现代企业人力资源管理的几点思考().ppt

现代企业人力资源管理的几点思考,一篇文章,假如刘邦项羽做销售,有一个老板对我说：“能处理好人和人之间的问题，就能做好每一件事，任何一种生意都不是在卖产品、服务。任何一种生意都是人和人之间的生意。能做人、就能做好每一件事、就能把任何生意的尺度把握好。”成王败寇，汉高祖刘邦和西楚霸王项羽的楚汉相争，有很多人分析他们的得失。我们在此以用人的角度来帮他们把把脉。刘邦是流氓气十足的混混儿。不擅政治、不晓军事、无缚鸡之力、缺谋略之材。项羽出身贵族，又是十足的盖世英雄，勇冠三军、会打仗、文学基础又不错。他们两个都很了解自己。刘邦知道自己的缺点，知道自己的能力有限，就必须借助其他人的能力，比方说他觉得自己的人才不够，就不断地吸收各类人才。汉初名将很多，除了三杰的韩信、张良和萧何之外，有宰狗的樊哙，赶车的夏侯婴，帮人做丧事的周勃。还有陈平、英布等，人才济济。而且，刘邦和他们相处得都不错。刘邦懂得什么叫 TeamWork（团队精神），脸皮厚，懂得哄他的手下帮他拚命，手下们帮刘邦是因为他不爱金钱、不惜封赏。著名的垓下之战，刘邦就是利用张良的计策，告诉韩信、彭越、英布，你们只要帮我，封地封王你们自己说吧！结局我们都知道了，垓下一战，刘邦胜利了。是一个团队对一个单人的胜利，而不是刘邦和项羽之间单对单的胜利。和刘邦一样，项羽也了解自己，但是项羽知道自己的优点，知道自己有什么好、但是不知道自己有什么不好，他自作聪明、不肯服输，自我感觉很好，老子天下第一，认为谁的本事都不如自己，容不下其他英雄，打来打去，都是靠自己一个人。只知道用自己一个人的智与力，而不能用别人的智与力。而且生性多疑，连一个范增都留不了。虽然项羽有英雄的气概，但还是敌不过刘邦。销售工作只是一家公司中一个部分，当然是最重要的一部分，一个销售的成功需要各个部门的共同努力，需要由 Market i ng的市场推广，需要由 Cust omerservi ce的客户售后服务支援，所以销售是一种团队工作，销售人员能够有很好的销售额当然很好，但是正因为他销售得好，其他相关的支援人员却因为他的销售业绩好，而做的功夫多了，收入却未必能因此而上升。如果此时换作刘邦，他定会将利益和其他的团队人员分享。香港有一家电讯公司，有一个很好的销售人员，把自己的佣金收入的一半拿出来，分给其他的支援同事，利字当头，其他同事因为他的慷慨，很喜欢帮他做事，他的生意做到全公司生意额的一半。后来这个销售人员自己出来开公司，原来的团队都跟着他出来打江山。如果是一个好的体制，一套好的销售系统，佣金制度不应只是为了销售人员而定，而是为了整个团队而定。如果你是项羽，你大概会认为，销售是销售人员一个人努力的结果，销售人员如果自己讲究个人英雄主义，那么注定要失败的。一个好的销售人员，需要像刘邦一样，知道自己有什么不行，然后用其他人的专长来弥补自己的不足，只要客户、同事的关系能相处得融洽，通常头一年需要努力，接着的几年生意自然而然的就会自己来了。假如刘邦项羽来做销售，项羽还是会遭遇垓下之败。,美国管理学家开卡茨（Katz）,一个有效的管理者应具备三方面的技能,管理技能阶梯,1979年美国管理决策对各个管理阶层所需的不同技能进行了量的分析。,不同管理阶层所需能力的比率,目录,一、人力资源管理：企业管理的核心问题二、对内挖潜，创造“金刚石”型组织三、重视职业计划与职业发展四、制定并实施科学的人力资源管理制度五、造就一个“最佳雇主”企业,一、人力资源管理：企业管理的核心问题,资源,天然（自然）资源：矿产资源、水利资源、石油资源、海洋资源、林业资源、土地资源、空间资源派生资源：人力资源、信息资源、客户资源、号码资源、市场资源、知识资源、人际关系资源、渠道资源,什么是人力资源？一个组织拥有的资源可以分为四种,实物资源 physical resources,财务资源 financial resources,知识资源 knowledge resources,人力资源 human resources,人力资源与其他三种资源的比较,不同点：a、人力资源是能动的资源，会对他人的行为作出反应。b、人力资源成本在组织的成本结构中的比例不断提高。,共同点：耗损性资源均会随使用时间的延长而不断贬值。,成功企业的特性,以人为本、尊重个人的企业文化对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间重视员工发展的长远计划重视优秀人才的选拔与训练,二、对内挖潜，创造“金刚石”型组织,人力资源管理的基本任务,1、如何获得最称职的人；2、如何有效而充分地运用人力资源；3、如何维持并激励员工的高度工作意愿。