TNS 满意度模型与研究方法介绍 090915.ppt

2009/09/15,TNS 满意度模型与研究方法介绍,张宗华Joshua Chang马萍萍Erica Ma肖雪萍Emma Xiao,满意度模型,重视因果关系与整体架构ACSI（全美顾客满意度指数）集团目前使用的模型重视行动策略TNS Trim模型重视客户需求服务质量差距模型,思纬忠诚度/满意度驱动关系模型,ACSI（全美顾客满意度指数）,ACSI 全美客户满意度指数,感知的质量：可靠性、满足需求的程度感知的价值：长期以来，学者认为顾客满意度取决于价值，价值指的是感知质量与价格之比。,顾客期望,顾客期望：对产品和服务质量的累积认识，其所包含的信息不仅仅是以实际的消费经历为基础，而是从外部资源中获得的关于质量的累积性信息，如广告、口碑和媒体评价。根据研究顾客期望每增加一个点，满意度会增加0.1个点。这种变化说明顾客期望对顾客满意度的影响是正面的，但速度很缓慢。同时，研究还发现期望在短期内提高可能导致顾客满意度急剧下降。也就是说通过过份夸大承诺来提高顾客期望，对企业极其不利。如果顾客期望太低，企业将无法吸引顾客，因而不能发展新的销售机会。,t,t+1,t+2,t-1,t-2,感知的质量与价值,顾客期望,时刻 t 的顾客满意度,客户期望的测量目前的方法,客户期望的测量ACSI,购买前，对产品质量的总体期望假设回到您使用这家运营商的手机号之前，您可能对这家运营商的情况有一些初步的了解。现在请试着回忆一下您当时对这家运营商的总体期望。1分表示期望很低，10分表示您的期望非常高。购买前，对产品满足需求的期望仍然在您定制这家运营商服务之前，您可能想过您自身对移动通信的一些具体需求，比如长途电话、上网、彩信等。当时您预期这家运营商在多大的程度上能满足您的需求。1分表示完全不能满足需求，10分表示完全满足您的需求。购买前，对产品可靠性或出错频率的预期您当时预期这家运营商出问题的频率是怎么样的？1分表示非常频繁，10分表示很少。,ACSI National,Sector,and Industry Scores:Q4 2005 Q3 2006,75Hotels77Limited-ServiceRestaurants,63Newspapers73Motion Pictures69Broadcasting TV News74 Software70Fixed LineTelephone Service66Wireless TelephoneService63Cable&Satellite TV,72 EnergyUtilities,74Supermarkets69Gasoline Stations75Department&Discount Stores74Specialty Retail Stores76Health&Personal Care Stores,75Banks75Life Insurance68HealthInsurance78Property&Casualty Insurance,65Airlines71U.S.Postal Service83ExpressDelivery,62.7Local Government72.3Federal Government,Accommodation&Food Services75.8,Information68.6,Utilities72.4,Finance&Insurance73.9,Transportation&Warehousing72.3,PublicAdministration/Government65.8,81 Retail78Auctions76Brokerage77 Travel,E-Commerce79.6,74Hospitals,Health Care&Social Assistance74.1,ACSI74.4,Manufacturing/Durable Goods80.1,E-Business76.5,77Personal Computers80Electronics(TV/VCR/DVD)81Major Appliances81Automobiles&Light Vehicles70 Cellular Telephones,73News&Information76Portals79Search Engines,Manufacturing/Nondurable Goods82.3,83Food Manufacturing83Pet Food84Soft Drinks82Breweries78Cigarettes80Apparel76Athletic Shoes84Personal Care&CleaningProducts,Retail Trade72.4,The Basic ACSI Model for Government,投诉,忠诚度,满意度(ACSI),感知的质量,顾客期望,投诉,忠诚度,满意度(ACSI),感知的质量,顾客期望,Enhanced ACSI Model for Government(Typical),客服人员,信息,流程,有信心愿意传播良好口碑,服务态度解决问题能力,清晰有用,简单迅速,投诉,忠诚度,满意度(ACSI),感知的质量,顾客期望,What Agencies Receive(Hypothetical Example),客服人员,信息,流程,72,73,80,70,78,72,76,15%,80,80,75,70,78,65,74,77,Scores on 0-100 scale How is the agency performing?,服务态度解决问题能力,清晰有用,简单迅速,有信心愿意传播良好口碑,投诉,忠诚度,满意度(ACSI),感知的质量,顾客期望,What Agencies Receive(Hypothetical Example),客服人员,信息,流程,72,73,80,70,78,72,76,15%,2.1,0.5,1.3,0.4,3.5,0.1,-2.1,4.0,0.6,80,80,75,70,78,65,74,77,Scores on 0-100 scale How is the agency performing?Impacts assume 5 point change What are the best leverage points?,服务态度解决问题能力,清晰有用,简单迅速,有信心愿意传播良好口碑,满意度与忠诚度的关系,满意度：顾客需求被满足后的愉悦感，是一种心理活动。