中国联通某分公司网格化管理工作指导意见.ppt

中国联通某分公司网格化管理工作指导意见,省公司项目推进工作组2011年10月,“聚焦一线，经营管理上收、资源支撑下沉”暨网格化管理近期主要工作实施指导意见,内部资料，注意保密,目录,一、网格化管理的定义与关键要素,二、网格管理落地工作的主要内容,三、营销一线人员薪酬体系与考核激励指导意见,四、工作计划与时间安排,1-1 当前影响网格化推进的主要问题,Page3,从前期和半年工作会后各地拟定的落地方案看，当前影响网格化推进的主要问题有：,1-2 网格化管理的定义,网格化管理是在细分市场和客户、明确业务目标的情况下，通过合理划分营销网格、落实经营责任、匹配营销资源、建立以业绩为导向的考核激励机制，形成的精细化营销末端管理模式。,具体诠释,市场细分：在明确业务发展目标的前提下，将市场进一步细分，以客户价值为导向，建立与产品、渠道相适配的全业务全渠道网格化运营体系，使销售更贴近目标客户。,激发活力：建立以业绩为导向的考核激励机制，实现责、权、利匹配，充分调动一线的经营积极性和创造性。,提升能力：通过落实经营责任，对目标市场精耕细作，推进营销单元销售能力的提升，扩大客户规模，促进业务发展。,Page4,整合资源：整合网络、渠道、客户、产品和人力等五项资源，提高运营效率和效能，实现网格资源和功能的最大化。,1-3 网格化管理成功的八大关键要素,销售组织,人岗优化,支撑运营,培训技能,考核激励,业绩评价,细分市场,1,2,3,4,5,6,7,通过划分网格将市场进一步细分，在细分市场上实现基层生产组织和资源的有效组合；,围绕目标，建立合理的“产品-渠道-客户”销售体系，使销售组织更贴近目标市场；,关键岗位设置与及全员引入职级体系管理，吸引优秀人才；,基于营销体系的优化，实现后台对前台、省对市、市对网格强有力的系统、人财物、服务等的支撑；,建立规范的培训体系，持续提升人员能力；,基于市场细分和发展目标，实施全省统一的考核激励模式，充分激发人员积极性；,以“5率”指标为抓手，基于支撑系统的建设与应用，开展网格和人员业绩评价与考核，提升网格投入产出效率。,Page5,8,制订目标,根据细分市场特征，结合整体预算目标，制订网格市场目标，实现重点客户、重点业务的发展突破；,Page6,1-4 网格化管理的方法与步骤,细分市场,划分网格,制订目标,考核激励,匹配资源,1,2,3,4,5,根据市场细分的结果，将具有相似客户特征的市场按照一定的规则（地域、专业等）划分成销售网格。划分网格需考虑的要素有：客户特征、资源匹配、服务面积、管理幅度、基础设施等因素。,根据网格的市场特点、发展目标，对网格匹配满足发展需要的人、财、物等资源。尤其对于人力资源的配备，通过公开竞聘等方式选拔优秀人才担任网格经理；确保为网格配置合理数目的公众客户经理、公众渠道人员、营业员。,首先将市场按照地域（或专业）切分成小块，通过市场调研与数据分析，摸清市场内的客户资源分布情况、渠道情况、网络资源、现有用户等情况；根据切块市场特征，对具有类似需求的客户进行组合优化，形成整体市场的细分方案。,根据年度预算增长计划，结合不同网格的市场特征、收入结构、渠道数量等网格特征，确定不同网格的收入增长、业务发展的目标，确保所有网格收入增长满足公司总体增长的要求。,开展网格“5率”评价，提高网格发展速度和效益；统一人员职位定级，以收入、发展、质量等指标为主统一考核激励模式，激发人员积极性。,运营支撑,6,培训提升,7,不断优化管理流程与制度，加快后台职能的转型发展，聚焦一线，提升网络、系统、服务等的响应与解决速度，提高对一线服务支撑的水平。,通过构建培训体系，建立内训师队伍等手段，制定培训计划，持续提升一线的销售服务技能。,目录,一、网格化管理的定义与关键要素,二、网格管理落地工作的主要内容,三、营销一线人员薪酬体系与考核激励指导意见,按照公司领导关于构建“三级营销体系”的指示，当前在网格化落地中需重点完成的工作有：实施县分网格化管理；推进城区网格化进一步优化；强化地市公司市场前端销售管理职能。