,如何获得最称职的人？,人力资源管理帮助企业获得最需要、最合适的人。“伯乐相马”成功的人力资源管理的第一个工作就是做好伯乐。但是，许多管理者不在做伯乐，而是在做“仲乐”。,“仲乐相马”的故事,伯乐之弟仲乐，从兄学相马之术，自以为已有其兄之能，常自夸。伯乐牵千里马三匹试之，一曰“四蹄踏雪”，确为千里马，然见其臀部有一铜钱大小之疥癣，仲乐不以之为千里马；第二匹曰“赤兔驹”，该马曾在市集上踢过自己，恨之，不以为千里马；第三匹乃一小童牵之，仲乐回首对兄曰：“黄牙孺子，安能养出千里马哉？”昂首离去。,故事的启发,用人上的三大误区：1、对人才求全责备；2、对反对过自己或不顺从自己的人才，排挤打击；3、论资排辈。,如何有效而充分地运用人力资源,“田忌赛马”的故事说明了什么？金刚石与石墨有什么相似之处？人职匹配 与 人人匹配能岗匹配原理是指人的能力与岗位要求的能力完全匹配，这种匹配包含着“恰好”的概念，二者的对应使人的能力发挥得最好，岗位的工作任务也完成得最好。能岗匹配原理的核心要素是：最优的不一定是最匹配的，最匹配的才是最优选择。即指的其才，才得其职，才职匹配，效果最优。,_有效而充分的运用人力资源，是组织提升竞争力的基础。有效而充分的运用人力资源的基本手段，是将科学的人力资源管理的程序和方法运用到实践中。,如何维持并激励员工的高度工作意愿,中国人民大学出版社,人 性,中国学者的人性观点,先秦时期的人性观汉至隋唐时期的人性观宋至明末清初时期的人性观中国近代的人性观,中国人民大学出版社,人 性,西方学者的人性观点,“经济人”假设（亚当斯密）“社会人”假设（梅奥）“自我实现的人”假设（马斯洛）“复杂人”假设（沙因）,人性假设是西方组织行为学的理论前提，是联系企业管理实际提出来的基本人性观点，包含四种假设：,经济人假设（一）经济人的概念 经济人意思为理性经济人，也可称实利人。这是古典管理理论对人的看法，即把人当作经济动物来看待，认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的私利，工作目的只是为了获得经济报酬。（二）经济人假设的依据 经济人的假设，起源于享受主义哲学和英国经济学业家亚当斯密Adam Smith）的关于劳动交换的经济理论。亚当斯密认为：人的本性是懒惰的，必须加以鞭策；人的行为动机源于经济和权力维持员工的效力和服从。美国工业心理学家麦格雷戈在他的企业中的人性方面（1960）-书中，提出了两种对立的管理理论：X理论和Y理论。麦氏主张Y理论，反对X理论。而X理论就是对经济人假设的概括。X理论的基本观点如下：多数人天生是懒惰的，他们都尽可能逃避工作。多数人都没有雄心大志，不愿负任何责任，而心甘情愿受别人的指导。多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的办法，才能近使他们为达到组织的目标而工作。多数人干工作都是为满足基本的生理需要和安全需要，因此，只有金钱和地位才能鼓励他们努力工作。人大致可分为两类，多数人都是符合于上述设想的人，另一类是能够自己鼓励自己，能够克制感情冲动的人，这些人应负起管理的责任。,（三）经济人假设内含的管理策略 根据经济人的假设而采取相应的管理策略，可以归纳为以下三点：1、管理工作重点在于提高生产率、完成生产任务，而对于人的感情和道义上应负的责任，则是无关紧要的。简单地说，就是重视完成任务，而不考虑人的情感、需要、动机、人际交往等社会心理因素。从这种观点来看，管理就是计划、组织、经营、指导、监督。这种管理方式叫做任务管理。2、管理工作只是少数人的事，与广大工人群众无关。工人的主要任务是听从管理者的指挥，后勤部拼命干活。3、在奖励制度方面，主要是用金钱来刺激工人生产积极性，同时对消极怠工者采用严厉的惩罚措施，即：胡萝卜加大棒的政策。泰勒是经济人观点的典型代表。泰勒主张把管理者与生产工人严格分开，反对工人参加企业管理。泰勒所提倡的时间-动作分析，虽然有其科学性的一面，但其基本出发点是考虑如何提高生产率，而不考虑工人的思想感情。他认为，如果工人能按照他所设计的标准动作进行工作，工作效率就会提高。,（四）对经济人假设的评价 经济人假设及其相应的X理论曾风行于20世纪初到30年代的欧美企业管理界。这种理论改变了当时放任自流的管理状态；加强了社会上对消除浪费和提高效率的关心，促进了科学管理体制的建立。