企业经营管理优秀实践案例：龙湖、万达、华润等商业地产企业管控、产品线专题研究.ppt

中原市场研究部2013 03,龙湖、万达、华润等商业地产企业管控、产品线专题研究,对标企业选择理由,标杆就是某个领域里的领导者和先行者。找到标杆就等于找到了业务的示范，标杆的成功也就预示着业务的未来发展空间。,标杆的做法可以借鉴和复制，这会极大地缩短业务发展的周期，加快缩小与标杆的差距。,前车之鉴有利于降低业务开拓的成本，前人栽树后人纳凉，减少了业务受挫的机会，提高效率。,标杆管理的三个特性,榜样的力量是无穷的,业务的可复制性,跟随、模仿超越,为什么学习标杆,怎么来选择标杆,目的,搜索,甄别,明确选择标杆要解决什么问题,找到目标群,分析确定谁是标杆,目的,甄别筛分,收集标的,选对标杆做对事,Step 1,Step 2,Step 3,1.行业领导者-行业的龙头-行业中最有潜力2.相同业务中做得最好的-财务指标优越-持续增长3.在管理活动中富有特色的-业内口碑-咨询公司推举,不拘一格选标杆,最后确定对标企业,中化方兴欲进入商业地产市场标杆选取步聚,行业领导者,企业对标指标,组织及流程再造,业务,战略,本企业,标杆企业,业务、职能、战略结合局部和整体结合短期和长期结合企业文化与社会环境结合,重点学习：业务模式、管理组织和产品线.,确定标杆及向标杆学习,在搜索6家企业中，我们最后确定3家,龙湖案例研究,Part 1,企业管理模式,企业发展历程,目 录,商业产品线,代表性商业项目,企业发展历程,Part 1.1,龙湖地产概况,龙湖地产有限公司（香港联交所股份代码：960），创建于1994年，成长于重庆，发展于全国，是一家追求卓越、专注品质和细节的专业地产公司。集团总部设在北京，现有员工4000多人，业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块。公司于2009年11月19日在香港联交所主板挂牌上市。经过十几年的潜心发展，龙湖形成了集投资规划、开发建设、商业管理和物业服务为一体的全过程运作能力和系统、高效的多业态综合开发能力，产品覆盖了普通住宅、写字楼、高层公寓、花园洋房、别墅、综合商业及大型城市综合体等多种业态，每一种业态都拥有城市标杆性的代表作品。从2004年起，通过实施“区域聚焦、多业态”战略，龙湖进入全国化扩张的发展阶段即由北向南、从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，利用业态和区域的双重平衡来实现可持续的发展。截至2010年11月，公司业务已拓展至重庆、成都、北京、上海、西安、无锡、常州、沈阳、杭州、青岛等14个城市。,龙湖地产市场分布图,龙湖从2007年起一举跻身中国TOP10,龙湖2001-2010年销售金额统计：10年增长近100倍,龙湖2006-2010年销售金额统计：5年增长近8倍,龙湖用5年左右的时间完成了跨越创举,营业收入从06年21个亿到10年预计170亿以上，预计2012年达到400亿以上（预计竣工面积超过470万）从区域公司发展成为全国性公司，速度不减、品质不变龙湖的产品、管理、文化、运营模式成为万科之后的又一业内学习热点,龙湖的发展到目前为止大致经历了三个阶段,1995-2003年,2004-2009年,2010年至今,区域领先战略培育期,聚焦扩张战略蓄势期,模式复制战略扩张期,从单一的住宅业务模式拓展至以住商结合的开发模式,第一阶段,万科的成长,第二阶段：2004年-2006年，龙湖进行了“区域发展向全国化发展”的战略思考,中国房地产行业进入规模竞争时代，龙湖必须积极应对竞争，沿着行业整合曲线，快速成长；提出“产品扩张战略”2005年龙湖总结及未来规划（吴亚军）,增长差异化高周转2004年龙湖远景与战略（吴亚军）,龙湖的成长,实施产品差异化战略，开发高品质产品，产品与服务向高端延伸,第三阶段：龙湖的商业地产已进入实质性扩张阶段,2000年，重庆市观音桥区域，开始打造龙湖 北城天街。