企业内控及全面预算管理学习手册.ppt

企业内控与全面预算管理,学习手册,财政部、审计署等五部委今年颁布了内部控制基本规范、内部控制应用指引、内部控制评价指引等有关内部控制的法规。面对企业日益迫切的内控需求，为配合企业内部控制配套指引的正式出台，并结合内部控制指出预算管理在整个企业管理中的地位，从而构筑一个从战略到执行的全过程控制的管理体系，保证企业目标的逐步而持续地实现。,引 言,总目录,内部控制介绍预算管理介绍预算系统与会计控制的关系 预算的编制及控制,内 部 控 制 介 绍,课程目录,内部控制概述内部控制的基本要素 内部控制的一个基础、三道防线 萨班斯-奥克斯利法案(SOX)概述 内部控制的成功经验内部控制的局限性预算在内部控制中的地位 内部控制业务流程案例分析 国内企业在内部控制方面的观念和措施弊端案例分析,6,内部控制的定义:内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的,旨在实现控制目标的过程。内部控制的目的(3个):为达到下列目标提供合理保证：营运的效果和效率；财务报表的可靠性；相关法规的遵循。,(一)内部控制概述,COSO,经营回报与风险,经营回报,风险 是某一事件或行为对企业经济利益可能产生的威胁。,风险的后果竞争失败经营中断法律诉讼商业欺诈无益开支资产损失决策失误等。,公司管理层,内部控制的重要性,有效的内部控制,风险与经营回报的良好平衡,内部控制如何降低风险？,暴露的金额,发生的可能性,风险的大小,思考：从上述的形象比喻来看,企业的运营管理是否也需要实施内部控制?,(二)内部控制的基本要素,控制活动确保落实管理层的政策/流程；措施包括审批、授权、确认、建议、业绩考核、资产保全和权限分离等。,监控评估内部控制系统；整合及独立的评估；管理层和监控机构的工作；内部审计。,信息和沟通定期获取、确定并交流相关的信息；评审内部和外部获取的信息；信息流：职责指导管理层的总结成功的措施。,控制环境营造企业环境，让公司员工建立内部控制；因素包括正直、道德价值、能力、权威和责任；是其它内部控制组成部分的基础。,风险评估风险评估是因一些决定性的内部控制活动和企业目标而确认和分析相关风险的工作。,所有五大元素必须同时起作用才能让内部控制有效运作,监控,信息和沟通,控制活动,控制环境,业务单位乙,活动一,活动二,风险评估,营运效率与效果,财务报告可靠性,合法、合规性,业务单位甲,1.控制环境,是任何企业的核心，是企业的人以及它所处的环境；是推动企业的引擎，也是其他要素的基础。,控制环境的组成要素：管理哲学和经营风格；组织结构；董事会及其委员会职能；职责分配和授权；人事政策等。,2.风险评估,所有企业，无论其规模、结构、性质或所属行业，在其内部的所有层面都面临着风险。评估内容：发生的可能性和影响程度。评估技术：定量分析和定性分析。风险应对方案：风险回避/转移；风险降低；风险分担；风险承受。,3.控制活动,企业必须依据风险评估结果订立控制风险的政策及程序，并予以执行。通常可以按业务分别进行制定。分类 按层次分：公司层(ELC)和业务层控制 按作用分：预防性和检查性控制 按控制方式分：人工和自动控制,3.1.控制活动的类型,1预防性控制2检查性控制3人工控制4自动控制,事前事中事后,3.2.一些重要的内控方法,职责分离控制；授权批准控制；内部报告控制；电子信息技术控制；,3.2.1.不相容职务相互分离控制示例,3.2.2.授权批准控制,在开展任何业务之前都应进行授权；授权以后，为了避免滥用权力，还要经常对业务流程进行审查；按性质的不同分为综合授权和特别授权；要对授权做好记录，并提供证明文件；避免两个极端：“层层审批”和“一支笔”。,3.2.3.内部报告控制,完善内部管理报告系统；内部报告上报时间及报告路线；内部报告的分发控制；内部报告的分析和跟进。,3.2.4.信息系统控制目标,提高资源使用效率,信息系统控制目标,符合相关的法律、法规和政策,4.信息与沟通,贯穿在风险评估和控制活动过程中;这些系统使企业内的人员能取得他们在执行、管理和控制企业营运时必须的信息，并交换这些信息;信息系统：内部、外部;沟通：使员工知悉其在业务经营、财务报告及法律遵循方面的责任。,5.监督,整个内部控制的执行过程必须被监督；确保内部控制制度随情况的改变而作出动态的反应；应建立检查和报告体制。,监督是谁的职责?管理层应对内控执行情况进行持续监督；内部审计部门应进行定期、不定期的个别评估。