郎酒红花郎事业部运行方案.ppt

红花郎事业部2007年工作总结,2007年销售数据回顾 2007年工作不足与问题,2007年销售回顾,2007年红花郎销量达成情况分析 2007年红花郎销售产品结构分析 2007年红花郎重点市场销售分析 2006/2007年红花郎同比销售分析 2007年办事处红花郎销售分析 2007年经销商红花郎库存分析,一、2007年红花郎销量达成分析,分析表明：1、15年以上的高端产品增幅明显小于5年和10年；2、红花10年经过几年的推广，已有较大的接受程度和市场基 础，07年正处于上升期，销量增幅较大。3、红花郎15年作为郎酒的高端形象产品需要进一步提升，拉 力还不够。同时以15年为核心的郎酒高端产品的推广还有 大量工作需要去做。,二、2007年红花郎销售产品结构分析,分析表明：1、10年及以下的产品所占比重较大，高端产品占比 还不足；2、红花郎占比73%，其核心产品的地位突显。这与 我们长期的品牌宣传是一致的；3、15年作为07年定位的高端形象产品，其销售占比 不大，还需大力推广；,三、06年/07年红花郎销售同比分析,分析表明：15年与20年的增幅明显大于其它产品，这与我们07年主推以15年为核心的高端产品战略密不可分，而且初见成效。,四、2007年办事处红花郎销售分析,分析表明：1、突破千万的省级市场已有12个，相比06年的两个 增加了10个。这就形成了我们08年的战略市场。2、接近500万元以上的省级市场有7个，基本上可确 定为08年的次战略市场。3、余下的包括不足100万元的3个省级市场共9个省 级市场，正是我们红花郎比较薄弱的地区，这说 明红花郎还有很多的空白区域需要我们和办事处 共同努力开拓，任重道远。,五、2007年红花郎重点市场销售分析,表一,67%,33%,分析表明：1、红花郎在重点市场销售的占比还不够高；但 同时重点市场对总销量的贡献最大。2、横向比较说明红花郎在面上的工作开展得不 错，但在点上的突破工作还十分不足。3、以上数据要求红花郎在08年的工作重心是要 在尽快点上寻求突破。从而与公司的重点市 场重点发展的战略达成一致。,六、2007年经销商红花郎库存分析,分析表明：1、从量上来讲，红花郎共有1亿元的库存压力，春节前后的出 货对红花郎08年全年的销售就显得十分重要。2、在红花郎销量大幅增长的情况下，同期库存下降3%，说明 红花郎已初步形成了一定的消费基础。3、核心产品10年红花库存较合理，15年库存较大。这一方面 与我们主推15年，新经销商较多有极大关系；另一方面公 司的缺货也是造成库存的重要原因之一。,4、五年单库存率较大是因为大部分库存为07款，新品上市，市场还需要一段时间的推广期，同时也说明了五年单在08 年还有很多的工作要做；另一方面也与公司缺货有直接关 系。5、高端产品库存大幅下降，说明郎酒的高端产品已基本得到 市场认可；有了一定的消费基础，发展潜力较大。,红花郎价格特别是十年还需要稳中有升，加强调控力度和方法。红花郎窜货较严重，需在相关部门和办事处配合下积极应对。人力资源不足，从而造成与办事处之间的沟通与服务不够。培训与指导不够。重点市场的突破工作做得还不够。对于红花郎在各渠道的系统性工作开展不够，如团购渠道的品牌顾问营销、VIP会员营销、店中店与形象店建设等等。在包装开发、改型和团购礼品的制作方面速度较慢。,2007年工作不足与问题,红花郎事业部2008年运行方案,一、红花郎品牌建设二、2008年度目标销量三、红花郎阶段性工作推进计划四、市场费用投入及原则五、组织结构及工作职责六、价格体系七、市场布局与区域规划八、渠道操作模式,红花郎事业部,专注市场：调研、规划、执行专业服务：顾客、渠道、办事处,一、红花郎品牌建设,1、品牌建设目标：高端白酒品牌：通过以十五年红花郎为核心推广，以十年红花郎突破 上量，将红花郎酒打造成中国高端白酒品牌之一；白酒奢侈品牌：将三十年、五十年、百年郎酒打造成白酒类奢侈消费 品，从更高的层面上来提升郎酒品牌形象。,2、品牌宣传：强化全国性媒体的品牌主张“酱香典范红花郎”的宣传；但在表现形式上必须寻求新的突破。2008年强化重点市场的地面品牌建设：大牌广告+形象店建设；通过对高端礼品系统开发，有针对性性地塑造红花郎高 端品牌形象。