2003年重庆龙湖北城天街开业，改写了重庆商圈的历史，短短数年间，就成为重庆最具时尚影响力的消费地点，让观音桥这个曾经荒芜的城市边缘地带，坐上了重庆“第一商圈”的交椅；2005年，龙湖星悦荟重庆晶郦馆开业；2006年，龙湖星悦荟重庆沃尔玛百安居开业；2008年，重庆龙湖西城天街开业2010年，成都龙湖北城天街、成都龙湖天街、三千集相继入市2010年上半年，为迎合其商业地产进军全国的发展步伐，龙湖集团成立商业地产部(商务运营中心)，负责龙湖旗下商业项目的运营、推广和招商预计至2014年，国内运营的商业项目将超过30个，经营面积将达200万平米，所贡献利润将占公司利润总额之15%-20%杭州龙湖天街、无锡龙湖天街、无锡星悦荟、重庆龙湖MOCO、北京龙湖天街、北京星悦荟46万平方米的超大体量生活体规划中，打造世界城市综合体龙湖长楹天街,企业管理模式,Part 1.2,龙湖组织架构,龙湖自2005年起开始着手集团化构建，在2006年基本完成。,商业运营部,龙湖集团总部的架构至今也发生了一些变化，但整体而言职能变化不大（下稳上活）,2006-2007年,战略运营部,公共事业部,财务部,人力资源与行政部,投资拓展部,2008年,战略及公司品牌部,公共事务及行政部,财务部,人力资源部,运营及投资发展部,2009年,战略运营投资部,品牌与公共事业部,财务部,人力资源及行政部,战略管理中心运营中心信息中心采购中心投资发展中心产品中心精装中心,公司品牌中心客户价值中心体验中心公共事务中心,投融资中心会计中心,领导力及总部支持中心招聘及雇主品牌中心,2009年整合为四大部门，15个中心2010年上半年成立商业地产部（商业运营中心），专门负责商业地产,龙湖城市公司采取的是“平衡矩阵制”模式,总部占主导决策权，项目经由PMO系统后需交由总部审批,垂直体系管理,统管项目进入营销阶段前的所有事务,管理项目进入营销阶段后的所有事务,实现总部集权，战略及运营中心是企业内部最为重要的枢纽,垂直管理,龙湖建立了强大的运营管理体系，主要包括地区公司项目运营决策（PMO）、会议管理、知识管理、采购管理、质量管理等五大体系，以实现精细化的运营管理。,龙湖运营管理体系,运营管理如何管？,重点管理：PTQC-Performance Time Quality Conference P：运营绩效项目启动前：定义成功标尺 过程：跟踪运营绩效 完成：评估运营绩效T：时间节点管理分级计划管理体系Q：关键成果标准管理8个环节成果标准C：会议决策管理运营会议管理体系,P-项目成功标尺,第一层面：项目成功：项目销售净利润率20%项目内部收益率IRR69%一次性交房成功率98%项目一级计划达成率80第二层面：项目管理成功：形成PMO制度下高标准的项目运作模板:包括但不限于：项目启动会综合模板、别墅项目建造标准模板、样板区建设计划管理模 板、报批报建流程模板 锻炼出能打硬仗的项目团队:项目建设过程中，向公司其他项目团队输送人才不少于5人。第三层面的成功：公司成功奠定在地区内地产界的口碑及领先地位:项目品牌知名度进入前5（无提示状态下第一提及率，第三方调查）单项目年度销售额进入前5,T-关键节点与计划体系,TQC：项目计划模版,基于成果（Q)导向，融合TQC(T时效、Q阶段成果、C关键决策）,T,Q,C,Q,Q关键阶段成果标准管理,关键阶段成果标准化,某标杆的阶35个阶段成果,C-会议决策管理,运营会议体系,预案决策会,项目启动会,项目周例会,月度运营会,关键决策会,阶段成果审查会,半年年度总结会,拿地前,取得土地后日内,月日或月日,根据需要,项目阶段成果审查,每月头个工作日,每周五,PMO会议几条清晰的核心原则,1,2,3,不能决策、无决策能力、无决策权力的人员不得参会，不愿承诺、不敢承诺、胡乱承诺的人员不得成为PMO成员,判断是否胡乱承诺的方法就是PMO会议上就承诺内容（往实施深度的方向）向承诺人追问,项目职能负责人总倾向把部门职能负责人牵进与他项目相关的决策会议，表现出项目职能负责人的能力有待提高,5,动辄即将问题推向PMO会议或者频繁动议召开临时PMO会议，表明该项目职能负责人、项目负责人、PMO召集人的能力有待提高,每次PMO会议必须作出决定,4,最主要的启发：要在建立一种项目管理体系和文化：鼓励项目团队真正承担项目管理的职责，将公司高层从项目日常事务的协调中解放出来,龙湖的战略,区域布局：帕尔迪扩张模式立足重庆，布局全国,由北向南从沿海经济圈中心城市辐射周边城市群用10年左右的时间完成全国基本布局2008年进入天津,完成环渤海区域中心城市布局,2009年进入上海、南京基本完成长三角区域中心城市布局，2010年、2011年从中心城市向板块内其他重要城市渗透,2007年,2008年,2009年,2004年,业态布局：在每一个城市成为新鸿基（不做首置产品，只做再改和豪宅客户）,在每一个进入的城市成为NO.1或NO.2 集中于中高端市场,在城市内进行多业态布局可售物业数量维持在高水平并快速周转(尤其是城市化的前期和中期)适时发展具高升值潜力的地标性投资物业，让公司也受益于自己的物业增值城市内业态平衡,扩展,进一步扩展业态,在同一城市内不同业态产品有不同的市场周期，多业态开发可使地区公司在不同业态产品间平衡收入，实现持续稳定的发展，使每一个进入的城市都能成为稳固的根据地。