但经济人假设及X理论，也有很大局限性。1、经济人假设是以享乐主义哲学为基础的，它把人看成是非理性的，天生懒惰而不喜欢工作的自然人。泰勒从企业家与工人都有的营利心来寻求提高效率的根源，把人看成机器。2、经济人假设的管理是以金钱为主的机械的管理模式，否认了人的主人翁精神，否认了人的自觉性、主动性、创造性与责任心。他们认为由于人是天性懒惰的，因此必须用强迫、控制、奖励与惩罚等措施，以便促使他们达到组织目标。3、经济假设认为大多数人缺少雄心壮志，只有少数人起统治作用，因而把管理者与被管理者绝对对立起来，反对工人参与管理，否认工人在生产中的地位与作用。,社会人假设（一）社会人假设的依据社会人假设的理论基础是人际关系学说，这一学说是由霍桑实验的主持者梅奥提出来的，之后又经英国塔维斯托克学院煤矿研究所再度验证。1933年梅奥总结了霍桑实验以及其他实验的结果得出了下述结论。1、传统管理认为，生产效率主要决定于工作方法和工作条件。霍桑实验认为，生产效率的提高和降低主要取决于职工的士气，而士气取决于家庭和社会生活，以及企业中人与人之间的关系。2、传统管理只重视正式群体问题，诸如组织结构、职权划分，规章制度等，霍桑实验还注意到存在着某种非正式群体。这种无形的组织有其特殊的规范，影响着群体成员的行为。3、霍桑实验还提出新型领导的必要性。领导者在了解人们的合乎逻辑的行为的同时，还须了解不合乎逻辑的行为，要善于倾听和沟通职工的意见，使正式组织的经济需要与非正式组织的社会需要取得平衡。,（二）社会人假设内含的管理策略 从社会人的假设出发，采取不同于经济人假设的管理措施，主要有以下几点：1、管理人员不应只注意完成生产任务，而应把注意的重点放在关心人和满足人的需要上。2、管理人员不能只注意指挥、监督、计划、控制和组织等，而更应重视职工之间的关系，培养和形成职工的归属感和整体感。3、在实际奖励时，提倡集体的奖励制度，而不主张个人奖励制度。4、管理人员的职能也应有所改变，他们不应只限于制定计划、组织工序、检验产品，而应在职工与上级之间起联络人的作用。一方面，要倾听职工的意见和了解职工的思想感情，另一方面，要向上级呼吁、反映。5、提出参与管理的新型管理方式，即让职工和下级不同程度地参加企业决策的研究和讨论。,（三）对社会人假设的评价。1、随着社会生产力的发展，企业之间竞争的加剧和企业劳资关系的紧张，使得管理者开始重新认识人性问题。从经济人的假设到社会人的假设；从以工作任务中心的管理到以职工为中心的管理无疑是管理思想与管理方法上进了一步。在这方面，西方尤其是许多企业都收到了显著的效果。尽管如此，社会人假设也存在不可摆脱的局限性。2、假设中的人际关系，并未改变资本主义社会的雇佣关系、剥削关系，也没涉及到社会生产关系的改变，因此它不能解决资本主主义社会的阶级矛盾与冲突。3、社会人的假设认为人与人之间的关系对于激发动机、调动职工积极性是比物质奖励更为重要的，这一点对于我们企业制定奖励制度有一定参考意义。但它过于偏重非正式组织的作用，对正式组织有放松研究的趋向。,自我实现人的假设（一）自我实现人的概念 自我实现人Self-actualizing man，也叫自动人这一概念是马斯洛提出来的。马斯洛认为：人类需要的最高层次就是自我实现，每个人都必须成为自己所希望的那种人，这种自我实现的需要就是人希望越变越为完美的欲望，人要实现他所能实现的一切欲望。具有这种强烈的自我实现需要的人，就叫自我实现人，或者说最理想的人就是自我实现人。（二）自我实现人假设的依据 自我实现人的假设是50年代末，由马斯洛、阿基里斯、麦格雷戈等人提出的。这种假设认为,人的潜力要充分挖掘，才能得以发挥，人才能感受到最大的满足。马斯洛通过对社会知名人士和一些大学生的调查，指出自我实现的人具有15种特征。主要有敏锐的观察力，思想高度集中，有创造性，不受环境偶然因素的影响等等。但马斯洛也承认，在现实中这种人极少，多数人不能达到自我实现人的水平，原因是由于社会环境束缚，没有为人们自我实现创造适当的条件。麦格雷戈总结并归纳了马斯洛等人的观点，结合管理问题，提出了Y理论。其基本内容如下：1、工作中的体力和脑力的消耗就象游戏休息一样自然。厌恶工作并不是普通人的本性。工作可能是一种满足（因而自愿去执行），也可能是一种处罚（因而只要可能就想逃避），到底怎样，要看可控制的条件而定。2、外来的控制和处罚的威胁下是促使人们努力达到组织目标的唯一手段。