解决方式,重点放在与竞争对手的成本比较上 提高薪酬体系中浮动工资部分的比重 强调生产率 强调制度的控制性及具体化的工作说明,用较低的成本做较多的事情,成本领袖：以效率为中心,经营策略,薪酬系统,人力资源对策,96,创新者的经营战略与薪酬战略,产品领袖 向集中的客户化和创新性产品转移 缩短产品生命周期,奖励在产品以及生产方法方面的创新 以市场为基准的工资 弹性/宽泛性的工作描述,偏好机敏、愿意承担风险以及勇于创新的人,创新者：提高产品复杂性，缩短产品生命周期,经营策略,薪酬系统,人力资源对策,97,以客户为中心者的经营战略与薪酬战略,紧紧靠近客户 为客户提供解决问题的办法 加快营销速度,以顾客满意为奖励的基础 由员工接触到的顾客进行工作或技能评价,取悦顾客，超越他们的期望,以客户为中心：提高客户的期望,经营策略,薪酬系统,人力资源对策,98,薪酬政策,薪酬技术,薪酬目标,工作分析/工作描述/工作评价/工作结构,1.效率 推动绩效 全面质量管理 以客户为中心 成本控制2.公平 员工贡献 员工需要3.守法,市场界定/市场调查/工资政策线,资历基准/技能基准/绩效基准/奖励计划,薪酬计划/薪酬预算/薪酬沟通/薪酬评价,企业薪酬管理系统论,内部一致性,外部竞争性,员工贡献报偿,薪酬管理政策,99,企业一般薪酬构成,薪 酬compensation,奖励/奖金（incentives）,福利与服务（benefits and services）,基本工资（base wage）,绩效加薪（merit wage）,反映的是工作或者技能本身的价值。,用来承认员工过去工作行为和成就的工资。（累计的）,与业绩直接挂钩的薪酬（长期/短期计划）。（一次性的）,带薪休假、服务、保险等。,100,多维视角中的薪酬：员工的观点,排序12345,管理人员 薪酬 晋升 权力 成就 挑战性,专业人员 晋升 薪酬 挑战性 新技能 管理,事务人员 薪酬 晋升 管理 尊重 稳定,小时工人 薪酬 稳定 尊重 管理 晋升,注：1、资料来源：美国某调查机构集20多年数据的累积分析结果。2、薪酬的重要性随个人职业生涯的不同阶段以及民族文化影响甚大。,101,3P-M,职位（POSITION）,工作绩效表现（PERFORMANCE）,人（PEOPLE）,市场（MARKET）,薪资体系设计要素,102,薪酬体系建立的步骤,103,薪酬调查以及薪酬定位,薪酬调查（Compensation Survey）：是一个搜集和判断关于其他雇主支付给员工的薪酬信息的系统性过程。是对其他雇主给类似岗位（或技能）所支付报酬情况的调查，有效的薪酬调查能够提供企业在制订相对于竞争对手的薪资政策以及将这种政策转化为工资水平和工资结构的时候所需要的资料。,104,市场给薪酬结构以及水平,总薪酬构成,基 薪,奖 金,福 利,长效激励,总薪酬比例,薪酬调查以及薪酬定位,105,咨询公司提供的市场薪酬信息。,我们可以从市场上得到三个水平：市场高位线：市场高水平市场中位线：市场中等水平市场低位线：市场低水平,市场高位线,市场中位线,市场低位线,市场给薪酬结构以及水平,薪酬调查以及薪酬定位,106,薪酬水平策略：领先政策,使企业在吸引和保留高质量员工方面的能力最大化，同时使员工对工资的不满最小化；可以抵消工作中存在的其他一些缺乏吸引力的特征；但是高工资本身不足以避免高流动率。,107,薪酬水平策略：拖后政策,制订跟踪竞争性工资率水平的拖后政策会阻碍企业吸引潜在员工的能力。如果工资水平的拖后是为了换取更高的未来收益，那么这会增强员工的承诺性以及培养合作精神，而这可能会有利于提高生产率。