,扩展,区域聚焦，城市占比优于区域规模,运用业态与区域的双重平衡实现持续稳步发展，分散产品结构不均衡和区域周期不金衡带来的风险,在少于竞争对手城市布点的情况下运用多业态布局实现领先规模,区域与业态双重平衡发展风险,区域聚焦的多业态布局,单一城市占比优于区域规模增长,在城市领先与新城市进入产生冲突时,城市领先优先于新城市进入,商业产品线,Part 1.3,龙湖构建核心竞争力的三条主线,三大业务战略最佳体验：方法-基于客户最佳体验设计产品与服务达成溢价快速开发：方法-基于模块化组合及快速复制产品加快开发速度商业增值：方法-基于商业资源管理及氛围营造提升商业物业和地段价值,业务战略：商业增值,龙湖商业产品线,龙湖商业自2000年成立以来，已成功运营了包括超区域购物中心、区域型购物中心、社区购物中心、邻里生活中心等4大类型，近20个商业项目，2010年录得投资物业评估增值人民币24.9亿元，累计签约战略合作商家740余家。,早在2003年，重庆龙湖北城天街就已开业运营，并且是今天重庆的生活中心和时尚地标之一。目前，龙湖已在北京、重庆、成都等城市成熟运营三类主要产品线，以适应不同区域和客群的需求，积累了成功开发经验，并已和国内外近千家知名品牌建立了战略合作关系。,龙湖商业产品线,1、龙湖天街大型超区域及区域型购物中心通过为中国新兴家庭，提供一站式消费场所，从而成为城市的时尚生活中心和休闲文化中心。2、龙湖星悦荟社区型时尚生活中心面向中产家庭及消费者，提供购物、美食、娱乐、休闲、家居等多样生活式，从而让消费者发现和享受“生活之悦”。3、龙湖MOCO高端精品家居生活馆为中产及中产以上人群，提供了“与国际潮流同步”的生活方式和消费文化，并赋予其引领潮流、品味非凡“的身份价值。,联盟商家,楼层规划,1层规划,2层规划,3层规划,4层规划,5层规划,6层规划,主力店,主力店,主力店,主力店,代表性商业项目,Part 1.4,北城天街位于重庆市江北区域观音桥中心地带，已落成总建筑面积约为35万，集购物、娱乐、休闲、餐饮为一体的时尚生活购物中心，入选重庆八大新地标之一、中国十大著名商业步行街之一。,重庆北城天街项目,龙湖枫香庭：位于江北区建新北路，由7栋电梯景观华府围合而成，可俯瞰城市卓越景观。以85172平方米的两房两厅、三房两厅和四房两厅为主。,龙湖北岸星座：位于北城天街入口，一座现代感极强的酒店式商务公寓,北城天街购物广场：总建筑面积约为15万平方米，集购物、娱乐、休闲、餐饮为一体的时尚生活购物中心，经过近7年时间的运营管理，成为了汇聚国际时尚潮流的聚集地,住宅,购物广场,商务公寓,北城天街由北岸星座公寓、北城天街购物广场、枫香庭住宅构成。,物业组合,配套1：枫香庭住宅,配套2商务公寓,临街面大，吸引更多人流,人流引导“树状”型,入口中庭1,中庭,入口中庭2,次入口1,次入口2,主入口,主力店中庭,人流线,人行入口,中庭,中庭,“树状”型示意图,优点：店铺可展示面多副街可以呈现多变的风格与情趣,缺点：流线复杂迂回，可选择性太多副街相似度高，极易造成迷失感副街远端铺位人气较低,远东百货,两区之间的连廊（约8M），过道，可休憩,独特的回流设计经过店铺才能下楼,打造”购物中心“时代,升级前商业状况,商业升级手法,客流不足商户档次参差灯箱店招混乱垂直交通不足次通道众多,在空间设计中应用了大量的暖色灯光，营造了良好的购物氛围，有利于聚集人气及举办各项目推广活动。将原有店铺和走廊间传统而拘谨的规划布局，改为更流畅之设计；在广场中心加设了能遮挡阳关和风雨的蓬顶结构；在购物中心各主要位置加设了时尚及实用之导视系统等。品牌升级：北城天街分为新A、B两区，高档国际品牌和青春时尚品牌分区布局。,将重庆从“百货时代”直接带入“购物中心”时代。,两区之间的连廊里面的电梯，人流输送，方便达到每一层，但人流不会流失解决了垂直交通不足的问题,交通工具对人群的引导：-1F-2F：轻女装，快时尚。（B区主力：自动电梯）2F-3F：熟女装。（A区主力：垂直升降机）,地标形象重庆规模最庞大、业态最丰富、功能最完善的大型现代都市购物中心，中国十大著名商业步行街之一。