,四、工作计划与时间安排,2-1 县分网格化的实施目标,省,网格,市,省,市,县分,县分网格,三级营销体系：,业务指导直接到网格，负责网格经营策划、经营计划与分析、渠道管理等业务管理工作。,负责具体销售工作。,目标：在营销体系上，形成全省统一的“省-市-网格”三级体系；保留县分行政关系，在县分综合管理体系上形成“省-市-县-网格”四级管理体系。县分基本定位：负责区域的销售落地组织，承担所属区域的经营任务，负责对外关系协调以及网格部分销售支撑工作。,县分综合管理体系：,负责全省品牌、产品、渠道规范、大型策划等管理，负责全省网格统一评价管理。,1、负责向县分资源支撑；2、负责城区网格资源支撑。,1、负责对外关系协调；2、负责对网格的销售支撑。,Page8,县分总经理,网建运维部*,综合支撑部,县城区公众网格,乡镇网格,自有厅,合作厅,县城渠道经理,公众直销经理,县城代理点,营业员,公众直销经理,社会渠道,社会渠道,社会渠道,营业厅经理*,合作厅老板*,渠道管理员*,适合建自有厅的乡镇,适合建合作厅的乡镇,不适合建大型实体渠道的乡镇,网格财务支撑岗,网格销售支撑岗,网格综合支撑岗,*规模小的县分不设置网建运维部,划分网格，压缩管理层级，撤销前台销售的部门设置，实施网格化管理，实现纵向业务专业化管理，横向的网格“小单元”区域销售。统一支撑平台，原县分综合、财务、销售支撑、技术支持等人员统一到综合支撑部，实现对销售的统一支撑服务，保障网格的销售纯粹性。缩短管理链条，县城公众网格经理及集团网格可由原县分副总经理、部门经理担任。,县分前端划分网格管理：,2-1 县分网格化的实施方法,其它岗位,集团网格,集团客户经理,中小企业经理,Page9,2-1 县分网格划分的类别及数量建议,注：当前全省96个县或县级分部移动业务收入规模分类如下：,县分网格的类别及划分数量建议：,Page10,2-1 县分网格组成结构,网格的组成结构县城区公众客户网格：,Page11,2-1 县分网格组成结构,网格的组成结构乡镇网格：,网格的组成结构集团网格：,Page12,在一乡镇网格内，包含多个具体乡镇。基于市场细分的网格内具体乡镇的渠道组织模式可以采取以下三种类型中的一个或某两个的组合方式。,2-1 具体乡镇的渠道组织模式,Page13,总经理,市场销售部,客户服务部,集团客户部,副总经理,综合部,总经理,综合支撑部,集团网格,县分：,集团客户经理,中小企业经理,销售总监,市场总监,网格,营销策划岗,码号管理岗,终端管理岗,渠道管理岗,网格支撑岗,县城公众网格,自有厅,合作厅,县城渠道经理,公众直销经理,1、市分市场销售部提供县分网格所需的营销工具和工作方法以及网格规范制度和流程2、市分对全市网格进行运行营销策划、经营分析、任务分配、考核评比。,物料配送财务归集,网建支撑,网建运维部*,网格财务支撑岗,网格销售支撑岗,网格综合支撑岗,全县中小企业为主的集团客户市场,财务部,市公司财务部、综合部直接将物料配送至县分综合支撑部,市分集团客户部提供县分技术支撑、业务指导。,市分：,乡镇公众网格,自有厅经理,合作厅老板,乡镇代办员,全县的公众市场,2-1 县分网格与市公司的协同,Page14,市公司业务部门,县分总经理（兼）,县分网格,县分总经理与县分网格经理之间的关系,县分总经理首先作为一个网格经理，在负责具体网格销售的同时，对县分其它网格做好行政管理和运营支撑工作，同时对全县的经营业绩负责；县分总经理配合市场销售部、销售总监做好对县分其它网格的市场细分、任务分解、日常销售指导、资源匹配等工作。市公司应注意县分经理网格同其他网格人员结构的统筹。,业务指导配合协作,业务管理运营支撑,行政管理运营支撑,2-1 县分总经理的职责定位及与网格经理的关系,Page15,县分总经理的职责定位,对全县的经营业绩负责；负责本县网格整体团队建设；配合销售总监做好网格销售组织，配合市场销售部做好本县网格市场细分、预算分解等工作；负责本县建维及网格销售支撑工作；负责县分的对外关系协调；负责集团客户的直接销售。