07第七章QC新七手法.ppt.ppt

1,第七章新QC七手法,2,新QC七大手法,1972年，由日本科技聯盟的納谷嘉信教授透 過全面品質管理之手法，研究歸納出之品管 手法，此方法恰巧有七項，為有別於原有的 QC七大手法，所以就稱呼為新QC七大手 法。,3,QC v.s 新QC,QC七大手法：整理問題數值資料取得後 的管理手法。新QC七大手法：整理問題數值資料取得 前的管理手法。兩者都是品質管理手法，彼此並不相衝突,4,為何需要N7？,一、解決問題：分析型設計型 ex：規劃新業務、防止問題（PL）、創造魅力品質、突破現狀 二、數據量不足、無法滿足事實管理三、PDCA管理循環中，計畫方法不足四、使成員理解、有共識，進而同心協力,5,解決問題擬訂改善計劃三階段,一、問題點整理：親和圖、關連圖、矩陣數據解析二、對策尋求：系統圖、矩陣圖三、計劃擬訂：PDPC、箭頭圖,6,QC新七手法,一、矩陣圖法二、系統圖法三、箭頭圖法四、關連圖法五、親和圖法（K.J.法）六、PDPC法七、矩陣數據解析法,7,新QC七大手法簡介,8,矩陣圖法,在問題的事項中找尋相對的要素，藉由二元配置關係中的交點，探索問題所在及型態，並且提出解決問題的構想，稱為矩陣圖法。,L(行)R(列)各要素的關連,9,矩陣圖法,所謂矩陣圖法就是利用多元性思考，分別現象、問題、原因三者的關連，促使問題點成決策方向更加明確的方法；換句話說，就是從問題或決策的事項中找出成對的因素，利用縱軸與橫軸的交叉特性，明確的找出兩個因素的關連性,10,矩陣圖種類,11,主題選定-L型矩陣圖(1),(一)選題評價,降低遮日板製程不良率,(二)主題選定:,(三)選題理由:,1.配合公司目標方針(生產力提昇-工數低減:每月1%)2.提昇產品品質3.大幅降低生產成本(汽車面臨的危機與壓力;生存作戰法則),12,活動計劃表-T型矩陣圖,13,故障次數數據明確化(Y型矩陣圖),14,全公司目標,部長方針,部門目標,部經理方針,方針管理矩陣圖(X型矩陣圖),15,配置C,軟體B,硬體A,C1,A1,A2,A3,A4,A5,B1,C2,C3,C4,B2,B3,B4,決定機械配置,決定硬體、軟體的分配,決定機械配置,選擇硬體,原料投入攪拌機,選擇原料,收集原料,秤量原料,由漏斗投入原料,控制機器,變更調整,自動選擇,記錄情報,粉粒體秤量配合系統機能矩陣圖(C型矩陣圖),A與B、B與C、C與A構成C型矩陣的共同交點，為立體式的表現,16,矩陣圖製作順序,1.設定主題2.決定取出之要素(管制項目)3.選擇矩陣圖4.列出各要素之必須細項5.調整對應之關連關係6.決定表示符號,17,1,2,3,4,.老趙不是住在雙號.老王好像住在1號或2號.老楊不是住在邊間.老楊和老吳住在隔壁,18,19,矩陣圖法演練,A公司有六位主管即董事長、總經理、協理、經理、課長及股長等，他們的名字（順序不一定）是大山、大河、小花、小美、大雄及小麗等，條件如下：大 山：未婚、男 大 河：董事長的鄰居、男 小 花：股長的同學、未婚、女 小 美：已婚、女 大 雄：25歲、男 小 麗：未婚、女 總 經 理：董事長孫子、男 課 長：協理的女婿,20,在品質管制活動中有許多適用矩陣圖法之處，列舉數例如下：(1)希望從硬體與軟體機能之對應中改良出新製品時候 可以應用。(2)某種原料一項代用特性有數項對應之品質要求，如果 用系統圖作品質展開易於錯雜時使用。(3)確立製品品質特性及責任保證部門間之關係，建立 品質保證體制時應用。(4)欲使品質特性，測定專案，測試儀器間之關係明確 化，強化品質評價體制時使用。