,龙湖北城天街，总建筑面积约为15万平方米，是集购物、娱乐、休闲、餐饮为一体的时尚生活购物中心；拥有1家大型超市、1个五星级电影院、1个专业体育用品连锁卖场、1家主力百货店、3个休闲景观广场、30余家特色餐饮娱乐休闲场所、150余家精品专卖店、680个泊车位的大型停车场。重庆规模最庞大、业态最丰富、功能最完善的大型现代都市购物中心，中国十大著名商业步行街之一。,进驻商家概况品牌+特色,业态组合策略低楼层：以国际名品服饰和潮流休闲服饰为特色高楼层：增加餐饮、娱乐等北城缺乏业态，进一步丰富消费体验，满足多元化消费需求,商业规划必需考虑后期的“可持续发展”,将经营不好，或与其他业态互动不佳的商家淘汰，引入更优化组合的，更高端的商家，进行商户升级,万达案例研究,Part 2,企业管理模式,企业发展历程,目 录,商业产品线,代表性商业项目,企业发展历程,Part 2.1,万达集团发展简史,1988：万达公司成立1992：改制为万达集团股份有限公司1994：万达进入足球领域1995-1998：在住宅开发的同时，经历开办电梯厂、制药厂、连锁商业等领域的探索，希望拓展长线、稳定收益的业务领域,19881998,19992004,20052009,20102012,1999：开始订单地产生产傍大款“沃尔玛”2000：退出万达足球俱乐部，确立商业、住宅两条腿走路2001：正式进入商业地产领域，长春万达建成2002：第一、二代产品投资高峰期2003：遭遇房地产宏观调控，资金链紧张2004：与华纳合资成立院线,2005：开始与麦格理合作，进行REITs探索；调整管理组织架构2007：产品向第三代转型2008：应对经济和地产调整，企业进入短暂观望期2009：加强土地储备,2010：全国范围扩张2011：大力发展旅游产业，第四代产品开始动工2012：26亿美元与全球第二大院线集团AMC签署并购协议；组建运营团队，准备涉足电商，将整合百货、高级酒店、旅游、电影院线,战略调整期,发展、扩张期,转型、摸索、调整期,初创期,企业管理模式,Part 2.2,万达集团本部组织架构（按照分管总裁划分）,万达集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理,万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其它大部分职能由集团总部牢牢把控。万达集团的组织架构按照业务的发展流程，进行了更加彻底的调整，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。,董事长,总裁,副总裁,副总裁,副总裁,副总裁,投资部,财务部,集团办公室,人力资源部,法律事务部,审计部,企业文化部,信息工程部,规划研究院,发展部,商务部,商地研究院,项目中心,成本控制部,安监客服部,商管总部,院线总部,百货公司,职能部门,项目前期,项目中期,项目后期,酒店总部,商管公司总经理,招商中心,运营中心,安全品质部,万达商业管理有限公司组织结构,常务副总经理,副总经理,副总经理,副总经理,物业管理部,工程部,财务部,成本管理部,人力资源部,行政部,信息建设部,副总经理,区域公司A,区域公司B,区域商管公司总经理,区域招商运营副总,区域物业工程副总,区域财务副总,区域人事行政副总,区域人事行政经理,信息技术部,万达广场总经理（综合体店）,招商运营副总,物业副总,工程副总,财务经理,人事行政经理,人事主管,行政主管,区域公司,综合体店A,综合体店B,综合体店,招商中心总经理,运营中心总经理,副总经理,副总经理,副总经理,餐饮美食部,服装服饰部,配套服务部,招商推广部,综合业务部,主力店部,常务副总经理,副总经理,管理一部运营总经理,管理二部招商副总经理,企划部总经理,商管公司总经理,万达商业管理有限公司招商中心和运营中心,万达商业管理有限公司职责,负责向集团提供投资兴建万达广场的支持信息参与万达广场主力店、非主力店、公共区域房产技术条件中与后期经营、管理有关的部分的设计，并负责向规划研究院提供万达广场中步行街部分、物业管理用房部分、配套的停车场、广告位的设计边界条件负责系统内所属公司的的工商登记管理和档案的建立于日常管理工作负责万达广场的前期开办费用、招商推广费用、日常运营成本（含物业管理费）的测算和报审负责步行街商铺租金市场调研负责组建各在建万达广场的商管公司负责在建万达广场的非主力店招商的组织管理负责入驻商家的物业