,COSO内部控制框架在企业组织和管理职能上的落实，体现在“一个基础、三到防线”中。“一个基础”风险治理结构；“三道防线”：1.第一道防线业务单位的防线；2.第二道防线风险管理单位的防线；3.第三道防线内审单位的防线。一个基础加上三道防线就构成了风险管理在组织上的保障。三道防线中，每一道防线都有它的责任和职能:各个业务单位是内部控制的责任主体；风险管理单位是风险管理的监视和建议部门；内审单位的责任则是确认和报告。在三道防线中，需要特别强调业务单位的第一道防线。业务单位包含了企业大部分业务和资产，在日常工作中面临各种风险，是企业风险的前线。企业风险管理必须把手段和内控程序，融入到业务单位的工作和流程中，管控好业务单位这一道防线。,(三)内部控制的一个基础、三道防线,2023/3/6,?2000 KPMG,(四)萨班斯-奥克斯利法案/萨奥法(SOX)简介,在安然、世界电讯等多家上市公司丑闻曝光后,美国参众两院通过了萨奥法,并且专门成立了上市公司会计监督委员会（Public Company Accounting Oversight Board-PCAOB）以加强公司治理；重建投资者信心；提高上市公司按证券法或其它要求所作披露的准确性和可靠性。萨奥法不仅适用于美国公司,也适用于在美国证监会注册的外国公司，其内容主要包括上市公司会计监督委员会的责任和角色；上市公司的责任；审计师独立性；加强财务信息披露。,24,2023/3/6,?2000 KPMG,第 404 条管理层对内部控制的评审,管理层为公司设立和维持足够的财务报告内部控制系统的责任陈述；管理层为评估公司财务报告内部控制系统的有效性而采用的评估架构陈述；管理层就公司最近财政年度财务报告的内部控制系统的有效性作出的评审结果。,第 302 条企业对财务报告的责任,签字人已审阅向证监会呈交的报告；该报告不存在对重要事件的不实描述或遗漏；确认财务报告和其它财务信息的披露在所有重要方面均公允地反映公司状况；承担责任，建立、维护和评估内部控制，确保信息披露正确；已经向外部审计师和审计委员会披露内部控制存在的显着缺陷之处、重大漏洞和重要岗位舞弊；披露评估日后内部控制的重大变动和改善措施。,萨奥法各项条例中以第302条“企业对财务报告的责任”(Corporate Responsibility for Financial Reports)和第404条“管理层对内部控制的评审”(Management Assessment of Internal Controls)影响最为深远,(四)萨班斯-奥克斯利法案/萨奥法(SOX)简介(续),首席财务官或首席执行官需签署书面声明,上市公司年报里(Form 20-F 表格)必须附有管理层对内部控制的评审报告，其内容应包括,另外，第404条还要求外部审计师对于与财务报告相关的内部控制和管理层对内部控制的评审进行审计，并出具审计意见。,25,一、内控建设需因企制宜 每家企业的具体情况不同,因此企业需结合其实际的业务和管理需求对内控建设进行丰富和“本地化”：（1）公司领导和相关部门明确公司经营目标和管理重点、内部控制的基本要素和主要业务活动管控目标；从而确定相应的管理手段和控制方法，制定内控改进实施方案；（2）充实、细化改进方案，形成具体的内部控制措施并予以落实；（3）选取试点单位进行测试评估，并对所发现的缺陷进行整改；（4）定期测试和评估，及对所发现的问题作进一步整改。二、内控建设有效性评价不一定是大规模的测试工作 管理层在确定内部控制有效性自我评价工作的范围和方法时，应该建立在管理层对内部控制日常执行情况了解的基础上，并根据企业面对的风险，选择合适的、符合成本效益的评价方法和测试范围（如企业日常的管理监督、专项检查、内部审计等），以获取充分的依据来支持评价结果。三、内控缺陷重要性评价需结合定量和定性因素,(五)内部控制的成功经验,(六)内部控制的局限性,1两个以上人员共同舞弊的场合(合伙舞弊)；2利用权限无视内部控制的场合(管理层越权)；3经营者故意无视内部控制的场合(对经营者舞弊的局限)；4内部控制不能做到完美的高度，需要花费无限的成本(成本效益)；5体系不是万能的，并不是一旦建立今后永远适用的(对不定型业务的局限)。结论:由于内部控制自身存在局限性，所以无论内部控制设计和执行的再好，它也只能为企业管理提供合理的保证，而不能提供绝对的保证。,一、首先全面预算管理是企业内部控制的基础。全面预算是控制环境最直接的表现形式；全面预算是风险评估的依据；全面预算是控制活动的综合框架；全面预算是信息情报传递的最高平台；检查和评估都离不开全面预算。