,二、2008年度目标销量,1、08年单品目标销量：,2、月度、季度推进计划：,单位：亿元,3、办事处08年目标销量：,三、2008年红花郎事业部阶段性工作推进计划,1、第一季度工作重点：,春节出货工作：团购及渠道促销 价格调整工作：五一前到位 客户布局工作：老经销商梳理 空白市场招商布局工作：新招商 品牌经理到位：与办事处沟通 省级团购经理：招聘、培训、上岗；,四、市场费用投入及原则,1、费用投入：,分办事处费用和事业部费用两部分。办事处费用直接签给办事处；事业部费用由事业部动态掌握。,不与经销商签订投入比例；不给客户承诺投入比例；所有费用的比例办事处不能以任何形式传达给客户。,1.1、办事处费用：办事处费用分为基础费用和活动费用；基础费用：促销人员工资、陈列费、条码费、年终奖励、开瓶费补贴，5%以内；活动费用：小型品鉴会、小型赠酒由品牌经理和办事处规划使用。5%以外；办事处基础费用由品牌经理和办事处规划报事业部 备案后执行；办事处活动费用须报方案经事业部审批后执行。办事处费用中按规定须有40%的赠酒或促销用酒。,办事处费用使用原则：,A类重点市场，按事业部下达的标准*120%规划；B 类一般市场，按事业部下达的标准*50%规划；,年终奖励费用：在办事处费用中列支；于次年2月28日后兑现。办事处根据合同完成情况上报（年终奖励执行签呈），事业部审批备案后执行；年终奖励将与价格执行情况、市场维护、销量达成、基础工作、库存数据等制度挂钩；,1.2、事业部费用：主要用于团购渠道如大型品鉴会、会议赠酒、品牌 顾问等，其中40%为赠酒。各市场可根据阶段实际销量、预估销量按以上比例 计提出事业部费用额度，上报事业经审批后执行。事业部费用整体由事业部动态控制和调整。,2、招商政策：招商要求：社会关系丰富、有雄厚的资金实力、经 营理念和红花郎运作理念同步。其次是销售队伍、后勤服务、网络等；首单要求：单品按省会城市100万，地级市场50万，县级市场30万以上标准执行。首单投入：十五年30%；十年20%；五年10%。办 事处按此标准谈判客户，上报红花郎事业部整体控 制。费用来源：办事处费用+事业部补贴费用；,3、单品市场投入政策：3.1、五年陈：老五年单可以设2%的年终奖励、07款五年不设 年终奖励，签订在全年合同中。团购先行，带动餐饮、零售终端的操作模式，根据市场选择主渠道集中运作为主。部分区域重点市场投入中会考虑五年单进餐饮。,3.2、红花十年：合同销量100万以下客户不奖励。合同销量1000万以上：年终奖励3%（实际销量）合同销量5001000万：年终奖励2%（实际销量）；超额奖励3%合同销量100500万：年终奖励1%（实际销量）；超额奖励3%,3.3、红花十五年、青花二十年：和十年一起运作的，可以和十年红花郎一起签订年终 奖励；两支产品单独运作的，100万以上可以考虑签订年终 奖励；参照十年红花郎的细则，控制在3%以内；100万以下不签订年终奖励。3.4、三十年、五十年、百年：无市场费用，但可单独申请礼品；放开招资源型经销商；各市场的销售依然以红花郎的现有客户为主；,3.5、礼盒：不签订年终奖励。商超发达的市场且以商超为主的经销商，事业部 在与办事处沟通后确定办事处费用比例。团购型客户不签订任何费用。其它待定。,4、市场费用管控模式：办事处基础费用由办事处和品牌经理共同规划（季度方案），上报事业部备案后执行；办事处活动费用由办事处和品牌经理共同规划（活动方案）后，上报事业部经分管负责人审批后执行；,大规模赠酒、大型品鉴会、广告宣传、重点市场的确 定、红色之旅由品牌经理提出申请，由事业部分管负 责人确定后执行；所有报账资料必须经品牌经理签字确认后方可核报，否则不予核报！实行每月核销的制度，加强市场费用的管理。,五、组织结构及工作职责,2、组织架构：总 经 理：1名；副总经理：1名；总经理助理：1名；品牌大区经理：2名；VIP专员：2名；内务主管：1名；内 勤：1名。,1、目标：建立健全以事业部为核心的团购运作体系及人员架构体系，协助办事处高端产品在团购渠道的系统销售工作。,3、工作职责（略）,总经理吴蔚宏：主持红花郎事业部全面工作；副总经理杨功华：贵州、广西、泸州、广东、云南、山东、自贡、深圳、成都 总经理助理吴桂川；四川、重庆、北京、天津、陕西、宁夏、吉林、黑龙江；区域品牌经理李俊：河北、豫南、豫北、辽宁；区域品牌经理李玲：济南、青岛、江苏；VIP专员华玲：南方区域为主；VIP专员黄莹：北方区域为主；内务主管杨芳卉：以财务管理为主；内 勤范 旭：以行政为主，协助内务主管的工作。