管理合同的谈判和签订（主力店和非主力店）,负责组织万达广场的运营接管负责指导和督促各地万达广场设备设施移交负责万达广场开业的策划和组织实施负责指导、考核各地商管公司日常招商、营运、物业管理工作负责各地万达广场各项收入收缴工作监督考核负责监管和考核各地万达广场的安全工作负责集团商业管理品牌的的建设和维护负责商业管理系统的财务核算、资金管理负责商业管理系统的企业文化建设负责商业管理系统的团队建设和制度建设配合接待集团安排的的投资人的参观接待工作,万达商业管理公司招商中心职责,负责制定集团商管公司招商、市场调查、商业规划等相关管理制度及规范，指导各地商管公司建立招商管理规范并监督执行负责草拟和提报新建万达广场步行街的定位、商业业态规划、招商政策及租金收益报告根据集团批准的的商业业态规划及租金指标，组织制定新项目招商方案、招商计划及时间进度计划，对整个招商筹备工作过程进行监督管理，并保障整体招商工作按时、按质完成根据各相关部门提供的步行街商户经营数据及意见，对商户经营情况进行分析，为万达广场的商户调整提供依据负责指导各地商管公司万达广场步行街商铺调整计划；审核招商指标并考核完成情况；审核商铺租赁合同并检查执行情况负责各万达广场广告位的招商及招投标管理工作,负责对各地商管公司招商人员进行专业培训和绩效考核负责协助人力资源部对各地商管公司主管以上招商人员的招聘、转正、晋升、降级等提出意见负责建立商户信息数据库，并进行日常补充、完善、更新负责次主力店和连锁品牌商户的战略合作商务洽谈并签订联盟协议，为项目招商提供商户资源保障跟进相关行业发展变化，定期提交行业发展报告，为集团及集团商管公司决策提供信息和建议组织和推动集团商管公司与招商相关的合同、协议的标准化工作,万达商业管理公司营运中心职责,负责制定和完善万达广场营运管理的相关管理制度和标准确保各地商管公司建立营运管理规范并对执行情况进行监督营运决策信息系统的建立与管理，负责汇总、分析营运数据，根据经营状况提出招商调整、营销策划活动、经营环境改善和提升计划开展市场调查与研究，分析和了解市场的发展和广场的竞争环境根据内部运营数据的分析和外部环境的调研，明确万达广场的定位，制定业态规划与品牌组合方案，并实施商铺和租金调整营销策划管理，参与制定年度营销策划方案和计划，组织和实施营销策划活动，进行营销企划活动的跟踪与评估经营规范的管理，统一广场的经营规范，提升广场的经营形象经营环境管理，确保广场内外环境的舒适度，提升广场的凝聚力客户关系管理，包括商户关系和业主关系，建立良好和谐的经营氛围顾客服务管理，建立顾客服务体系并监督执行公共关系管理，包括政府、媒体、社区和周围社团的关系，构建良好的外部经营环境人员管理，负责营运人员和营业员的日常管理，负责营运人员相关专业知识、技能和能力的培训和发展多种经营的管理，负责多种经营的规划、预算、招商、日常运营稽核与多种经营商户信息的维护和管理广告位的经营与管理，负责广告位的规划、预算与日常经营，确保广告经营的整体形象和安全,负责集团相关政策的落实，确保各地商管公司返租租金、扶场金政策正确合理使用负责新场开业前期营运相关准备，确保新开发广场正常、顺利开业协同物管、工程、行政等部门进行资产管理，确保广场的安全、稳定，实现广场的保值与增值负责万达广场房屋租金、停车场收入、广告位租金、物业代理费、代收代缴能源费、多种经营收入等收费管理制度、工作流程、业务标准的制定负责各地万达广场房屋租金、各项费用标准的核查、执行标准的核查，以及统计汇总工作，定期提供数据报表负责各地万达广场房屋租金、各项费用缴收计划的制定，及时向集团财务部编报租金到账计划，向集团投资部编报未来年度租金收入预测协助已转让项目的租金收缴工作，负责与业主及其代理人的沟通协调，督导、协调各地商管公司配合受租工作负责各地万达广场房屋租金、停车场收入、物业管理费指标的制定与考核工作；组织有关收费减免政策的审核工作负责督导、核查各地商管公司多种经营、广告位经营的收费管理、合同履行、指标考核工作负责各地万达广场房屋租金、各项收费的信息收集、整理和综合分析，评定商家履约情况，定期进行信誉评估，形成分析报告负责评定各地商管公司收租收费工作,万达商业管理有限公司安全品质部职责,协助各地商管公司逐步完善目前现行三标一体化制度的可行性，监督、检查各地商管公司对集团公司制度的落实情况负责对各地商管公司开业后的整体管理工作进行定期监督检查，对各地商管公司提出的和检查中发现的管理过程中影响品质的问题记录并递交相关部门跟进负责以保障安全和项目品质为出发点，定期对历次发现的问题跟踪解决结果，核实落实情况，提交公司领导后抄送相关部门进行整改并定期复查。