二、其次内部控制措施要依靠全面预算管理来落实。内部控制的内容涉及组织规划控制、授权批准控制、文件记录控制、实物安全控制、职工素质控制、预算控制、业绩报告控制、内部审计等八个方面,它们相互配合、相互关联,形成企业的管理控制网络。如果以职能为主线，则可以概括为预测、决策、计划、预算、控制、评价与激励等流程。可见,全面预算与内部控制在流程上存在共性,它们互相补充、互相促进。预算是内部控制的一项重要内容，而内部控制的措施主要依靠全面预算来落实。,(七)预算在内部控制中的地位,(八)内部控制业务流程案例分析,举例:销售与收款业务流程中的往来账核对控制。往来账核对控制是通过定期与对方核对往来账余额，及时发现挪用、贪污企业货币资金等违法行为，以评价往来账项是否完整、准确的一种控制方法。特别应注意对于已作坏账处理的应收账款，了解是否有收回款项不入账的情况(入账完整性控制)。,(九)国内企业在内部控制方面的观念和措施弊端,一、内部控制制度不够健全。目前多数企业的内部控制制度不够全面，没有覆盖所有的部门和人员，没有渗透到企业各个业务领域和各个操作环节，使工作秩序混乱、核算不实而造成企业信息失真现象极为严重。二、缺乏有效的监督机制。我国已形成了包括政府监督和社会监督在内的企业外部监督体系。但如此庞大的监督体系对中小企业的监督效果却不尽如人意。三、对内控制度认识有片面性。内部控制制度是企业各个业务部门或人员，在业务运作过程中形成的相互影响、相互制约的一种动态机制，是具有控制功能的各种方式措施及程序的总称，它不是直接等同于规章制度，也不等同于内部管理，更不是组织计划。,(九)国内企业在内部控制方面的观念和措施弊端(续),内部控制要以有效为前提，其关键是作为内控制度主体的经理和员工。由于一些中小企业的经理和员工对内控制度认识上存在偏差，导致企业认识不到内控制度的重要作用，造成企业的管理混乱。四、内控制度行为主体素质较低。五、内部审计职能弱化。内部审计是企业内部控制制度的一个重要组成部分。为数不少的企业没有设置内部审计机构；即使具有内审机构的企业，也是将其设置形式化。于是，各级管理部门更加有恃无恐，趁机钻了内部控制的空子。另外，内部审计机构职能的发挥从很大程度上取决于企业最高层的主观意愿。,(十)案例分析,中航油事件 案例：中航油是中国航空油料集团公司（简称“中航油集团”）的海外控股子公司，2001年中航油在新加坡交易所主板上市，净资产增加到1.5亿美元，成为新加坡股市的耀眼明星，被称为中国国企“走出去”的模范。2003年3月底，中航油开始从事投机性场外石油期权交易，基本上是购买“看涨期权”，出售“看跌期权”。2003年第4季度，中航油错估石油价格趋势，调整期权策略，卖出买权并买入卖权。这种组合策略是基于未来价格走势下跌的判断，一旦价格上升，会产生巨额亏损，风险极大。2004年第1季度，国际油价飚升，中航油潜亏580万美元，进行了第一次挪盘。随着油价的持续升高，潜亏继续增加。6月、9月，中航油进行了第二、三次挪盘。到10月，公司账面亏损已达1.8亿美元，公司现金全部耗尽，也无银行愿为其提供备用信用证。处于困境的中航油只得于10月8日向中航油集团告知从事期权交易和发生亏损情况，并于10月9日书面请求母公司提供1.3亿美元的支持。10月20日，中航油获贷款1.08亿美元，进行补仓。截至11月29日，中航油亏损总额高达5.54亿美元，只得于次日向新加坡最高法院申请破产保护。,(十)案例分析(续),案例分析:中航油事件的案例，不仅揭示了交易主体在内部管理上的严重失控，也暴露了外部监管的漏洞。一、内部管理严重失控。1、母公司未考核员工的素质就委以重任。中航油事件的主角陈久霖，主要依靠母公司对国内航油市场的垄断以及中航油对母公司航空煤油采购权的独揽，创造了中航油在新加坡兴旺发达的景象。2、岗位安排违反内控原则，子公司个人权力缺乏制约。中航油集团不仅任命陈为子公司的高级管理者，还让他代表母公司来监管子公司。这种经营者与监管者双重角色的岗位安排使得陈久霖的个人权力超过了公司制度。正是由于个人权力超越制度约束，从上至下，风险意识淡薄，内控制度形同虚设，最终导致了中航油不可避免的厄运。,(十)案例分析(续),3、母公司对子公司的监督作用失效。中航油集团未能及时建立与现代企业制度相适应的公司治理结构：在任命陈久霖担任子公司董事长和执行总裁的同时，还任命他为母公司副总经理，派驻新加坡作为子公司的实际监管者。