人们愿意实行自我管理和自我控制完成应当完成的目标任务。3、致力于实现目标是与实现目标联系在一起的报酬在起作用。报酬是各种各样的，其中最大的报酬是通过实现组织目标而获得个人自我满足、自我实现的需求。4、普通人在适当条件下，不仅学会了接受职责，而且还学会了谋求职责。逃避责任，缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性。5、大多数人，而不是少数人，在解决组织的困难问题时都能发挥较高想象力、聪明才智和创造性。6、在现代工业化社会的条件下，普通人的智能潜力只得到了部分的发挥。,（三）自我实现人假设内含的管理策略 1、管理重点的改变。经济人的假设只重视物质因素，重视工作任务，轻视人的作用和人际关系。社会人的假设正相反，重视人的作用和人与人的关系，而把物质因素放在次要地位。自我实现人的假设又把注意的重点从人的身上转移到工作环境上，但重视环境因素与经济人假设的重视工作任务不同，重点不是放在计划、组织、指导、监督、控制上，而是要创造一种适宜的工作环境、工作条件，使人们能在这种环境下充分挖掘自己的潜力，充分发挥自己的才能，也就是说能够充分地自我实现。2、管理人员职能的改变。从自我实现人的假设出发，管理者的主要职能既不是生产的指挥者，也不是人际关系的调节者，而只是生产环境和条件的设计者。他们的主要任务在于如何为发挥人的聪明才智创造适宜的条件，减少和消除职工自我实现过程中所遇到的障碍。3、奖励方式的改变。经济人的假设依靠物质刺激调动职工的积极性，社会人的假设依靠搞好人际关系来调动职工的积极性，这都是从外部来满足人的需要，而且主要满足人的生理、安全和归属（交往）需要。麦格雷戈等人认为，对人的奖励可划分为两大类，一类是外在奖励，如工资、提升、良好的人际关系；另一类是内在的奖励，内在奖励是指人们在工作中能获得知识，增长才干，充分发挥自己的潜力等。只有内在奖励才能满足人们的自尊和自我实现的需要，从而极大地调动起职工的积极性。正如麦格雷戈所说：管理的任务只是在于创造一个适当的工作环境-一个可以允许和鼓励每一位职工都能从工作中得到内在奖励的环境。4、管理制度的改变。从自我实现人的假设来看，管理制度也要作相应的改变。总的来说，管理制度应保证职工能充分地表露自己的才能，达到自己所希望的成就。,（四）自我实现人假设的评价 1、在机械化生产条件下，工人的工作日益专业化，特别是传送带工艺的普遍运用，把工人束缚在狭窄的工作范围内。工人只是重复简单、单调的动作，看不到自己的工作与整个组织任务的联系，工作的士气很低，影响产量和质量的提高。正是在这种情况下，才提出了自我实现人假设和Y理论，并采取了相应的管理措施，如工作扩大化，工作丰富化等。2、从理论上来看，自我实现人的理论基础是错误的。人既不是天生懒惰的，也不是天生勤奋的，此外，人的发展也不是自然成熟的过程。自我实现人的假设认为人的自我实现是一个自然发展过程，人之所以不能充分地自我实现（马斯洛自己也承认，现实社会中真正达到自我实现的人是极少数），是由于受到环境的束缚和限制。实际上，人的发展主要是社会影响，特别是社会关系影响的结果。3、当然，我们在批判其错误观点的同时，也绝不能忽视借鉴其中有益的成分。例如，为职工和技术人员创造较适当的客观条件，以利于充分发挥个人的才能。又如，把奖励划分为外在奖励和内在奖励。再如，领导者要相信职工的独立性、创造性等等。,复杂人假设（一）复杂人的概念 复杂人的含义有以下两个方面：其一，就个体人而言，其需要和潜力会随着年龄的增长，知识的增加，地位的改变，环境的改变以及人与人之间关系的改变而各不相同。其二，就群体的人而言，人与人是有差异的。因此，无论是经济人、社会人，还是自我实现人的假设，虽然各有其合理性的一面，但并不适用于一切人。（二）复杂人假设的内涵和超Y理论 复杂人假设是60年代末至70年代初由沙因提出的。根据这一假设，提出了一种新的管理理论，他们认为，X理论并非一无用处，Y理论也不是普遍适用，应该针对不同的情况，选择或交替使用X、Y理论，这就是超Y理论。“复杂人”假设的要点主要有以下五点：1、人的需要是多种多样的，而且这些需要随着人的发展和生活条件的变化而发生变化。每个人的需要都各不相同，需要的层次也因人而异。2、人在同一时间内有各种需要和动机，它们会发生相互作用并结合为统一整体，形成错综复杂的动机模式。例如，两个人都想得到高额奖金，但他们的动机可能很不相同。一个可能是要改善家庭的生活条件，另一个可能把高额奖金看成是达到技术熟练的标志。