忠诚度：表现出来的是一种购买行为，并且是有目的性的、经过思考而决定的购买行为。,汽车,个人电脑,医院,本地电话,1,2,3,4,5,航空公司,低,高,完全不满,完全满意,满意度,忠诚度,竞争环境如何影响满意度-忠诚度关系,实现顾客忠诚,关注顾客抱怨抱怨的顾客是对公司期望较高的顾客，即使存在不满之处，但仍然抱有改变的希望，不愿意马上离弃。这种对企业产品的信任绝非一朝一夕形成，而是长期积累所致，是成为忠诚顾客的一个重要源泉。营造顾客满意比建构顾客转移壁垒更为有效转移壁垒制约的目标是顾客，想要跨越壁垒，顾客要付出代价顾客满意策略的目标是竞争对手，想要争夺顾客资源，竞争对手需要付出代价,商业策略,进攻策略（新客户）,防御策略（现有客户）,提高市场占有率,获取市场,建立顾客转移壁垒,提高顾客满意度,不断提高满意度?,尽管很多研究证明高的顾客满意度能带来高的利润，然而它并不总是成立，当顾客满意度达到某一点时，继续提高顾客满意度会使收益逐步减少。在追求高顾客满意度的同时，不能忽视成本因素，否则利润率的增加将希望渺茫。,TNS Trim模型,Too often we measure everything and understand nothing.The three most important things you need to measure in a business arecustomer satisfaction,employee satisfaction,andcash flow,JACK WELCHFormer CEO of General Electric,Zitat Jack Welch,Increased Profitability through Customer Retention,It costs you five to six times as much to replace one customer as to keep one.25%to 50%of your expenses arise from not doing it right the first time.Customer retention measures need investment,but not allimprovement actions are equally effective,Source:Laura Wiswood,The Journal of Business Strategy,1989,The Company-Internal1.Management Evaluation2.Employee Commitment3.Strategic Partner/Supplier Commitment(exclusive contracts)4.Internal Service Quality/Process Optimization,The Environment5.Customer Retention/SatisfactionConsumer Experience6.Distributors 7.Shareholder Confidence8.Supplier Partnership9.Corporate Reputation,Stakeholder ManagementManaging the relationships of all interest groups that have a stake in the company,客户综合满意度/忠诚度关系管理系统,Monitoring监控,Managing管理,Measuring测量,TRI*M 名称的含意,Make More Money!,1)测量(Measuring):测量是进一步管理的基础2)管理(Managing):测量的结果进一步转换为改进的具体行动内容3)监控(Monitoring):连续性的监控和改进,什么是 TRI*M?,TRI*M 全面的客户关系(同时考虑满意度和忠诚度的多维度)管理系统,基于以下的三个原则.,TRI*M 持续不断的改进循环,实施Implementation,行动计划Action planning,诊断Diagnosis,分析Analysis,测量Measurement,TRI*M 是一个战略管理软件，用于监测客户保留度，确认可以改进的方面，并提供实施的控制管理,Titelfolie,TRI*M 分析模式1.TRIM 指数 综合满意度指标2.客户分类 3.TRI*M Grid-因子分析坐标4.优劣势分析,TRI*M 的测量系统 包含了四个完整的测量工具,TRI*M Index 客户维系指数TRI*M Typology 客户关系类型分析TRI*M Grid因子分析坐标 TRI*M Competitive Analysis优势及弱势分析,客户忠诚度和满意度的完整表现指标,客户整体满意度,维系指数的驱动因素和改进方向建议,和竞争对手之间的比较分析,基于客户忠诚度和满意度的类型和分布比例分析,Hygienics,Motivators,Potentials?