对检查的问题重点跟进，配合各地商管公司研讨整改方案，对重点问题进行复查负责审批，指导各地商管公司品质管理工作报告、计划，监督各地商管公司品质管理工作落实。督促各地项目公司的自查和不合格问题的改进，协助各地公司提高资深检查力度和水平负责总结各地商管公司品质管理工作经验，对,有利于提高各地商管公司的经验通过集团商管公司进行推广；负责品质管理主要培训工作的实施，收集提供相关品质管理提升的培训案例或培训资料提供给各地商管公司；整理检查工作中发现的共性问题和好的经验做法，编制培训资料督促各地商管公司学习负责依据每月检查问题汇总，列出下阶段工作重点和重点跟进的项目，协调集团商管公司相关部门进行集中检查；协助各地商管公司进行定期评估影响品质管理因素，指导编制整改方案负责对提升各地商管公司管理品质有利的方案或计划协调集团商管公司各部门配合工作,万达商业管理有限公司物业管理部职责,监督、指导、检查各地商管公司保洁、消杀防疫和绿化等工作开展，建立规范有效的环境管理模式，努力营造清洁、尾声、美观、舒适的居住、办公及购物娱乐环境监督、指导、检查各地商管公司建立和实施有效的消防管理制度，确保消防管理组织网络敏感、灵动、严密；确保消防责任、重点防火部位清晰；确保消防设施设备配置规范、分布状况明细；确保消防设备及器材性能良好，运行可靠；确保各地万达广场处于消防安全运行状态监督、指导、检查各地商管公司建立并实施有效的安保服务方案，合理设置保安值守岗位，及时消除各项安全隐患；建立突发事件预案管理模式，确保发生突发事件时能及时、有效应对。监督、指导、检查所管辖住宅、写字楼物业提供标准化物业管理服务，营造良好的居住和工作环境，做好万达品牌维护和物业的保值、增值工作,指导、审核各地商管公司与业主拟定和签定的住宅、写字楼等销售物业及商户的物业管理服务合约；负责主力店物业服务合同的谈判及签约；参与审核主力店租赁合同；对各地商管公司定期开展合同及法律相关知识培训，对各种物业管理合同的执行情况进行评估负责住宅、写字楼、商业等各物业类型的物业管理费测算，统计、指导、督促各地商管公司物业管理费收取工作；规范收费管理程序，完善收费流程，确保物业费收缴率；监督、审核管理费减免情况定期与主力店租户进行沟通，指导、检查各地商管公司与当地主力店租户沟通情况；处理主力店租户重大投诉；监督、检查主力店有关租赁合同、物业服务合同的执行情况并定期进行评估负责监督、指导和检查各地停车场的运行管理和收费管理，确保停车服务高效、有序、安全、方便，确保停车收费合法，收费过程无漏洞,万达的决策机制：设立决策委员会与实施总裁一票否决制结合的高度集权决策体系,万达基于其全产业链视角采用了倒金字塔管理,万达集团公司,项目万达的“倒金字塔管理”,专业委员会,系统总部职能部门,项目公司职权,工程管理销售实施,集团公司职权,万达区域公司拿地,规划设计招商成本控制财务管理销售计划,“中央集权制”,投资决策委员会、招投标决策委员会、商业地产规划院,商管总部、酒店总部、院线总部、百货总部、项目中心商业地产研究部、发展部、商务部、财务部等,万达项目管控体系,商业产品线,Part 2.3,万达商业产品集中于万达广场,万达目前已经进入50多个重点城市，投资项目80-100个，主要位于东部沿海的一二线城市,上海,宁波,南京,南宁,昆明,南昌,长沙,武汉,成都,西安,济南,青岛,天津,北京,大连,沈阳,长春,吉林,哈尔滨,南昌,石家庄,太原,2010年：合肥两个万达广场、廊坊万达、石家庄万达、抚顺万达、无锡万达、鄂尔多斯（东胜）万达、包头万达、汉中万达、郑州万达、大同万达2011年：厦门万达、福州万达、银川万达、苏州万达、淮安万达、呼和浩特万达2012 年：太原万达、蚌埠万达、镇江万达、重庆万达、温州万达、广州万达、唐山万达、宜昌万达,项目形态发展及业态构成,万达经历了三代产品发展之后，开始向体量更大、功能更全、体现“文化、休闲、购物”为一体的商业综合城发展，并逐步向线上综合体延伸,旅游休闲度假城,综合商业城,文化产业,线上综合体,1234,项目业态构成特点,代表性商业项目,Part 2.4,项目简介,作为最具代表性的商业中心之一的上海万达广场，已成为五角场商圈核心区域的时尚新地标。,五角场万达广场,地理位置及周边交通情况,除公交便利之外，邯郸路上的中环高架、及黄兴路、四平路上的内环高架更是为消费者的出行提供了多种选择方式。