3、人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因此会不断产生新的需要和动机。这就是说，在人生活的某一特定时期，动机模式的形式是内部需要与外界环境相互作用的结果。4、一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需要。例如，一个人在工作单位可能落落寡合，但在业余活动或非正式群体中却可使交往的需要得以满足。5、由于人的需要不同，能力各异，对于不同的管理方式会有不同的反应。因此，没有一套适合于任何时代、任何组织和任何个人的普遍行之有效的管理方法。,超Y理论:1、采用不同的组织形式提高管理效率。根据工作性质不同，时而采取固定的组织形式，时而采取灵活、变化的组织形式。2、根据企业情况不同，采用弹性、应变的领导方式，以提高理效率。若企业任务不明确，工作混乱，应采取较严格、控制的领导方式；若企业任务明确，则应采用民主的、授权的领导方式。3、善于发现职工在需要、动机、能力、个性方面的个别差异，因人、因时、因事、因地制宜地采取灵活的管理方式与奖酬方式。,(三)对超Y理论对的评价 1、主张根据不同具体情况、针对不同的人采取灵活机动的管理措施，这对于的管理工作具有启发意义。2、如果能使管理真正做到做对一个个体实施恰当的方法，那么就可指望组织中的每一个人都能最大限度地发挥自己的潜能，使工作达到最佳绩效。3、但是，“复杂人”的假设只强调了人之间存在差异的一面，在某种程度上忽视了人性中共性的一面，忽视了普遍性，所以也是偏颇的。,员工积极性的激励,研究激励问题和制定激励措施要考虑三个问题：1、激发人们行为的特殊因素及这些因素是如何激发人的行为的；2、激励对象为什么选择这种行为而不选择其他行为；3、在那样引导人们改掉错误的、消极的行为，强化准确的行为,激励是由需要未被满足而产生的心理紧张开始，再由一定的刺激诱因激发人的行为动机，这里出现了诱因这个词，简单说，心理学中把满足个体需要的刺激物称为诱因，例如学校中学生学习的分数、对教师的奖励、表彰等都可以形成诱因。诱因激发人的行为动机，由动机引起目标导向，然后产生行为，进而实现目标，满足需要，解除紧张的心理状态。,激励包括奖励和惩罚,激励的三个重要因素：1、人们行为是由什么激发并赋予活力的2、是什么因素把人们正被激活的行为引导到一定方向上去的3、这些行为如何能矫正、保持和延续，行为进行时行为主体和客体的主观反映,激励的含义,激励的一般过程模式,需要未满足：不平衡的内部情况 1,寻求和选择满足需要的战略 2,面向目标的行为和绩效 3,重新评价和估计需要 6,激励 5 奖励和惩罚,绩效评价 4,满足 7,激励理论研究的历史观点,1、科学管理阶段；2、行为科学理论产生以后；3、工作生活质量阶段。,激励理论与实践,激励实验研究,一个有效的激励手段必然符合人的心理和行为活动的规律,激励技术,金钱参与工作生活质量计划,三种类型的激励理论:内容型激励理论、过程型激励理论行为改造型激励理论。,所谓内容性激励理论，它是侧重于研究需要的内容、结构、特征及动力作用的理论。,马斯洛的“需要层次理论”。马斯洛是美国人本主义心理学家，生于1908年，1970年去世。1943年他在人的激励理论一书中提出了需要层次理论，1954年他在激励与个性中对该理论做了进一步的阐释，现在“需要层次理论”已成为解释需要规律的重要理论，在管理心理学中影响很大。我们先看需要层次理论的内容：马斯洛将人的需要按照出现的先后分成从低到高的五个层次，它们是：生理的需要，如饥、渴、住、行。安全的需要，如安全感、稳定感。社交的需要，如交往、友谊。尊重的需要，包括自尊和受他人的尊重。自我实现的需要，如实现理想、取得成就等。,五种需要可以分为两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。,马斯洛和其他的行为心理学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直接相关的。在不发达国家，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；在发达国家，则刚好相反。比如在管理中对应需要中最低层次的生理需要、安全需要时,所追求的目标就是工资、福利待遇、健康的工作环境和职业保障等；所采取的管理策略是完善工资奖金制度，医疗保险及危险工种的福利制度、保险制度等福利措施。