这样的制度安排使得母公司从一开始就失去了对子公司的监控，除了听取陈久霖单方面的汇报，无法知情子公司的实际情况，子公司出现了严重的内部人控制现象。可见，中航油集团缺乏有效运转的监控制约机制，未能履行作为母公司应尽的职责，这是中航油事件的重要根源。4、母公司发现问题不及时纠正，反而纵容。中航油集团也是从一开始就知道陈久霖经营者与监管者的双重角色，也明白母公司对中航油起不到监控作用，但并没有及时调整职位安排，加强对子公司的监控力度，却放任中航油的自行发展。一直等到2004年10月8日汇报时，母公司方才知晓子公司发生的一切，却又不采取正确的风险应急措施，及时斩仓，将亏损止于1.8亿美元。母公司缺乏风险管理意识，对子公司的非常态情况不予纠正、反予纵容，对于子公司的破产也有责任。,(十)案例分析(续),二、外部监管存有漏洞。1、交易场所的监控有缺陷。中航油在新加坡从事的期权交易，由于是场外交易，不涉及公共投资者，因而缺乏政府监管，成为监管的空白地带。这样的监管缺位自然无法监控中航油的交易情况，也无法通过制度约束，使其风险低于其所能承担之限。2、政府当局的监控失效。中航油在国内主要归证监会直接监管，归国资委间接监管。国资委作为国有企业的出资人，是中航油75%国有股份的真正股东，其对中航油的监管是通过所属中央企业及中航油集团来实现，而中航油集团对中航油监管的缺失使得国资委的监管也名存实亡。另外，尽管中航油是中航油集团绝对控股的企业，但由于其是在新加坡注册并上市的，主要接受所在地监管和股东监控，国内现行法规还无法对中航油的交易行为进行管理，中国证监会对该如何监管类似中航油的公司还无明确的办法。证监会是在事件暴露后才发现问题的。,(十)案例分析(续),3、跨国监管难题。衍生品交易是在国际范围进行，而各国政府的监管条例大都局限于本国之内。母公司中航油集团在国内注册，而子公司中航油在新加坡注册，但我国的监管条例局限在国内，导致我国的监管规定无法有效约束中航油的行为。这样的跨国监管难题对于我国尚未发展成熟的政府监管更为棘手。缺乏与新加坡当局的协调和信息沟通亦是未能及时抑制中航油情况恶化的一个因素。Other:巴林银行、九芝堂、安然公司、仪征化纤、世通公司、浦东金桥、外高桥,预算管理介绍,课程目录,全面预算的定义预算与内部控制之间的关系 预算的起点：公司战略 通过预算编制实现资源配置预算的价值控制预算操作环境的改造 操作环境密切相关的领域 预算与采购制度的关系预算与存货管理制度的关系,(一)全面预算的定义,全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工作。科学的全面预算管理体系不仅是主要用货币形式表示的用于控制组织未来经济活动的一种计划，也是一种机制，即内部控制机制。通过全面预算管理工作的开展，能够帮助管理者进行有效的计划、协调、控制和业绩评价，对企业建立现代企业制度，提升管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。,(二)预算与内部控制之间的关系,一、全面预算是内部控制的表现形式 离开全面预算，监督将变得无法操作，企业也将很难有效界定检查和评估中发现的管理责任。二、通过全面预算可以有效实施企业内部控制 1、全面预算作为一种管理手段，它采用的是集成管理模式。2、全面预算是对企业涉及的经济资源进行整体控制的一种现代化科学管理方法，它始终以企业战略目标为核心，科学制定预算目标，并通过系列控制措施，在战略计划的指导下实现近期具体目标，最终逼近总体目标，因此，全面预算是实现内部控制总体目标的有力手段。3、全面预算作为企业利益管理的核心工具，它通过有效地全面预算管理体系，制约影响公司经营绩效的不利因素，与绩效管理体系一同形成企业完整的约束激励机制，对企业实现战略目标起着举足轻重的作用。通过这一机制，把内部控制的具体措施真正落到实处，也就起到了加强企业内部控制的作用。,(二)预算与内部控制之间的关系(续),三、全面预算对内部控制具有协同作用 1、利益相关性。委托代理制就是与现代企业制度相适应的体现资本所有权与经营权相互分离与整合的组织机制。然而，委托代理制自身也存在着固有的缺陷，由于所有者和经营者之间存在着委托代理关系，那么经营者在经营中就可能采取各种方式损害或侵占所有者利益；经营者受短期利益驱使，缺乏长期投资和技术改造的动力，从而也间接地损害所有者利益。如何能够保证所有者利益不受损害，同时使所有者与经营者达到利益的统一，决非是依靠经营者的道德品质所能解决的。