,兼任县分总经理的网格经理考核方式,与全县网格业绩及本人负责网格业绩双挂钩，具体见本方案中考核激励部分。,市分公司,网格,县分总经理,按照总体预算要求，根据区域市场特征，初步分解预算,分解预算,提出预算分解建议,将预算与本地细分市场进行对接,区域市场环境历史经营数据客户特征数据资源配置情况,核实情况，进行预算调整，确定最终预算,预算执行,预算正式下达,提出预算调整建议,县分总经理在县分网格预算分解时的角色市场信息的提供者。预算分解时向市公司提供必要的县分各网格市场信息预算分解的建议者。根据对全县各网格的了解，提供预算分解建议预算任务的执行者。作为网格经理及县分总经理，确保本县分预算顺利完成,网格预算分解时的注意事项：在对网格进行预算分解时需综合考虑各网格的市场环境、资源配置情况、历史经营数据等加强预算分解的沟通，网格经理、县分总经理需参与到预算分解的过程中,预算初步分解,Page16,2-1 网格预算或营销目标分配方法,预算沟通,反馈分析结果,双向工作认定,双向工作认定,2-2 网格类型的进一步阐述,Page17,产品,渠道,客户,产品,渠道,客户,专业（逻辑）网格,物理（综合）网格,以某一地域所有客户为市场细分的基础来划分网格，对区域内所有用户开展针对性营销，称之为物理网格（也称综合网格）；为聚焦具有明显特征、易于从大众市场区分的某类客户或某个市场，而以其为市场细分的基础划分网格，并开展产品、渠道的匹配组织，称之为专业网格（也称为逻辑网格）。一般情况下可设置专业网格有：集团客户专业网格；校园市场专业网格；无线固话专业网格。,Page18,前期各地在市区城区网格化中存在的主要问题与改进的方向：,网格划分的类型需考虑一定区域内的市场规模、客户特征、资源匹配（如人员）、管理幅度等因素，原则为：县分公众客户市场以物理网格为主，一般不再划分专业网格；西安城区公众市场规模较大，以专业网格为主，实施“专业+综合”的网格管理模式；其它九地市城区公众市场以物理网格为主，在部分客户、区域市场特征较明显的市场，可在与省公司协商，在省公司批复的情况下划分专业网格。,2-2 根据网格管理要素，开展城区网格优化,公众客户经理,公众渠道经理,营业厅经理,营业员,城区、县分网格经理,销售总监,市场总监,网格稽核与考核岗,营销策划岗,经营计划分析岗,市场销售部,渠道管理岗,佣金管理岗,网格支撑岗,2-3 强化市场总监与销售总监的职责,Page19,品牌宣传与管理岗,终端管理岗,客户洞察岗,市场销售部组织管理架构,市场总监与销售总监的职责,2-3 强化地市分公司市场销售部岗位设置与人员编制,县分网格化三级营销体系建立后，市公司需增强市场销售部重点岗位（红色字体）岗位设置和人员编制，以强化对全市网格的直接市场销售管理。,Page20,注：规模较小地市可根据人员情况实施兼岗。,目录,一、网格化管理的定义与关键要素,二、网格管理落地工作的主要内容,三、营销一线人员薪酬体系与考核激励指导意见,四、工作计划与时间安排,3-1 全省统一营销一线人员薪酬体系与考核激励的目的与意义,1、实现一线考核激励的统一性、科学性、规范性,2、强化营销一线人员薪酬待遇的公平性和竞争性,3、去“佣金化”，调整激励导向，增强员工归属感,建立全省统一的营销一线人员薪酬体系与考核激励模式，科学指导地市开展一线员工的考核激励工作，实现一线考核激励的统一性、科学性和规范性。,将一线人员全部纳入22级职级体系，实现不同性质员工的同岗同酬；并在岗位职级待遇上实现提升，保证公平性和竞争性。,取消以往以联产激励、单件计量等发展佣金发放工资的模式，转变为发放绩效工资的方式，以增强员工的企业归属感。同时以收入、质量、发展等整体业绩为导向进行考核，在提升发展速度同时兼顾发展的质量。,Page22,Page23,统一职位体系，纳入22级职业通道；实行全省统一的社会保险福利；统一全省一线薪酬结构；完善员工入职与退出机制，保持队伍的稳定与活力；规范以5率为导向的业绩考核体系；配套完善非现金激励，强化团队建设。