而对于较高层次的需要，人们所追求的目标就发生了变化，不在居于基本物质的需要，而是侧重于精神、情感的追求。如社交的需要、人们追求的是人际关系的协调、友情友爱，渴望被人们理解接纳，这时的管理策略是要提倡团队精神，注重人际交往和人际间的合作。尊重的需要追求的目标是被委以重任，获得荣誉、地位等，管理的策略是完善管理体制、奖惩制度，实现多劳多得、优劳优酬。对于最高层次的自我实现的需要，人们所追求的是能充分体现个人价值的富有挑战性、高难度、高质量的工作，那么相应的管理策略是实施以人为本的管理，让每一个人都有机会参与决策，对有突出表现的优秀人才要给予重奖。,激励-保健因素理论(双因素理论),双因素理论的基本内容,中国人民大学出版社,美国心理学家赫兹伯格1959年提出。,双因素理论认为，调动人的积极性主要是从内部，从工作本身来调动人的内在积极性。开创了激励的新观点。第一，他认为有些出自工作本身的因素，可以构成对职工的很大强度的激励和对工作的满足感；第二，有些来自工作环境的因素有缺陷或不具备时，会引起职工的不满意，改善这些因素只能消除不满，并不能使职工受到巨大的激励，不能促进生产率的增长。,50年代末，赫茨伯格在以工程师、会计师为对像的调查咨询中，设计了许多问题，如：“什么时候你对工作特别满意”“什么时候你对工作特别不满意”“原因是什么”等，请受访者回答，赫茨伯格的资料按满意与不满意两个因素做了综合分析，结果发现受访者举出的不满的项目，大都同他们的环境有关。比如调查中有69%的人认为企业政策、行政管理；技术监督系统；工作环境、人际关系等都是不满意的因素。也就是说这些不满意的因素多是由外界的环境所引起的。受访人员感到满意的因素，则一般都与工作本身有关。有81%的人认为工作上的成就、对工作的兴趣、工作前途、工作本身的挑战性都是满意因素。据此他得出了双因素理论。,双因素理论的基本内容是：首先是对传统的满意与-不满意进行了修正。传统观念认为满意的对立面是不满意。赫茨伯格根据自己的调查研究认为满意的对立面应该是没有满意，不满意的对立面应该是没有不满意。,赫茨伯格将造成职工不满的因素叫做保健因素，将那些使职工感到满意的因素叫做激励因素。赫茨伯格认为：影响职工积极性的因素分为两类：一类是保健因素和另一类是激励因素。这两种因素独立存在，并以不同的方式影响人的积极性和行为。保健因素就是造成职工不满的因素，它们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发积极性。它们主要有企业的政策、行政管理、工资发放，劳动保护、工作监督及各种认识关系的处理。保健的意思是，它们像卫生条件可以防止人不生病一样防止对工作产生不满的作用，这些因素只有预防和维持作用。因此这些因素也被称为“维持因素”。激励因素就是那些使职工感到满意的因素，唯有它们的改善才能让职工感到满意，使职工得到激励，调动其积极性。它们主要包括工作的表现机会、工作本身的乐趣，工作成就感、对未来发展的期望，职务上的责任等,激励因素的满足越多导致满意的程度就越高，反之则导致没有不满意。保健因素满足的多就导致没有不满意，换句话说，保健因素的完全满足，最高就是导致没有不满意，但是保健因素满足的越少导致不满意的程度就越高。,如果比较马斯洛的“需要层次理论”和赫茨伯格的“双因素理论”。他们都对人的需要的成分做了研究，而且他们都认为人的需要是有层次的。低层次的需要不会使人产生满意，而只能消除不满意，这就的是保健因素。高层次的需要可以使人产生满意感，可以激励人的行为，这就是激励因素。,麦克莱兰的“成就需要理论”,“成就需要理论”是美国心理学家戴维麦克莱兰对成就需要这一因素做了大量的调查研究之后提出来的。“成就需要理论”的基本内容：麦克莱兰认为人的生理需要得到满足后，还有成就需要、权力需要和合群需要。,成就需要理论,成就需要理论的基本内容,具有强烈成就需要的人，把个人的成就看得比金钱更重要。具有高度成就需要的人对企业和国家都有重要的作用。如何发现高度成就需要的人高成就需要的人可以通过教育培养。,高度成就需要的人的特点,独立 事业心强 需要明确反馈,成就需要就是有追求卓越，实现高的奋斗目标，争取成功的欲望。具有挑战性的成就会引发人的快感，增强人的奋斗精神。这种需要对人的行为起着重要的影响作用。权力需要是一种影响和控制他人的欲望。具有权力需要的人喜欢承担责任，努力影响他人，喜欢处于竞争性和受他人重视的环境。权力是在管理活动中取得成功的基本要素。管理者必须有一定的权力才能行使职能，达到预期的目标。