因此，只有通过全面预算的利益、权力制衡手段，健全和完善内部控制系统，通过全面预算明确股东、经理人、债权人、员工等各个利益方应负有的责任和享有的权益，并为绩效管理体系提供科学合理地评价考核依据，才是解决所有者和经营者利益分配的有效途径。在企业的管理实践中，全面预算不仅明确了委托代理之间的责、权、利关系，同时较好地解决了他们之间的利益分配。,(二)预算与内部控制之间的关系(续),2、目标相关性。内部控制目标是与营运、财务报告及法令的遵循性等有关的目标；全面预算的目标则可概括为：以企业战略目标为总目标的整个财务管理体系的目标，它统驭着内部控制的目标。内部控制是为管理层和决策层提供达成企业目标的合理保证，而并非目标达成的可能性。内部控制整体框架虽然包涵了控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通与监督五大要素，但其核心仍然是侧重于保证财务会计目标的实现，也就是保证财务管理体系目标的实现，即全面预算的目标。因此，从全面预算目标与内部控制目标的相关性上看，全面预算对内部控制有一定的协同作用。,(二)预算与内部控制之间的关系(续),3、互动性。内部控制作为一种管理工具存在于企业的经营管理过程中，是企业经营管理过程的一部分，并不能取代其他管理。内部控制对企业的整个经营管理活动进行监督与控制，企业的经营活动不停止，企业的内部控制过程也不会停止，它不是凌驾于企业的基本活动之上，而是为使企业的经营管理达到预期的效果，不断去发现问题、解决问题、发现新问题、解决新问题的循环往复的动态过程。全面预算作为一种管理工具，经过多年的完善，现发展已成为一套完整的整合性管理系统，它通过预测、决策、计划、预算、执行、控制、评价等基本的管理活动对企业施以全方位、全过程的管理，同时具有全面控制的能力，与内部控制一样，全面预算贯穿企业经营管理的全过程。内部控制为全面预算提供保障，并通过全面预算表现出来，同时全面预算也补充了内部控制的实施控制方法和策略。因此，无论从形式上还是二者的实施过程上讲，内部控制与全面预算都存在着互动关系。,(三)预算的起点：公司战略,一、预算是一个财务控制系统，它与财务控制的其他方面存在着密切联系。为了避免片面性，应将预算置于整个企业内部控制的大系统中考察其编制起点。二、预算是企业财务控制动态模式中的一个环节。战略财务计划不可缺少，每年预算编制必须从战略财务计划开始。总结：所以战略财务计划是编制预算的起点。企业应根据战略财务计划中投资、筹资长远安排，编制投资预算、筹资预算；根据战略财务计划中对经营活动的长远安排，结合现实情况，确定下一年度目标利润，编制经营预算；最后根据投资预算、筹资预算和经营预算，编制财务预算。,(四)通过预算编制实现资源配置,当前主流的企业战略观点是基于资源的观点，即resource-based theory or resource-based view(RBW)，认为通过资源分析与配置最终实现企业战略。而预算是实现目标的有效手段与路径。正因为二者的紧密关联性，预算也就变成了基于业务的预算，以企业最终目标实现为目标的分解与引导资源调配与优化的过程。以预算实现资源优化的四大规则：1、有限资源约束规则：预算以经营目标为起点 2、基于业务的预算规则：预算以投入产出为目的 3、预算资源的计量规则：价值为主要计量单位 4、优化配置规则：边界约束产生最优 结论：因此预算本身是对企业有限的资源的一种计划性分配与调度，需要分重点、先后顺序，有轻重地进行控制。,(五)预算的价值控制,一、在预算控制上，注重和强调事中控制，强调在实施过程中如何挖潜、降耗、增效，是十分必要的。但是，对于预算执行结果有着决定性作用的事前因素如何控制则没有引起高度的重视，对预算的事后控制也仅仅局限于考核预算目标的完成情况而已，尚未达到真正控制预算实施的目的，因此只有把预算视为决策和设计，通过对目标的决策与设计，运行的决策与设计，措施的决策与设计，政策的决策和设计，作为出发点，预算才能成为有效的管理。二、为实现这种事前管理，可以应用“价值分析”法，进行决策阶段或设计阶段的成本管理。因此，要在资金管理中应用“价值分析”方法，把所有资金的管理分解为局部的、要素的、项目的同时，要逐步确立全局的、系统的工作，把投入过程的管理向上延伸到决策过程的管理，把分部门分要素的预算管理扩展到更多的投入预案“价值分析”。这应是企业目前预算管理必须解决的重点课题。