,营销一线的薪酬体系与考核激励为系统性工程，主要包括六个方面：,3-2 统一营销一线人员薪酬体系与考核激励的主要内容,Page24,3-3-1 统一营销一线岗位的职位体系,现状：,主要问题：1、部分地市没有将所有员工纳入22级体系管理；2、已纳入统一职级体系的地市标准不统一，部分相同岗位职级相差较大。,Page25,现状：,3-3-1 统一营销一线岗位的职位体系,Page26,人工成本的支撑和保障,2011年实施全口径人工成本总额管理,通过营销一线员工激励工作的有效实施，促进公司业务发展，提高公司效益，进一步改善员工待遇。,分公司人工成本=分公司人工成本基数+分公司人工成本增量+其他调整额分公司人工成本增量=收入增量收入增量人工成本含量利润预算完成率,公司业务连年快速稳定发展，利润指标不断提升，为做好营销一线激励工作提供了有力的人力成本的支持和保障。为创新分配激励机制，激发分公司经营活力，按照集团公司和省公司年中工作会议的有关要求，建立基于本地网的，统一、公允、透明的分配机制，使人工成本资源有效渗透到市场前端及一线，促进本地网及公司整体业务快速发展。,3-3-1 统一营销一线岗位的职位体系,Page27,3-3-1 营销一线岗位职级基准,直接面向客户销售的营销一线包含以下7个岗位，具体岗位职级基准如下：,注：各地分公司应加快电话营销的规范化商业外包的步伐，不再明确电话营销岗的职级。,Page28,市分公司营销一线人员均需按套级原则统一套入22级职位体系；网格经理、营业厅经理、公众渠道经理、公众客户经理、集团客户经理岗位类别按以下要求确定：,3-3-1 营销一线岗位套级要求,3-3-1 营销一线人员职级套改原则,Page29,原则：就近就高的原则：营销一线人员未纳入22级体系的分公司，在开展营销一线人员职级套改工作时，按照就近就高原则进行套入，套改前工资低于确定岗位职级带宽下限的，套入岗位职级带宽下限；套改前工资在岗位职级带宽内的，就近就高套入相应岗位职级内。快升缓降的原则：营销一线人员已实施22级体系的分公司，职级套改在确定岗位职级带宽内，原则上不再调整职级。对于职级套改中存在实际职级在确定职级带宽外的员工，按照快升缓降原则职级逐步优化调整至带宽内，但绩效工资可应先于岗位工资一次调整到位。其中，职级低于岗位职级带宽下限的，岗位工资根据考核情况以较快速度逐级晋升至带宽下限；职级高于岗位职级带宽下限的，可根据考核情况不降或逐级缓降。,3-3-1 营销一线人员职级套改执行步骤,Page30,科学定编,合理设岗,人岗匹配,1,2,3,各市分公司按照关于下发“聚焦一线，经营管理上收、资源支撑下沉”中六项重点工作具体指导意见的通知（陕西联通电字201137号）中关于岗位定编要求与方法，科学确定营销一线人员的编制，原则上营销一线人员编制不低于人员总量的40%。原则上营销一线4岗以上人员编制占比要多于后台支撑岗位人员编制，鼓励人员向一线流动。,各市分公司要合理设定营销一线各岗位的人员编制数，岗位职级参照营销一线岗位职级基准表确定；设置一线人员套入22级职位体系“门槛”，明确一线各岗位的基本的任职资格条件，包括学历、资历、年龄、业绩等，具体由分公司结合本单位实际确定。,明确岗位后，各市分公司在符合任职资格人选中采取平移、双选、竞聘等方式实施人岗匹配工作，原则上要淘汰至少5%的不合格人员；关键或空缺岗位建议采取竞聘方式，鼓励有能力的员工向营销一线流动；未匹配岗位的营销一线人员，进行待岗和再培训，按员工退出机制有关制度执行。,执行步骤：,Page31,3-3-2 统一全省社会保险,各市分公司社会保险缴纳欠缴情况,2011年8月统计数据 单位：万元,Page32,3-3-2 统一全省社会保险,全省除延安外九地市分公司在开展一线激励、统一纳入22级职位薪酬体系的同时，同步开展社会保险的统一缴纳工作。延安分公司在规范用工的基础上，设置过渡期，全部从业人员五项社会保险的统一缴纳工作延缓至2012年开展。社会保险费用的增加属于人工成本中的刚性增加，不占全口径人工成本的增加额，但对分公司利润指标会有影响。保险费用增加数额较大的分公司应通过加快业务发展、优化人员结构等措施提升利润指标。