个人的权力需要在不同阶段的表现是不同的，有一个发展过程，一般来讲是依赖别?-相信自己-控制别人-自我引退而为全社会追求权力。麦克莱兰的理论对成就需要特别重视，所以叫做成就需要理论，他的理论对高成就人才的重视、发现和培养具有重要的理论和实践意义。,上面我们介绍的是内容型激励理论，主要介绍了三个影响较大，而且有实践价值大的“需要层次”理论、“双因素理论”和“成就需要理论”。下面我们学习过程型激励理论的内容。所谓过程型激励理论是指它的研究侧重于需要如何引起动机，进而推动行为并导向目标的过程。这种理论主要包括以下几个理论。,.期望理论,期望理论是美国心理学家弗鲁姆1964年在他的工作与激励一书中提出的，它是研究目标与激励关系的一种理论。期望理论的要点及模式：弗鲁姆认为激励就是掌握人的行为、目标与方向的选择过程。他认为目标对人的动机激发有一定的影响，而这个激发力量的大小决定于所定目标的价值和期望的概率两个因素。,期望理论中出现了效价和期望值两个词。效价简单说就是目标的价值，是个人主观上对目标价值的估计和判断，它是决定激励力量强弱的重要因素。期望值就是目标实现的概率。效价和概率两个因素决定着激励力量的大小强弱。期望理论的模式为：激励的力量=目标的价值 期望的概率,期望理论的模式说明激励力量的大小是由目标对满足个人需要的价值和实现目标的可能性的大小所决定的，它们之间的关系是，激励力量是目标价值和期望概率两者的乘积。个人对目标价值的判断越高，对目标实现的概率估计越高，激励的力量也就越大。若目标价值小、期望概率高，或期望概率小、目标价值高都会影响激励的力量。总之目标价值和期望概率的不同结合，决定着不同力量的激励程度。,第一个，它的目标价值和期望概率都是高，我们称为高激励。第二个，两个因素都是中等，我们称它为中激励。第三，两个因素都是低，我们称它为低激励。第四个和第五个，两个因素各一高一低，我们称之为弱激励。后两个，一个是没有目标价值，一个是没有实现的可能，那么激励也就等于零。,期望理论在管理中的有什么意义呢：期望理论试图考察人们的努力与其所获得的最终的奖励之间的因果关系，第一个努力与绩效的关系，我们可以把绩效理解为成绩和结果，心理学中经常提到这一词。努力的目的是为了取得好的工作绩效，这是努力的直接后果。第二是绩效与奖励的关系。好的工作绩效会得到回报，这就是奖励、如提高工资、晋升职务等，这是努力的间接结果。第三是奖励和目标的关系。组织的奖励和认可能是个人得到更大的满足，使目标更具吸引力。,公平理论,公平理论是美国心理学家1965年在他的著作中提出的。这一理论主要研究工资报酬的合理性、公平性对职工生产积极性的影响。公平理论的要点和模式：公平理论认为职工被激励的程度不仅受其所得绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响。这里的相对报酬是指本人的收入与相类似的工人的收入的比较。在日常生活中我们也经常看到这种现象。人们常常习惯把自己付出的劳动和所得的报酬与别人付出的劳动和所得的报酬进行比较，也会把自己现在付出的劳动及所得报酬与过去自己劳动及所得报酬相比较。如果比较的结果证明是公平的，合理的，那么就会心情舒畅地继续努力工作，如果比较的结果得出相反的结果，就会产生不公平感，影响其积极性的发挥。,当自己的收益和自己的投入之比大于他人的收益和他人的投入之比的时候，自己是感到满意的，但是这时是不公平的，因为反过来，对对方来说就是不公平的。当自己的收益和自己的投入等于他人的收益和他人的投入之比的时候是公平的。当自己的收益和自己的投入小于他人的收益和他人的投入之比的时候自己和感到不公平的。,公平理论模式,行为改造型激励理论,行为改造型激励理论是研究人的行为怎样有效地转变和矫正，如何把消极行为变为积极行为的理论。要求大家主要了解强化理论。强化理论是美国哈佛大学心理学教授斯金纳在古典条件反射学说的基础上提出的一种新行为主义的理论。这一理论侧重研究人外在的行为表现，强调人的行为结果对其行为的反作用。这就是说当行为的结果对个体有利时，这种行为便会不断加强并重复出现，如果对个体不利时，这种行为便会消退和终止。这种现象在心理学中被称为“强化”。所以这种理论被称为强化激励理论.,强化理论的基本内容：强化理论认为人的行为可以两类：一类是应答行为，它与生具来，属于不学就会的本能行为。第二类是操作行为，是必须经过学习而发生的行为。比如苍蝇落在手臂上，挥手趋赶，这是应答行为。安装纱窗或消灭苍蝇便是操作行为。