,地下B1 城中城,手扶梯,手扶梯,手扶梯,电梯,电梯,电梯,电梯,电梯,城中城动线示意图,连接地上广场,主入口,连接下沉式广场,手扶梯,手扶梯,手扶梯,手扶梯,地上商业设施,整个广场地上建筑有五幢群楼分别为巴黎春天、沃尔玛大楼、上海食品一店、宝大祥青少年活动中心和特力时尚汇。,项目组成（二）：地下建筑,地下建筑分为2层，B1是城中城，B2是地下停车场。,项目组成（三）：联体写字楼,三幢A级写字楼层高分别为22层、23层、25层，大量的工作人员可以为平日商场内的餐饮店拉动消费。,联体写字楼,纵横联系的三条商业步行街上业态以休闲饮食、服装、金融为主，集众多知名品牌于一体。,商业步行街,南北方向的休闲街以服装展示为主。有强烈的商业氛围。主要商铺有H&M、I DO、SEPHORA等。东西方向的商业街商铺以休闲饮食为主。给予在广场内人流提供了一个休息，缓冲的空间。主要商铺有：必胜客、避风塘、KFC、DQ、哈根达斯等。,商业步行街,商业街金融配套,配套方面有各大银行如：工商银行、中国银行、交通银行、上海银行、招商银行等等，提供金融服务。,巴黎春天,作为万达广场的主力商场，业态集中以服装为主，配以鞋、包等商品，品牌齐全，是一个非常有针对性的购物场所。,沃尔玛大楼,大楼集珠宝、大型购物中心于一体,大楼外立面,上海第一食品商店,上海第一食品商店是上海市历史最悠久、最专业的食品专营商场，商场汇聚了全国乃至世界知名的特色食品，形成目的性购物，带动人流进行消费。,宝大祥青少年活动中心,位于上海第一食品商店北面，同样西临国宾路的宝大祥青少年活动中心，也是很具有代表性的休闲、购物、文化、娱乐场所。,宝大祥外立面,特力时尚汇,共计五层的商城的业态通过分布相对更多元更生活，来提升该幢商城的专业性和独立性，以吸引消费客户。,地下B1 城中城,万达广场B1城中城整体氛围是一个集娱乐、休闲、购物、美食的商业场所，并实现承接下沉式广场人流和引导人流的功能。,地下B1 城中城（业态分布）,总体来看万达商业广场的5个裙楼的特色非常明显：巴黎春天的业态集中以服装为主；沃尔玛大楼的业态集中以百货和珠宝首饰为主；宝大祥青少年活动中心集中以文化、休闲娱乐为主；第一食品商店集中以餐饮为主；特里时尚汇作为各业态的一个补充，并提供更生活化的美容，健身，SPA的一个场所。庞大的停车场及业态丰富的城中城使得人流在引导和分流上井然有序。全面的品牌阵容，完备的品类组成，使顾客能开心畅游上海万达广场，体验高品质的时尚生活，享受购物的乐趣，同时更满足全方位的购物、娱乐、文化、休闲等需求。,华润案例研究,Part 3,企业管理模式,企业发展历程,目 录,商业产品线,代表性商业项目,企业发展历程,Part 3.1,华润置地发展历程,物业投资,并购阶段：外部资源整合,异地扩张：A 弥补上一阶段问题B 核心土地储备母公司孵 化,准备期,确立商业模 式：租售并举+集团孵化核心：战略驱动+资源驱动,新生意经：住宅+投资物业+增值服务,新战略试水期核心：A 培育市场竞争力、持续盈利能力B 通过深度品质战略打造差异化竞争力C 一体化协同提高利润率D 聚焦一线城市,80年代,1994,2000,2004,2007,至今,华润地产业务不同阶段的发展策略,企业管理模式,Part 3.2,华润集团组织架构,集,团,层,面,城市公司层面,置地副总,北京公司总经理,成都公司总经理,集团人事部总经理,集团董事长上任,集团副总,置地董事长 总经理,集团首席财务官置地董事会,集团领导亦是置地董事会成员，具有丰富房地产经验,华润置地不存在区域公司，各城市公司相对独立,置,地,层,面,华润置地组织架构（从管理层级划分）,华润置地总部组织架构,若商业仅仅作为住宅配套项目，且体量小于10000平米，则配套商业策划由市场营销部行使（若城市公司设置商业运营委员会，则由商业运营小组运作住宅配套商业的策划与招商），商业运营职能由市场营销部行使；若开发纯商业项目或商业综合体项目，可成立商业运营线运作商业策划与招商；各城市公司统一设置投资决策委员会、招投标委员会、产品决策委员会、商业运营委员会，其它专业委员会可根据自身情况灵活设置。,华润置地城市公司组织架构,城市公司下设商业运营线,20世纪90年代实行“包干管理”,2006年5月,1997年开始实行企业核心考核指标经济增加值（EVA）,1999年财务出身的宁高宁引入6S管理体系,2001年华润提出用5年左右时间“再造一个新华润”的发展战略，确定了主营业务发展方向。