(5)當製程上數種不良現象具有某些共同原因，而希望瞭 解其間之關係將數種不良現象一網打盡消除時使用。(6)多變數解析時檢討應從何處收集，收集何種資料時使用。,21,系統圖法,將事項間的關係透過系統化展開目的/手段或結果/原因的系統圖，以提示事項的全貌、明確事項的重點，為追求達成目的與目標的最適當手段及策略之方法，稱為系統圖法。,22,系統圖法形式,一、對策擬訂型（目的/手段）注重的是改善二、原因分析型（結果/原因）重點在分析,23,系統圖,24,系統圖使用方法,一般的使用方法：達成目的、目標的具體手段或方策要毫無遺漏的求得。(1)新產品開發上設計品質的展開。(2)為加強品質保證活動的保證品質的展開，及和QC工程圖 關連。(3)作特性要因圖的活用。(4)企業活動中，為解決各種問題的idea展開。(5)目標、方針、實施事項的展開。(6)部門機能、管理機能明確化和效率化方策的追求。,25,系統圖法之優點 系統圖法展開，雖然也可以用特性要因圖，經由Brain Storming的方法來取得重要要因，但以問題樹圖法展開時優點如下：(1)同一層次的要因之間能互相比較、檢討、評價，使 往後其展開更具成效。而特性要因圖中則很難看出 同一層次要因作比較。(2)各要因所對應代用特性的影響程度數量化時，很方便(3)要因的層次多時也能清楚的表現其各要因與主題的 相關性，此點在特性要因圖上則較為複雜感。(4)展開要因之最末端要表示出對策方案、實施方法、相關 標準規格時甚為方便。,26,系統圖法製作順序,一、設定目的二、擬出手段（質問一）三、再擬出手段（質問二）四、重覆質問二五、確認目的六、實施計劃,27,系統圖法製作示意圖,28,回收料貯槽RVC含水份偏高,VC貯槽設備異常,水封箱設備異常,集水桶設備異常,人員操作之異常,其他方面之異常,系統圖法-原因分析型,29,系統矩陣圖法,三次展開,二次展開,一次展開,對策方案,可行性,效益性,經濟性,總分,判定,（應用於對策擬訂）,30,系統圖法-對策擬定型,判定,效 益 性,經濟性,迫切性,可行性,到荼藝館開圈會,到開圈會,圓滿達成工作目標,以求完全投入,另闢“雅室”開圈會,安排未婚人員參 與 圈 會,強迫,結合年度目標與 課 方 針,書面報告不發表,加發半個月薪水,發表會後補休半日,考績甲等,參加獎,有活動經費利用定期舉辦聯誼活動,舉辦戶外活動,多 辦 觀 摩 會,組圈前教育訓練,觀摩其他圈會運作,每人輪流當圈長,跨組室或部門人員,全 員 參 與,由課長當圈長,減少工作量,獎 勵 活 動,激 發 潛 能,聯 絡 感 情,人 員,設 備,方 法,如 何 使 團 結 圈 活 動 更 活 絡,評定：半數以上圈員贊成者判定：評定三項（含）以上者,31,演 練 系統圖:1.如何在三個月內瘦身五公斤?2.如何使高速公路不塞車?,32,特性要因圖及系統圖之關係,g2,g1,f2,f1,e2,e1,d2,d1,c2,c1,b2,b1,a2,a1,g,f,e,d,c,b,a,A,B,C,特 性,特 性,f,f2,f1,g1,b,b2,b1,c,c2,c1,a,a2,a1,e,e1,d,d1,d2,e2,33,關連圖法,關連圖法是四住教授所開發出來的，在PDCA的Plan階段中，為了整理問題點，將重點加以集中而使用的手法，換句話說是針對複雜問題糾結在一起時，為明白顯示其因果關係而使用的一種方法,34,關連圖的概念圖,問題點3,問題點1,要因1,問題點2,35,關連圖之用途,1.用以整理要因間呈現複雜關係的問題。2.在計畫階段，以廣泛的觀點思考問題。3.正確掌握重點項目。