,六、价格体系,执行新的价格体系。采用提高渠道供价策略，强行提高经销商的毛利 率，让经销商从价差中寻求利润。取消任何形式的渠道促销活动，尤其是停止一切 使用市场支持列支的促销活动；需要开展阶段渠 道促销活动所有费用全部从价差中列支。市场支持只能用于事业部指定的活动，如团购、品鉴会、赠酒等等，以团购渠道为主的活动。,七、市场布局与区域规划,1、市场分类：按区域分类1.1、战略重点省份及城市：,一定坚持团购先行，做足团购渠道来带动餐饮及零 售终端上量；强化区域重点市场突破，实现销量的暴发；重点市场对接资源：公司重点资源：大牌支持、形象店建设、核心作用标杆餐饮店建设项目、红色之旅支持、业代补贴，结合公司重点办资源开展工作。事业部重点资源：大型品鉴会支持、事件营销动态支持、捐赠义卖活动支持、会议赞助用酒、核心目标如品牌顾问的维护用酒等。其它创新营销手段的资源支持。,带动区域内其它薄弱市场：利用招商政策进行商家布局或重新布局。前期小型品鉴会打基础，后期可申请导入重点市场运作模式。团购渠道为核心：省级团购经理招聘、培训、到岗；大客户经理队伍的招聘、培训、到岗、指导、管理、考核，省级团购经理配合；团购分销商开发，采用分品项和分渠道招商运作模式；大小型品鉴会的召开、核心人群“红色之旅”活动等；,营造餐饮红花郎消费氛围：免费赠饮光瓶红花郎，消费红花郎赠送小红花或红花郎高档礼品。烟酒渠道适当促销上量：召开小型品鉴会挖掘背后社会关系到，培养消费群体，季节性适度促销活动力争上量。,强化县级市场一级经销商的开发：必须开发拥有强势社会关系的团购型客户，没有适合的客户就不要盲目发展（暂时按二批市场看待）。空白市场招商布局：按招商政策执行。客户梳理布局：运作不良性的客户必须进行仔细分析，梳理后确定去留，重新进行商家布局。,1.2、一般性维护和待开发市场：浙江、广东、安徽、湖北、江西、吉林、黑龙江、甘肃、青海、新疆、内蒙、宁夏、山西等。招商布局；培育核心的区域市场，争取每个省份市场有12个亮点 市场；,2、市场分类：按点状市场分A类和B类进行分类管理；将有限的资源更有效地集中在A类市场；争取做到点上的重点突破；,2.1、A类市场：含重点市场和次重点市场。已基本完成产品布局及经销商布局，包括团购型经销商 布局，且07年销售较好的市场。定位于重点突破型市场；,A类市场核心运作：以大牌广告塑造品牌形象：大牌到期的市场及时上报，事业部初审后报公司总经理同意后立即执行严格执行价格体系：公司出台新的价格体系，春节结束后必须马上抓紧调价工作（重点是商超价格标杆），为08年的团购工作打基础。团购渠道工作：大客户经理、团购分销、品鉴会、品牌顾问、红色之旅；核心标杆餐饮店建设：形象建设及免费品尝等。名烟名酒店渠道建设：形象建设、盲点补充、季节性促销上量。,2.2、B类市场：即一般性市场；现有的经销商维护为主，但必须着手进行商家升级换代工作，按招商政策执行。办事处只提供其基础费用。力争年内有所突破。,八、渠道操作模式,团购渠道先行；通过团购渠道带动餐饮与零售渠道的操作模式；,1、团购渠道：完善直效直邮体系；将品牌顾问推广方式系统化；VIP客户推广模式系统化；大型品鉴会推广标准化；义卖赠酒活动要示规范化；完善事件行销的快速反应制度；重视红色之旅活动的申报、规范及质量；团购渠道的高档礼品的开发；,2、餐饮渠道：核心目标群体就餐的核心餐饮标杆店的建设与推广；生动化包装、深度客情维护工作；加强从餐饮渠道培养消费者，配合团购渠道稳定高端 人群的消费（互动）；加强光瓶的免费品尝活动、小红花的促销与赠送活动,3、商超渠道：以名酒专柜、精品柜陈列为主，以提升产品形象 及维护价格标杆为主；按公司标准制作加强大型商超郎酒专柜的建设；节日阶段性高档礼品赠送活动，不做过度促销；,4、烟酒渠道：大力加强团购型分销商专卖店的建设；挖掘烟酒店的团购资源形成销售力，成熟市场的 铺市率必须取得突破。专卖店、形象店、专柜的建设需标准化、系统化；,5、招商布局：地县级市场分单品招商，同时结合团购型客 户的模式；省会级城市可按单品、分渠道招商的模式。团购型经销商不与渠道经销商冲突。,谢谢大家！,