强化理论重点研究人的操作行为。强化的作用分为正强化和负强化。正强化引起和加强行为的反应；负强化削弱和抑制行为的反应。也就是说如果一种行为后边紧跟着是正强化，那么这个行为就会重复发生。如果一个行为后边紧跟着是一个负强化，那么这个行为就会减弱或消失。显然，通过正强化可以引发和增强人的恰当的、积极的行为，通过负强化可以减少人不恰当的消极的行为，这样就可以转变和矫正人的行为，在管理活动中达到激励积极行为，改造消极行为的目的.,我们将三种类型的激励理论简要回顾一下。内容型激励理论有马斯洛的“需要层次”理论、，赫茨伯格的“双因素理论”和麦克莱兰的“成就需要理论”。过程型激励理论有弗鲁姆的“期望理论”，亚当斯的“公平理论”。行为改造型理论介绍了以斯金纳为主要代表的强化理论。,霍桑试验（Hawthorne studies),1924年，西方电气公司研究“照明对生产率的影响”研究结论：照明与生产率无关。19271932，哈佛大学教授梅奥（Elton Mayo)参加研究方案：重新设计工作、工作中引入休息时间、改变工作日长度、个人奖金计划等对生产率的影响。,发现：非正式组织（非正式群体）：为了限制产量以免提高定额，保护自己；约束好出风头者（试图超额生产）伤及他人；提供归属感的满足。非正式群体对个人行为有重大的影响。群体工作标准规定了工人个人的产量。奖金计划对工人生产率的影响小于群体的压力、接纳和安全感的影响。结论：群体的社会准则是决定工人行为的关键因素。,为什么有人被排挤在非正式群体之外？S2：性格内向，不善于沟通 W2：自视太高，不随和 W5：经常打小报告 C2：检验工作过于认真（检验工就不应该像检验工那样行事）思考：管理者应该怎样对付小团体？结论建设独特的组织文化。,组织文化以观念的形态，从非计划、非理性的因素出发调控着组织成员的行为，补充和强化着组织管理，维系着组织内部人与人之间的关系，团结着组织成员为实现组织目标而努力工作。,组织文化涵盖八个方面内容,组织价值观和精神。组织发展战略和目标。组织管理制度。组织道德规范和行为准则组织形象和凝聚力。组织内部人际关系和文明建设。组织人才成长发展条件。组织生产、生活条件、文化活动及文化氛围。,三、重视职业计划与职业发展,人力资源管理的若干基本理念,人是拿来用的，不是拿来管的。员工 是组织的人力资源。“资源”的含义是指拥有创造价值的能力。“资源”是“用”于创造价值的，而不是给你管的。“管人”的企业：罚款，某电视机厂。“用人”的企业：给你一个舞台，发挥你的价值。,提升员工价值是人力资源管理的重要任务,企业是一所“学校”，应该是“学习型组织”，培养员工是企业的基本功能。,人力资源与人力资本（Human Capital）,人力资本理论：经济学的分支 代表性经济学家：a、西奥多.舒尔茨（Theodore Schulte）b、加里.贝克尔（Gary.S.Becker）,两者区别 人力资源：作为生产要素投入生产活动的劳动力。人力资本1：通过一定方式投资，掌握了知识和技能的人的价值。人力资本2：人力、人的知识与技能的资本化。,思考与讨论：人的价值等于这个人一生中所得到的收入总和。这句话对吗？,鲁迅一生的收入,案例：沈阳市长武迪生,1993年，以色列飞机失事遇难。以色列赔偿标准：遇难者生前年收入平均值（该国男女性平均寿命-遇难者年龄）武迪生赔款=（74.5-58)年均收入(6000元)=16.5 6000元=9.9万元.计划经济下的工资水平并不能体现人力资本价值。国有企业承受计划经济的包袱，工资偏低。,员工的职业生命周期（第一次正式工作退休）,饱和阶段,职业探索阶段,立业发展阶段,成熟阶段,生产率、产量,高,低,潜力,高,低,吾十有五而志于学，三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳顺，七十从心所欲不逾矩。,孔子的人生七阶段,领导生命周期理论,美俄亥俄州立大学心理学家 卡曼,领导方式与下属成熟度的关系,领导生命周期理论,图示表明：当被领导者处于不成熟状态时，采用“高任务、低关系”的命令式最为有效（指示）；当被领导者进入初步成熟阶段时，采取“高任务、高关系”的说服式效果较好（指南）；当被领导者进入比较成熟阶段时，领导者的任务行为要减少、放松，而关系行为要加强，即采用参与式效果最好（参与）；当被领导者的成熟程度达到相当高的阶段时，领导者采取授权式效果最好，但这种领导方式并不意味着微手不管、放弃领导，而是以信任、授权的方式来工