,Page33,3-3-3 统一营销一线人员薪酬结构及考核激励模式,员工薪酬构成,固定部分：注重内部公平性和基本生活保障性,浮动部分：注重成本可控性和激励性,其它：注重普惠性和一致性,岗位工资：岗位工资是为员工承担岗位职责所支付的薪酬，是员工岗位价值的体现,绩效工资：绩效工资是与公司效益情况和员工工作业绩挂钩,在实施绩效考核的基础上发放的工资项目增量销售奖金：根据工作目标任务外销售增额、销售增量等提取一定比例或数量的提成。鼓励个人在完成任务目标的基础上持续提升业绩,各类补贴：地市根据人工成本总量确定，应做到惠及所有员工并且标准统一,岗位工资,绩效工资,综合补贴,销售奖金,绩效工资基数,同岗同酬体现价值,按劳分配实现目标,增产创收持续发展,以人为本普惠关怀,绩效工资系数,考核评价得分,个人业绩表现,个人日常表现,薪酬构成=,=,体现激励权限下沉,个人业绩考核,根据上级评价,取值区间：1-1.3,Page34,网格（或营业厅）5率评价,与团队业绩挂钩,以同职级岗位A档为基准,由岗位职级对应,岗位工资=岗位工资基数岗位工资系数地区系数。地区系数由分公司根据人工成本总额在省分公司规定上限范围内确定，全部从业人员地区系数统一。各市分公司统一综合补贴标准或根据员工岗位职级、工作属性确定综合补贴标准，但不能按身份区隔综合补贴标准。,3-3-3 统一营销一线人员薪酬结构及考核激励模式,需求,招募,培训,试用,聘用,套级,基层一线向人力资源部门提出人员需求；人力部门积极响应和满足市场前端人员需求,地市人力部门按照公司用工管理权限招募人员，招募结果向省公司报批或报备,人力资源部门统一组织对新入职人员开展岗前培训和岗位技能培训,基层单元制定岗位试用目标计划，负责试用期间的业务指导；试用期不少于三个月,基层单位对入职员工进行试用总结，并由人力资源部考评通过后方可聘用确认聘用后，根据人员属性由派遣公司或外包公司签订劳动合同,人员聘用并签订合同后，根据人员的具体工作岗位，纳入22级体系开始按照公司绩效考核要求对人员进行考评,3-3-4 完善一线员工入职与退出机制，保持队伍的稳定与活力,Page35,完善一线员工的入职流程，确保人员素质：,3-3-4 完善一线员工入职与退出机制，保持队伍的稳定与活力,Page36,待岗,培训,重新上岗,待岗人员与公司签订待岗协议，明确双方责任、权利和义务待岗期内发放基本工资（不低于当地最低生活费，由分公司自定），保证员工的生活待岗协议期限最长不超过半年，并且不超过劳动合同的期限,为待岗人员提供培训学习和重新上岗服务,人力资源部门根据岗位需要定期或不定期发布需求信息待岗人员可通过双向选择重新上岗,试岗不合格,试岗,签订岗位聘用协议,试岗期3个月，最长不超过6个月,试岗期满，经试用部门考核合格，签订岗位聘用协议书变更劳动合同的相关内容，其工资历待遇按易岗易薪的规定处理,不合格员工,未匹配岗位的人员连续三个月月度业绩考核成绩不合格的人员工作有严重失误或因管理、服务、质量等问题受到申告，经查实情节严重的人员严重违反企业规章制度的人员,当试岗不合格，且待岗和试岗时间共超过半年时，应及时退出，建议每半年退出的一线员工占一线总员工的5%-10%。,建立完善退出机制：,Page37,“5率”指标主要内容：,评价用户发展的任务完成情况,评价网格业务收入预算完成情况,评价网格用户的离网和保有情况,以网格成本占收比来衡量网格的投入产出效率及成本使用效率,根据网格欠费、坏账，评价网格用户质量。,3-3-5 规范以5率为导向的考核办法,Page38,根据公司领导对于网格考核评价先期的抓主要指标、可量化、系统可实现的指导思想，“5率”指标的具体解释如下：,3-3-5 规范以5率为导向的考核办法,Page39,“5率”指标的应用方向：一是用于对组织、团队的经营评价：二是用于对岗位、渠道个体的考核激励：,3-3-5 规范以5率为导向的考核办法,岗位工资,绩效工资考核得分（80%网格5率业绩考核+20%个人日常表现）,各类补贴,岗位工资,绩效工资考核得分（30%网格5率业绩考核+50%渠道业绩考核+20%个人日常表现）,渠道超任务销售奖励,各类补贴,网格超收奖金,Page40,3-3-5 