,36,關連圖法形式,一、中央集中型 二、單向集約型 三、關係顯示型 四、應用型,37,中央集中型關連圖,要因1,問題點,12,13,11,10,重要項目或問題點，配置中央，將有關係之各要因由近而遠依序展開,38,單方集約型關連圖,問題點,要因1,10,11,重要項目或問題點，置於右或左側，將有關之各要因的因果先後關係依次展開(左至右或右至左),39,要因項目1,2,3,4,5,6,7,8,關係表示型關連圖,40,應用型關連圖,目的,手段1,2,3,手段4,5,6,7,8,9,10,要因1,2,3,4,5,6,7,8,9,41,收集語言資料的方法,一、決定問題點(主題)二、收集語言資料(一)1015 思考(二)110張(卡片)(每張僅能寫一個idea、需具體明確)三、確認語言資料(一)逐一確認每個idea、可刪去完全相同者並 可隨時增加新idea(二)歸納每個idea四、整理成適當圖表,42,關連圖法製作順序,一、選擇問題二、尋找要因三、研討問題點與要因間的因果關係四、重新審視因果關係五、圈選出重要的要因六、記錄結論,43,為何機車駕駛員不載安全帽,不珍惜生命,家人不重視,機車廣告誤導消費者,立法人員及消費者安全意識不足,警察未嚴格取締,政府機關法令宣導不足,未訂立相關法令,自認騎車技術好,安全帽太貴,未隨車贈送安全帽,安全帽品質不佳,不方便,安全帽會被偷,機車沒有地方放置安全帽,矩距離求方便,載安全帽不一定安全,安全帽不合格,機車設計不良,防礙視線,雨天視線不佳,天氣太熱,感覺不舒服,不習慣,不喜歡保管安全帽,愛漂亮,戴安全帽會破壞髮型,找不到漂亮安全帽,機車駕駛員不戴安全帽原因的關連圖(例),44,主管不瞭解,為何QCC活動不活絡？,教育訓練不足,員工不瞭解,員工參與意願低落,受未參與員工排斥,工作太忙,一人圈,圈會召開不易,員工學習意願低,缺乏問題意識,師資不足,廠內未有自己師資,手法不了解,沒有QCC園地,宣傳活動不夠,主管不支持,沒有改善企圖,公佈欄未宣導,早會未宣導,推行理念不明,活動計畫不週詳,缺乏發表活動經驗,不敢上台發表,誘因不夠,獎金太少,員工感情不好,只重視有形成果,未列入考績,缺乏交流,缺乏觀摩,缺乏指導,輔導員未積極輔導,圈長領導力不足,評審不公,推行辦法不明確,缺乏動態活動,圈會運作不活潑,QCC活動不活絡原因的關連圖(例),45,關連圖法與特性要因圖之差異,46,親和圖法,親和圖法是川喜田二郎所開發出來的，它是針對不很清楚的問題，從混沌狀態中，所收集的語言資料，跟據其間的類似性、親和性來分析，將問題明確化,親和圖法使用時機1.討論未來問題，希望獲得整體性的架構2.討論未曾經驗之問題3.針對不太注意之問題，以新角度重新評估,47,親和圖法製作順序,一、決定主題二、資料收集三、製作卡片四、聚小群，製作小群標籤(紅色)五、聚中群，製作中群標籤(藍色)六、聚大群，製作大群標籤(黑色)七、圖解八、文章化口述九、評價十、檢討,48,親和圖解例,紅標籤寫記號單卡,大群標題,一次卡片紅藍黑色記號單卡,紅標記號單卡,年月日 場 所資料源作 者,1次卡片紅藍色記號單卡,紅標籤藍黑色記號單卡,藍標籤黑色記號單卡,題目,49,親和圖法的應用實例,建立合理人事制度提高員工向心力,招募專才,建立升遷制度,待遇合理化,加強公平考核,工作合理分配,人事輪調,改善工作環境、福利增進員工工作意願,改善工作環境,加強福利,加強教育,建立教育訓練體系提高員工水準培育人才,擬定人才培育計畫,做好原料之儲存,強化原材料採聘體系,加強共榮企業供求關係使原材料穩定降低成本,明確經營理念實施方針管理推行CWQC,推行CWQC,明訂方針,建立合理組織權責明確使部門別管理有效發揮,強化組織,權責區分,賞罰分明,強化管理制度,建立實施標準化體系使公司技術不斷儲蓄,建立各項標準,強化標準化體系,做好5M管理,加強設備保 