,108,薪酬水平策略：匹配政策,力图确保本企业的工资成本大体上与市场上的竞争对手相等；确保本企业在吸引和雇用劳动者方面的能力大体上与劳动力市场上的竞争对手相同；避免组织在产品定价或者在维持高质量劳动力队伍方面处于不利地位；不能为雇主在劳动力市场上提供竞争优势。,109,薪酬水平策略：混合政策,一个组织可能同时采用多种竞争性工资政策：根据职位族确定不同的竞争性工资政策：关键技术群体的工资高于市场水平；其他群体的工资低于或等于市场水平。根据工资的构成确定不同的竞争性工资政策：薪酬总额高于市场水平；基本工资低于市场水平；奖励性报酬或奖金高于市场水平；福利等于或高于市场水平。,110,市场给付方法-宽幅法：,目的：体现出对同一岗位，不同人员的适应程度宽幅：是指基薪在一个级别上，在基准基薪上下有20%的浮动。同级差幅：同级别基薪上限与基薪下限的差值。例如40级，基准基薪为1000，基薪上限为1200，基薪下限为800，则40级的同级差幅为：400例如，在实际支付中，假定对于级别在40的员工，其业绩表现、能力均已接近该级别的最高要求，那么，其工资就应该定位在该级别的基薪上限为1200，反之，则定位在该级别的基薪下限。如果此名员工的能力、业绩刚好达到40级的要求，那么，其工资就应该定位在40级的基准基薪为1000。工资重叠：上下级别的工资重叠幅度中点递增率：一个级别基准基薪到另一个级别基准基薪的工资增幅。,薪酬支付方法：,基薪上限,同级差幅,基准基薪,基薪下限,红色部分代表相邻级别的重叠部分,40级,42级,41级,薪酬调查以及薪酬定位,111,以绩效为基础的薪酬设计,绩效薪酬计划：是指薪资收入随着个人、团队或者企业绩效的某些衡量指标发生变化而变化的薪酬制度。绩效薪酬计划的目的：达成企业的战略目标；强化企业规范；激励绩效；认可不同员工的贡献。绩效薪酬计划的前提条件：企业有充分的财务资源来奖励绩效；员工相信自己会得到公平对待；员工信任企业，并且相信自己具有就业保障性。,112,举例：简单绩效加薪表格,例如：假定：某一级别的员工。基薪政策水平为10000，该员工的基薪水平为10000（100%）。则：如果该员工的绩效等级为A，则该员工可以调整12%，即调整到11200。如果该员工的绩效等级为B，则该员工可以调整8%，即调整到10800。如果该员工的绩效等级为C，则该员工可以调整4%，即调整到10400。如果该员工的绩效等级为D，则不调整。,113,员工福利,员工福利（EMPLOYEE BENEFITS）：全部薪酬中的一部分，但不是根据工作时间支付的，是由雇主以全额或部分的方式支付给员工的（如，人寿保险、养老金、工伤保险、带薪休假等）。提供员工福利的战略原因：帮助企业吸引员工；帮助企业留住员工；提高企业在员工及其他企业心目中的形象地位；增强员工的工作满意度,114,员工福利的种类,非工作时间付薪,法定的福利,保 险,员工服务,退休福利,养老以及遗属保险 失业保险 工伤保险 非带薪假期,节假日 休假 病假 补充失业保险 司法责任、服兵役、丧葬假期,集体人寿保险 健康保健保险 牙医保险 法律保险,养老金计划 延期薪酬计划,员工援助计划、咨询服务 教育援助计划、儿童看护 老人护理、饮食服务 健康服务、法律服务 财务规划 住房以及搬家费用补助 交通或停车补助、采购协助 信用合作社、社会和娱乐服务 奖品,法定外的福利,115,建立薪酬体系的重点和难点,重点确定薪酬策略薪酬构成的比例与水平的确定难点在外部竞争性和内部公平性之间的取舍理想的薪酬水平与现有人员状况之间的平衡,116,建立人员招募与聘任体系,确定空岗招聘流程确定公司的招聘策略建立内部合理的人员提拔和流动机制,117,招聘流程,公司政策 