,(六)预算操作环境的改造,预算的思想与企业环境的交互关系表现为：企业奉行的管理哲学决定着预算系统的定位；预算系统的定位，直接影响系统的运行与效率；如何协调预算系统与环境的关系，决定着预算系统的操作策略和操作技术。,(七)操作环境密切相关的领域,一、预算与效率的关系 只有建立健全有效的监督制约机制，预算的要求才能得以高效率执行，企业部门预算中的低效率情况才能真正得到改善。二、预算与预算执行的关系 企业应当严格执行预算，努力完成利润指标。一般情况下，没有预算的，要坚决控制其发生。对费用预算实行不可突破法，节约奖励，且预算项目之间原则上不得挪用。在日常控制中，企业应当健全凭证记录，完善各项管理规章制度，严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率 标准，加强适时的监控。各预算管理职能部门都要相应建立财务预算管理簿，按预算的项目详细记录预算额、实际发生额、差异额、累计 预算额、累计实际发生额、累计差异额。三、预算与管理制度的关系 只有在建立预算控制系统的同时或先期设计完善的相关内部控制制度,预算系统才可付诸实施。四、预算与会计控制的关系 全面预算是基于财务角度并延伸出去的辐射性,开放式管理，同时也是主动的干预式管理。因此会计控制依赖于预算控制,(七)操作环境密切相关的领域(续),五、预算与业务的关系 业务工作计划需要与财务预算加强衔接。预算实际上是财务计划，是业务工作计划在财务上的反映，应与业务工作计划一致。各预算单位应按照预算编制时间和要求，分轻重缓急提早考虑本单位年度需承担的主要业务工作及项目。这样既有利于提高预算编制的科学性、准确性，也有利于提高业务工作的计划性、前瞻性。六、预算与业务行为及进度的关系 业务成果及进度报告是预算掌握投入产出动态信息的基础。七、部门利益 VS 企业利益 一般情况下，预算要做到部门利益和企业利益均得以提高；但是当二者发生矛盾时，部门利益（局部）必须服从企业利益(整体)。,(八)预算与采购制度的关系,预算和采购作为企业支出管理体制改革的核心内容，互为条件，相辅相成，只有并驾齐驱，企业支出管理体制改革才能快速前进。特别是企业采购制度的推行，没有预算和企业支付改革的支持和保障，恐怕难以获得成功。一、编制预算是基础 预算制度的编制为采购计划的编制奠定了基础。二、采购制度是保证 采购制度是将企业购买货物、工程和服务的行为规范化、程序化。实行采购制度，可提高部门预算执行准确性和效率。主要体现在：1、通过企业采购并在配套的支出标准的约束下，可全过程管理和监督预算单位对企业资金的使用，压缩不合理支出；,(八)预算与采购制度的关系(续),2、通过企业采购可将原来由各单位自行分散的采购活动合成规模优势，通过法定的集中采购方式，充分运用竞争机制，好中选优，大幅度节约财政资金；3、通过企业采购制度所遵循的“公开、公平、公正”原则，极大地增强了采购过程的透明度，在提高企业资金使用效益的同时，从源头上预防腐败现象的发生。总之：实行企业预算，可以解决企业管理中长期存在的预算编制粗放、资金分配权分散、透明度不高以及挤占、挪用企业资金等问题，为编制企业采购预算，制定、下达和执行企业采购计划奠定了基础。而实行企业采购制度可以为企业支出管理和预算管理创造一种全方位、全过程管理模式，实施企业采购后的采购价格、预算单位设备配置等信息也为细化部门预算、制订部门支出标准创造了条件。同时，按照年度企业采购目录，在编制年度预算时同时编制企业采购计划，基本实现预算编制与企业采购计划的衔接。,(九)预算与存货管理制度的关系,存货管理：公司各经营实体之存货，应分别根据各自物流的环节和特点，制订相应的存货管理制度。包括：为保护存货的安全、完整、帐实、相符，明确实物管理责任，存货的收、发、退、移库、调拨制度，定期盘点制度以及经济批量采购制度，库存限额制度等，这些制度的推行，对于预算体系的执行具有保障作用。,预算系统与会计控制的关系,课程目录,货币资金控制的关键控制点及控制措施 实物资产控制的关键控制点及控制措施 采购与付款控制的关键控制点及控制措施销售与收款控制的关键控制点及控制措施 筹资与对外投资控制的关键控制点成本费用控制的关键控制点及控制措施担保业务控制的关键控制点及控制措施,(一)货币资金控制的关键控制点及控制措施,一、控制目标1.保证货币资金安全、完整；2.保证货币资金业务合法、合规；3.保证资金使用效益。二、控制措施1.建立货币资金授权制度和审核批准制度；2.现金、银行账户合法性；3.保证货币资金收付的正确及时；4.