護,定期汰舊換 新,澈底自動化、合理化改善生產設備提高生產效率,有效開發正確的計測方法提高判斷力,提高儀器精度,定期校正,推行QCC活動發揮員工潛力,活用統計方法發揮依據事實之管理功效,建立正確觀念,做好意見溝通,做好溝通,掌握市場情報推出新產品提高公司競爭能力,做好產品企劃工作,收集市場情報,提高技術水準,加強研究開發,建立有效之銷售網做好售後服務提高銷售實績,加強銷售能力,做好售後服務,50,健保局2000年願景,改善設備功能加強人員專業訓練，建立本局標準化作業流程強化健保體質,改善設備功能加能人員專業訓練及員工福利提升業務效率品質,建立本局標準化制度簡化流程，達到分工合理化提升醫療院所管理制度,醫療院所的管理並建立業務標準,確定管理特約醫院指標,醫療院所依合約及法規行事,建立審件業務標準一致性,完善的醫療品質,落實標準化制精減作業流程並全面電腦化,全面電腦化作業流程,簡化各項作業流程,落實標準化制度,配合組室方針建立各項標準達到工作合理化,建立各項作業標準,明訂組室方針,工作合理分配,建立代理人制度,改善設備功能及設備妥善放置，使工作空間寬敝增加工作效率,提升硬體設備,環境物品有固定放置，落實5S制度,建立有效的健保人員教育訓練,提升健保形象,提升專業知識,定期接受專業育訓練,強員育練加人教育,注重員工待遇福利提高員工向心力,加強員工福利,休閒,娛樂,建立明朗化的升遷制度,待遇合理化,改善工作環境減少職業傷害,勞方資雙方有合理良好溝通管道,控制合理醫療，有效人力評估，達到財務收支平衡，讓健保永續經營,順應時勢所趨，無論公營或民營達到永續經營,永續經營,公營化,民營化多元保險人制度,多元保險人,多數保險人競爭,控制合理醫療，有效人力控管保費計算精準，達成財務平衡,保費計算更精準,人事精簡，有效人力控管評估,有效人力控管評估,人事精簡,控制合理醫療費用的成長，自負盈虧，達到財務收支平衡,自負盈虧,財務收支平衡,控制合理醫療費用的成長,建立多方位醫療服務及便民措施提升健保服務品質及民眾對健保整體力的滿意度,提升服務品質增加民眾對健保制度了解及認同以達全民納保,保障醫療品質,全民納保,確保民眾就醫權益,加強各項保健服務,民眾對健保認同度提高,依保費繳納有不同的醫療服務，明定部分醫療自費,保費分數個級距，保費高享有高服務品質,提供部分醫療自費,建立多方位的便民措施，提高民眾對健保整體的滿意度,降低健保費,與醫院民眾等做好溝通,簡化作業就醫憑證換發,做好為民服務注重電話禮貌,民眾自由選擇保險公司加保,51,箭頭圖法,將推行計畫之各作業項目，依其從屬關係之順序連接，構成一作業網。藉此擬訂最適當的日程計畫，有效地管理進度的方法，稱為箭頭圖法。,52,箭頭圖法製作順序,一、列出作業二、製作作業卡片三、找尋作業卡片的相互關係四、決定作業卡片的位置五、做成箭頭圖六、結合點日程的計算,53,箭線圖製作規則,1.圖示記號和名稱,結點：作業的始點和終點作業：需要時間的作業,虛作業：表示作業的相互關係不需任何時間的虛假作業,1,3,2,4,結點號碼：結點中數字,54,2.先行作業，後續作業。,3.並行作業,1,2,A是B的先行作業B是A的後續作業,3,A,2,B,3,1,2,A,2,1,2,B,3,A和B是平行作業,55,4.虛作業的使用法,(1)從同一結點可以同時進行許多行業，但這些作業不 能同時進到另外同一個結點，應該利用虛線表示作 業相互關係。