营销一线不同岗位的考核办法,岗位工资,绩效工资考核得分（20%网格5率考核+60%营业厅业绩考核+20%个人日常表现）,各类补贴,厅超任务奖金,岗位工资,绩效工资考核得分（80%行业5率考核+20%个人日常表现）,行业超收奖励,各类补贴,一线关键岗位（网格经理、行业经理、营业厅经理和公众渠道经理），在全省范围内统一考核激励模式，具体考核办法如下：,营销一线关键岗位的考核办法：,岗位工资,绩效工资考核得分（50%全县经营业绩考核+30%本人负责的网格5率业绩考核+20%个人日常管理考核）,网格超收奖励,各类补贴,41,岗位工资,绩效工资 考核得分（30%营业厅5率业绩考核+60%个人业绩考核+10%个人日常表现）,厅内奖金二次分配,各类补贴,岗位工资,绩效工资考核得分（40%营业厅5率业绩考核+60%个人日常表现）,厅内奖金二次分配,各类补贴,Page41,岗位工资,绩效工资考核得分（30%网格5率业绩考核+60%个人业绩考核+10%个人日常表现）,各类补贴,个人超任务的销售奖励,岗位工资,绩效工资考核得分（80%个人5率业绩考核+20%个人日常表现）,各类补贴,个人超收奖励,营销一线普通岗位的考核办法：,3-3-5 前端不同岗位的考核办法,对于其他直销岗位（集团客户经理、公众客户经理和营业员），因各地市现行差异较大，将逐步统一考核激励模式，各地市可参照以下考核方案开展考核：,个人业绩考核中，5率指标的权重范围建议如下：,0%x5%,40%,15%x40%,5%x15%,0%,Page42,3-3-5 个人业绩考核中5率指标的应用,关键岗位个人日常表现的主要考核指标：,Page43,其他岗位个人日常表现的主要考核指标：,3-3-5 个人日常表现的主要指标建议,前端考核中，不同岗位个人日常表现的主要指标如下：,注：不建议在此设置过多的考核项，以免影响5率的考核导向。,Page44,3-3-5 销售奖励的计算与发放办法,Page45,3-3-5 考核奖励的奖罚项目,为加强一线销售人员客户服务的意识与水平，增加对人员考核的奖罚项目：,3-3-6 配套完善非现金激励方式，强化团队建设,Page46,非现金激励的主要措施：,Page47,全省统一开展网格和营业厅的“5率”评价，根据评价结果，对网格经理和营业厅经理实施统一的非现金激励。全省统一开展评价时的5率权重如下：,3-3-6 配套完善非现金激励方式，强化团队建设,3-4 全省统一考核模式下，地市对一线员工薪酬激励的自主权限,Page48,政策宣贯,模拟实施,正式运行,根据省公司指导意见，制定本地可操作的落实实施方案：向营销一线员工进行宣贯，宣贯时需明确:套级方案及薪酬方案考核方法待岗及退出机制,开展2-3个月的模拟实施，通过模拟测算，不断的完善方案，确保方案科学性和可操作性；模拟实施期间，采用“双轨制”，在此期间一线人员的薪酬发放沿用现行方式。在此期间的重点工作有：人员岗位任职资格的评估；方案的测算与优化；系统的完善与支撑；考核数据的录入。,模拟测算后，确定最终方案，2012年1月开始正式开展岗位套级与新考核激励实施工作。,1,2,3,Page49,3-4 开展一线销售人员考核激励的实施方法,目录,一、网格化管理的定义与关键要素,二、网格管理落地工作的主要内容,三、营销一线人员薪酬体系与考核激励指导意见,四、工作计划与时间安排,4 网格化落地与考核激励推进工作计划,Page51,地市优化方案,方案宣贯,地市执行省公司专项指导,10月9日,10月20日,年底前,10月9日，省公司向地市宣贯完善后的方案。分公司根据省公司的具体指导意见，以及在会上明确的完善点，于10月20日前对前期制订的“聚焦一线，经营管理上收、资源支撑下沉”方案进行优化；宣贯会后，由公司领导牵头，企发部、销售部、人力部、信息化部以及咨询公司组成，省公司项目组将在实施期间逐地市现场解决推进中的问题；下半年将加强地市落地情况的KPI考核（激励约束指标中的“管理上收、资源下沉”落实情况（正负5分）。,4 具体时间安排,Page52,谢谢！,