人力资源计划劳动力市场 招聘人员的习惯环境条件 招聘费用,人力资源计划,用人部门特别要求,找到空缺职位,确定该岗位的要求,招聘的制约因素,实施招聘,高质量的应聘人,工作分析,招聘渠道选择 招聘广告设计明确招聘要求 面试题目笔试题目 确定招聘委员会,118,建立人员招募与聘任体系的重点和难点,重点：建立科学的选拔流程难点：外部招聘-面试官的专业化内部聘任-公平的选拔程序,119,建立培训体系,有效的培训模型正确认识培训,120,培训就是给新员工和现有员工传授其完成本职工作所必须的基本技能的过程。,培训的定义以及战略作用,培训的战略作用,变革推动：响应变革，拓展变革能力,战略推动和发展：提升员工胜任能力，员工技能发展,组织融合：行为和核心价值观发展，提升员工的凝聚力,121,有效的培训模型：,评估阶段,需求评估为什么培训培训什么培训谁,制定标准,训练前测试,培训监控,培训评价,行为，业绩变化,培训内容和方法,实施培训,明确培训目标,评估阶段,需求分析,设计实施,评估阶段,122,1.需求分析：战略和环境分析（实现目标的压力点）工作和任务分析（任职资格标准，项目/任务执行能力要求）人员和绩效分析（员工胜任能力，绩效不佳改善）,有效的培训模型：,123,2.设定培训目标：知识目标：培训后受训者将知道什么行为目标：将在工作中过什么结果目标：通过培训组织获得什么最终结果例如：知识目标：什么是人力资源部管理行为目标：设计、制定各种人力资源管理制度和方案结果目标：员工满意度提高，流动率降低，劳动生产率提高，效益提高,有效的培训模型：,124,有效的培训模型：,3.培训设计和实施：设计培训内容：选择培训方法：工作轮换实习授课讨论会录象模拟角色扮演实施培训,125,有效的培训模型：,4.培训评估：培训现场反映考试行为变化绩效结果,126,正确认识培训,培训是投资还是福利？培训需求首先应该来自公司还是来自员工？如何看待培训回报？,127,建立培训体系的重点和难点,重点：培训需求的分析难点：培训需求分析培训效果评估,128,人力资源管理体系的其它内容,素质模型员工职业生涯设计人力资源信息管理系统,129,总结,在建立现代企业人力资源管理体系的过程中，我们应该注意什么？,130,在企业中建立现代人力资源管理体系的一般路径,建立整体改革的基本思路和方向确定整体的管理体系和框架职位体系的建立用工制度的调整竞聘上岗与规范化用工薪酬与绩效体系的建立，使员工从改革中受益其他配套制度的调整和完善,131,现代人力资源管理体系成功实施的关键,公司决策层，特别是一把手对现代人力资源管理的理解与认识在改革所造成的冲突与矛盾前，决策层的态度与决心改革前充分的造势与培训明确改革的阶段性目标和长远目标，学会取舍为员工建立出口制度建立良好的新陈代谢机制人力资源工作者对公司现状的深刻理解以及专业素养和专业影响力实施过程中，始终不要忘记，制度和体系的建立只是手段，目的是建立其能激发员工自我约束、主动成长的机制大多数时候，解决问题，要靠整个体系的力量，不能只依赖于个别制度必要时借助外力，但必须坚持以我为主,132,在企业中建立现代人力资源管理体系的困惑与瓶颈,如何得到公司决策层的理解与支持怎样在改革中得到大部分员工的理解与配合-关于博弈的观点改革中受到的外部制约一个企业人力资源管理体系的建立能否得到最终的成功，关键在于出口的打通了解人力资源能解决什么问题，不能解决什么问题，从而给人力资源管理一个合理的定位,133,谢谢大家！,人力资源管理是一项艺术性要求远远高于科学性要求的工作，但这种艺术性，必须建立在科学性的基础上。,