,1,2,B,C,A,(x),1,4,B,C,A,(a),4,B,C,A,(b),2,3,1,2,3,1,4,B,C,A,3,2,1,4,B,C,A,3,2,1,4,B,C,3,2,A,56,5.同一作業不能使用二處以上,6.不能有繞圈作業,3,2,1,A,B,5,4,C,D,6,E,E,(x),3,2,1,A,B,4,C,D,(o),5,E,1,2,3,4,6,6,A,D,B,E,C,F,繞圈,57,7.不用不必要虛作業,1,3,5,6,7,A,d1,D,E,2,4,B,d2,(x),1,4,2,3,B,5,6,D,E,C,A,(o),58,註：負責人員為全體時，由圈長負責指揮掌握工作內容及進度，其餘人員協助。,例一參加團結圈活動發表大會作業表,59,1,參加團結圈活動發表大會箭頭圖,2,5,6,7,8,10,12,9,11,13,14,16,17,18,19,20,15,3,4,A2,D2,E2,F1,G2,J1,K7,L3,T1,B1,C1,I1,H2,M2,N2,O1,P1,Q1,R1,S1,60,箭頭圖法演練,3,2,1,5,4,6,B3,E4,A5,D10,C9,d,G5,F4,61,PDPC法,事前預測每一個過程所可能的結果，事先盡量採取各種防範措施，並隨著事態的發展一方面進行預測，並同時作修正，使結果導向預期的目標，稱為過程決策計畫圖法。,62,PDPC法形式,一、逐次展開法二、強制連結型,63,PDPC法的二種型態,1.逐次展開法（I型)在事件進展過程中，藉由適當的判斷和充實的 計畫以達成任務。,A0,最初狀態,A1,A2,A3,A4,A5,AP,A6,B1,B2,BP,BN,最後狀態,發生或然率,P1,P2,PP,PN,避免BP之狀態發生，必須採取對策。,64,2.強制連結型（II型)嚴密地預測到達結果之過程，並訂定避免造成 重大事態的對策。,初期狀態,A0,Ai,B,好的狀態,Ai,所發生的問題必須加以解決,最後狀態,壞的狀態,65,PDPC法製作順序,一、決定主題二、抽出檢討事項三、預測結果四、檢討事項分類五、決定優先順序六、決定實施部門七、定期檢討修正,66,PDPC案例(一)電車系統安全性檢討(逐次展開法),落石,落石碰撞車側,部分空氣煞車碰損,僅前車損壞,司機操作煞車正常,車輛都損壞,司機右手操作空氣煞車發現異常,對策(三)另設置安全制動器，不同於前的空氣煞車裝置，其操作機構裝設於架駛室,因不減，感覺空氣煞車裝置動作不良,電車到下坡路段,左手操作電氣煞車,還不減速,兩手放在空氣煞車及電氣煞車控制盤上，焦地忘了操作,將右手的空氣煞車把手移回放鬆位置,兩手放鬆有無意識動作,電氣煞車有效開速減速,車輛速度繼續增加,另外加上手動煞車,超速,出軌顛覆,停止,對策(一)靠近側面的空氣煞車裝置移裝他處,對策(二)心理學的（人性因素工學的）檢討：增設煞車閥鬆弛開關,停止,67,PDPC法案例(二)預防貨物倒轉搬運的PDPC(強制連結法),貨物上岸,禁止倒轉（用外國文字書寫）,來了識字的送貨員,不識字送貨員,禁止倒轉,（註明注意）（圖）（圖）（加吊環）,（註明注意）（圖）（圖）,表示吊提位置,酒杯圖,禁止倒轉,禁止倒轉,改變裝箱外形：附加尖頂箱蓋加裝防止轉倒支架,不瞭解標圖送貨員,因貨物很重，以滾動方式搬運,上下倒轉送達貨物,因無註明要注意，所以貨物倒轉送達,看不懂注意標語,不重視標圖,（圖）,（註明注意）,68,矩陣數據解析法定義,在矩陣圖上，要素間的關連能 夠以定量化來表示；亦即將排列 在矩陣圖的眾多數據，經過計算 分析，得到簡化整理的方法，稱 為矩陣數據解析法。,69,要求品質,70,敬請指教,