做到账实相符、账账相符、账证相符；5.票证购买、保管、使用有完整记录。三、关键控制点1.授权批准控制：企业应当建立货币资金授权制度和审核批准制度，并按照规定的权限和程序办理货币资金支付业务。2.现金和银行存款的控制：2.1.企业应当加强现金库存限额的管理，超过库存限额的现金应当及时存入开户银行；2.2.确定本企业的现金开支范围和现金支付限额。不属于现金开支范围或超过现金开支限额的业务应当通过银行办理转账结算；2.3.企业借出款项必须执行严格的审核批准程序，严禁擅自挪用、借出货币资金；2.4.有条件的企业，可以实行收支两条线和集中收付制度，加强对货币资金的集中统一管理；2.5.企业应当指定专人定期核对银行账户，每月至少核对一次，编制银行存款余额调节表，并指派对账人员以外的其他人员进行审核，确定银行存款账面余额与银行对账单余额是否调节相符。如调节不符，应当查明原因，及时处理。,(二)实物资产控制的关键控制点及控制措施存货,一、控制目标1.保证存货的安全，信息完整，业务可控；2.提高仓储以及存货管理的运营效率，进行精细化库存管理；3.保证合理确认存货价值，准确合规的进行存货核算；4.防止并及时发现和纠正存货业务中的各种差错与舞弊行为。二、控制措施1.权责分配和职责分工应当明确，机构设置和人员配备应当科学合理；2.存货请购、采购流程清晰（通过采购-应付循环规范执行）；3.存货仓储管理职责明确，流程清晰，分工合理；4.存货仓储物流流程清晰，保管以及内部管理明确；5.程序过程明晰，存货验收、领用、盘点、处置的控制流程清晰；6.作业流程原则及程序应当有明确的规定；7.存货成本核算方法、跌价准则计提等会计处理方法应当符合国家统一的会计制度的规定。三、关建控制点1.存货验收入库控制的要求：1.1.仓储部需提前规定各种货品在仓库的存放地点，并经负责人审核；1.2.货物到货入库前须经过质检部的检验，出具质量检验报告单。对于不合格的货物，执行退货业务流程；对于合格的货物，按计划存入指定仓库；1.3.仓储部设置存货实物明细帐，详细登记验收合格入库存货的所有信息。仓储部必须定期与财务部进行帐目核对；1.4.代管、代销、暂存、受托加工的存货，其产权不属于代管、受托单位，应单独存储与记录，避免与本单位存货混淆；1.5.财务部对存货的入库的账务控制。,(二)实物资产控制的关键控制点及控制措施存货(续),2.存货的仓储与保管控制要求：2.1 存货的安全储备量控制。3.存货出库控制的要求：3.1.产成品的发仓库人员根据发货通知单备货，并由仓库负责人复核；3.2.客户自行提货时，提货人需提供证明其身份的、经公司授权的书面文件。销售部门核对后，再相应交付其提货单；3.3.公司送货时，仓库人员按运输部门交来的提货单发货并在提货单上签字确认；3.4.产品出厂时，公司保安人员检查提货单的手续后放行；3.5.客户自行提货时，仓库人员及提货人在提货单上签字确认，将提货单交销售部门。公司送货时，运输部门交货完成时需客户在提货单上签字确认收到或拒收，并及时将提货单交销售部门；3.6.仓库人员及时将出库记录仓库帐，并定期制作存货出库情况表，报销售部门及财务部门；3.7.销售部门定期汇总收回的已确认的提货单，审核已经确认收回的提货单与已经发出的提货单是否符合一致；3.8.备品备件及原材料的发货控制；3.9.备品备件或原料的使用部门填写领用申请单（领料单），并由部门负责人审核；3.10.对于实施定额管理的企业来说，其领料单根据材料销售定额生成；3.11.根据领用数量、金额大小由不同授权人员批准；3.12.仓库审核批准手续，并按申请单发货；3.13.仓库开出出库单，由领用人签收；3.14.仓库及时记入库存帐，定期将出库情况报相关管理部门。,(二)实物资产控制的关键控制点及控制措施存货(续),4.存货的处置控制要求：4.1.在库存管理系统中对于存货的盘盈、盘亏、报废等的业务处理的支持；4.2.自动提供库龄分析报告，并且支持跨年度进行库龄分析。5.存货成本的会计核算控制：5.1.存货的期末计量；5.1.1.在资产负债表日，企业应按成本与可变现净值孰低对存货进行期末计价；5.1.2.存货跌价准备的计提：期末对存货按成本与可变现净值进行计价时，如果成本高于可变现净值，则差额部分计提存货跌价准备。企业应当根据存货的情况与管理要求，选定存货跌价准备的计提方法；5.2.存货成本的结转：企业应当按照配比原则，按不同的存货分类，分别采用不同的方法和时间结转存货成本；5.3.财务部门对存货处置的净损益，要纳入当年的损益。