,2003年弥补6S之不足，引入平衡计分卡（BSC）,华润召开经理人年会，会议提出了第二次“再造华润”的发展战略，即以2005年为基数，用6-8年时间再造一个与现有规模相当的新华润的发展目标。,华润集团内部管控发展沿革,集团管控模式6S+BSC对地产业务的快速发展形成有力支持,华润6S战略管理体系构成该体系最初可以定位为全面预算管理系统，目前成为华润的战略管理体系。2003年，华润在6S管理体系融入了平衡计分卡的战略思想。6S是6个System的递进组合，按内在逻辑表述为：,6S涵盖战略管理的基本思想，既是一个行业分类组合体系，也是一个全面预算管理体系，是一个综合信息管理体系，也是一个业务监测体系，还是一个评价与考核体系。建立在战略管理理论的基础之上，以战略业务单元为出发点，以全面预算为切入点，以管理信息为关注点，以内部审计为支持点，以评价考核为落脚点，最终确立以战略为中心的管理系统。,利润中心内部审计体系（Profitcenterinternalauditsystem）,利润中心业绩评价体系（Profitcenterperformancemeasurementsystem）,利润中心经理人考核体系（Profitcentermanagerevaluationsystem）,利润中心业务战略体系（Profitcenterbusinessstrategysystem）,利润中心全面预算体系（Profitcenter masterbudgetsystem）,利润中心管理报告体系（Profitcentermanagementreportingsystem）,集团管控模式 6S体系的双重核心,团队经理人考核体系,战略,战略过程控制利润中心业务战略体系利润中心全面预算体系利润中心管理报告体系利润中心内部审计体系,战略人才保障,团队评价利润中心业绩评价体系CEO评价经理人12条标准,评价基础评价监控,类GE模式,利润、现金流,6S+BSC下的投资模式,利润中心,使用者付费通过集团巨大的资产负债表做大地产业务,华润置地,资金中心,经济增加值EVA决定资金支付,纵向产业链、横向关联性、业务整合土地、资产、资源,增加协同性,6S,BSC,集团引入BSC后对6S的完善,6S,平衡计分卡BSC,财务控制型的投资管控模式,战略控制中心资源配置中心业务决策中心,出发点：利润中心切入点：全面预算关注点：管理信息落脚点：评价考核,文化协同资本协同市场协同人才协同,25个一级利润中心,108个利润点,1、各利润中心自己汇报预算2、授权内的一切经营权3、投资建议权,作,用,华润集团财务和管理合并项目升级版,华润集团投资决策管控模式,华润集团孵化模式,在华润集团“6S+BSC+EVA”的投资管理战略下，集团孵化符合集团战略导向，同时可实现华润置地与母公司实现共赢。,华润集团目前有5家公司在做地产，华润置地是唯一一家上市公司。集团孵化与华润置地在证券市场的操作，形成良好互动。,华润早期着眼通过收购模式发展地产业务，从实践看效果不理想。“集团孵化模式”成为集团对地产业务支持的主线。,华润集团孵化的前提条件,“集团孵化”使华润置地净资产迅速具备规模效应，成为在证券市场资本运作的核心。,“集团孵化”项目由华润置地团队具体进行实体开发，在项目进入销售阶段和持有类物业成熟阶段后，注入上市公司。避免了开发阶段资本支出与财务报告之间的峰值。,在“集团孵化”使华润集团的沉淀资金得到有效利用。资产注入的定价采取项目成本为基础的小幅度溢价，合理体现资金使用直接成本。,集团孵化集团资源+实体开发+证券杠杆,华润“集团孵化”资本运作模式,华润置地资本运作的核心是：有效降低账面风险、提升财务指标、扩大股权融资空间，借助资本市场做大做强成为综合性的房地产企业。单纯从业绩表现看，华润置地在房地产股中并非最突出者。但其“集团资金孵化”、“持有型物业比例”和“资本运作、财务控制能力”等优势，使华润置地在发展前景上更为明朗。,2,3,4,配股为主，结合现金收购,增发融资销售回款,资产、销售租金收益股价上升,集团孵化资本运作模式,1,集团资产注入,华润集团业务版图,华润万家,苏果超市,持股57.79%华润创业100%,华润集团初步搭建起从零售经营、地产开发到资本运作的全产业链商业地产投资运营平台。,集团形成商业地产三大核心品牌，即万象城、欢乐颂、五彩城，以此构建三大商业平台，大力发展商业地产。,华润置地的战略定位、内涵,资源+商业模式驱动,产品：市场竞争力打造形成新综