,(二)实物资产控制的关键控制点及控制措施固定资产,一、控制目标1.保证固定资产购置合理性和有效性；2.确保证固定资产安全；3.保证固定资产资料完整；4.提高固定资产使用效率。二、控制措施1.建立资产管理权限制度；2.提供固定资产投资预算、采购决策审批流程；3.提供固定资产日常管理资料完整记录；4.支持固定资产核算、计提折旧及减值准备、处置等会计处理合法。三、关键控制点1.固定资产的编码及记录的控制。2.固定资产的使用控制：固定资产内部转移及出借的日常控制：固定资产内部转移包括两种情况：一是固定资产在不同类别之间的转移，二是固定资产在不同使用部门之间的转移。关键控制点如下：2.1.固定资产发生转移时，必须由调入方提出转移申请；固定资产发生出借时，由借用双方自行联系；2.2.无论是固定资产的调用还是出借，双方均需要在转移单或出借单上签字确认；2.3.固定资产的分管部门和财务部要对上述单据进行审核或审批；2.4.对于重大资产，还需要由企业管理层执行审批；2.5.固定资产的调用或出借如果需要离开公司，则门卫需要核对出门单和实物；2.6.分管部门对调用情况及时制作报表并报财务部；2.7.固定资产借出部门需要有专人定期复核出借的固定资产是否已达到归还期限，及时进行催讨；2.8.外借的固定资产归还时应由相应人员对设备状况进行检查；,(二)实物资产控制的关键控制点及控制措施固定资产(续),3.固定资产修理维护的控制：固定资产修理包括：大修理和日常修理。在固定资产修理时，财务部门要加强有关经济活动的记录控制，生产部要对修理的结果进行质量控制。3.1.日常修理的控制：3.1.1.固定资产使用部门设置专岗检查固定资产的使用情况，当出现生产效率和使用效率下降的情况时，及时向分管部门报告；3.1.2.分管部门接到报告后，根据生产计划制定修理和维护计划；3.1.3.生产部门提出固定资产修理和维护费用申请，分管部门进行审批，财务部门复核、财务部主管审批后拨付资金。生产部门如果有备用金的，可在备用金范围内支出修理费用，再到财务部报销；3.1.4.对于非生产设备的日常修理和维护，各使用部门应制定固定资产修理预算，预提修理资金，指定专人负责固定资产的修理工作。3.2.大修理控制：3.2.1.申请和审批控制：当固定资产进入预定打修理状态时，资产使用部门及时就固定资产的大修理提出申请，并由本部门主管和财务部主管分别进行审核和批准；3.2.2.大修理的时间安排控制：合理安排固定资产大修理的时间，以选择本企业生产的淡季为佳；3.2.3.固定资产的技术管理部门要监督修理的过程，防止修理人员偷工减料，修理结束后还要检测固定资产的使用情况，保证修理的效果；3.2.4.财务部要加强固定资产修理成本的控制，划分资本性支出和收益性支出并合理地分摊至不同的会计期间。4.固定资产的处置控制：4.1.固定资产管理部及时记录闲置设备帐，并定期进行复核，以确定固定资产是否需要替换或处置；4.2.固定资产的替换或处置需要公司总经理审批同意方能执行；4.3.固定资产在出售处置前仍然按照正常固定资产进行管理；4.4.处置固定资产需要由财务部制定售出指导价格，按审批权限审批；4.5.固定资产出售合同的签订必须经公司管理层审批同意；4.6.处置完毕后，固定资产管理部及时将相关资料交财务部入账。,(三)采购与付款控制的关键控制点及控制措施,一、控制目标1.保证采购业务与单位生产销售和管理的需求相一致；2.规范采购和付款的行为，强化关键环节的风险控制；3.防范采购与付款过程中的差错和舞弊；4.保证相关流程的完整性和相关记录的真实性。二、控制措施1.供应商准入，采购方式，采购、验收和付款流程有明确规范；2.权责分配和职责分工明确，保证关键控制岗位的独立性；3.保证请购、采购、验收、付款的管理流程清晰明确；4.保证采购价格、供应商选择、付款审批等控制措施明确有效；5.保证和供应商对账及时独立。三、关键控制点1.采购计划制定及审批的控制内容：1.1.公司根据生产建设需要及时准确编制并审核物资需求计划，准确描述所需物资名称、规格、数量、技术质量标准与要求、交货时间等要素；1.2.公司生产、设备、技术、工程等部门审批需求计划,物资采购部门对需用单位提报的物资需求计划的准确性进行监督考核；1.3.审批后的物资需求计划立即提报各级物资采购部门,保证合理采购周期；1.4.各级物资采购部门计划人员依据已经审批的物资需求计划平衡库存后，及时编制物资采购计划。物资采购计划需执行审批流程；1.5.采购部门每月编制实