/Savers?,HiddenOpportunities,TRI*M 因子分析坐标,需要改进的因子和优先次序,总体展望,具体而可操作的建议,TRI*M 的 4 种测量工具,Titelfolie,TRI*M 分析模式1.TRIM 指数 综合满意度指标2.客户分类 3.TRI*M Grid-因子分析坐标4.优劣势分析,TRI*M 指数,TRI*M 综合满意度指数-考虑 4 个维度的综合测量指标,信赖度-相对竞品的优势,忠诚度,推荐力,Titelfolie,TRI*M 分析模式1.TRIM 指数 综合满意度指标2.客户分类 3.TRI*M Grid-因子分析坐标4.优劣势分析,TRI*M 客户分类 客户关系的分类情形和分布比例,叛离不满意也不忠诚,忠实追随高度满意而且忠诚 市场运作的目标,被动的忠诚不满意,但基于被动的原因没有转换到其它的品牌,唯利是图满意但不忠诚,经常关注市场上有没有其它的替代产品,价格敏感度高,忠诚度,满意度,忠实追随者会给企业带来有形和无形的双重利益：顾客通过重复购买增加企业赢利顾客的口头传播可以扩大产品的知名度、提升企业形象,顾客分类 举例说明,唯利是图,忠实追随,被动的忠诚,叛离,顾客积极寻找更便宜的供应商，如果有更好选择非常可能离开。什么能让他们产生忠诚度？,重要顾客如何保持高价值/高贡献度的客户？,不满意也不不忠诚，他们通过口头传播对公司产生不良影响。只有在利润客可观的情况下才值得去保留。,并不想和你继续业务关系，但是受到合同、技术或其他东西的约束从而不能离开。如何满足和保持他们？,一个满意的客户可能会向 3 个人推荐,一个不满意的客户会向10 个人抱怨,举例:70%满意的客户,满意的客户,不满意的客户,70 x 3=210 正面的推荐,30 x 10=300 负面的推荐,TRI*M 顾客分类 客户口碑管理,TRI*M 顾客分类 客户口碑管理,客户阻力指数,=,Europe,Amercias,叛离,唯利是图,忠实追随,被动的忠诚,24%,20%,46%,10%,World,25%,53%,15%,7%,叛离,唯利是图,忠实追随,被动的忠诚,叛离,唯利是图,忠实追随,24%,21%,44%,11%,TRI*M 顾客分类 全球经验指标参数,MEAP,叛离,唯利是图,忠实追随,30%,17%,47%,6%,被动的忠诚,被动的忠诚,Titelfolie,TRI*M 分析模式1.TRIM 指数 综合满意度指标2.客户分类 3.TRI*M Grid-因子分析坐标4.优劣势分析,Strengths and weaknesses are not the only deciding factors,but rather above all what is important andrelevant for the customer.,影响客户保留度的各项因子(举例)-哪些是客户关心的,哪些是需要改进的,示例,未来潜力或?/可以节约的因子?,潜在机会因子,需要基本保持的因子,驱动因子,保留度高的客户和保留度低的客户的差异在哪里?影响客户保留度的因子是哪一些?,TRI*M Grid 发掘能改善客户关系的重要因子,客户关心的问题在哪里?,客户自述因子的重要性直接在问卷中明确提问实际影响客户保留度因子的重要性对客户综合满意度的影响(TRI*M Index)从分析中得到(correlation相关分析),TRI*M Grid-测量因子重要性的两种方法,低,实际影响客户保留度因子的重要性,高,客户自述因子的重要性,低,高,目前相对较不重要因子随时关注这些因子,是否有未来重要性增加是否过度投资在这些因子上未来潜力或?可以节约的因子?,重要的潜在影响因子在竞争中永远抢先你的竞争度手潜在机会因子,驱动因子顾客保留的关键要素注意发挥这些因子的优势避免弱势应最大投资于这些要素,TRI*M Grid 发掘能改善客户关系的重要因子,需要基本保持的因子客户的期望值应注意不可低于平均水平发展和客户沟通的策略,需要基本保持的因子,驱动因子,未来潜力或?可以节约的因子?,潜在机会因子,Performance,极优于平均表现优于平均表现平均表现低于平均表现极低于平均表现,TRI*M Grid 发掘能改善客户关系的重要因子,Kano满意度理论,受行为科学家赫兹伯格的双因素理论的启发，东京理工大学教授狩野纪昭(Noriaki Kano)和他的同事Fumio Takahashi于1979年10月发表了质量的保健因素和激励因素(Motivator and Hygiene Factor in Quality)一文，第一次将满意与不满意标准引人质量管理领域，并于1982年日本质量管理大会第12届年会上宣读了魅力质量与必备质量Attractive Quality and Must-be Quality的研究报告。该论文于1984 年1月18日正式发表在日本质量管理学会(JSQC)的杂志质量总第l4期上，标志着狩野模式(Kano model)的确立和魅力质量理论的成熟。,基本型需求：是顾客认为产品“必须有”的属性或功能。当其特性不充足（不满足顾客需求）时，顾客很不满意；当其特性充足（满足顾客需求）时，无所谓满意不满意，顾客充其量是满意。期望型需求：期望型需求在产品中实现的越多，顾客就越满意;当没有满意这些需求时，顾客就不满意。兴奋型需求：要求提供给顾客一些完全出乎意料的产品属性或服务行为，使顾客产生惊喜。当其特性不充足时，并且是无关紧要的特性，则顾客无所谓，当产品提供了这类需求中的服务时，顾客就会对产品非常满意，从而提高顾客的忠诚度。,Kano满意度理论与TNS Trim模型结合,期望型需求：驱动因子基本型需求：需要基本保持的因子兴奋型需求：潜在机会因子,驱动因子中，评价极低于平均水平的因子,驱动因子中，评价低于平均水平的因子,潜在机会因子中，评价极低/低于平均水平的因子或驱动因子中评价处于平均水平的因子,需要基本保持的因子中，极低于平均水平的因子,最优先,1.,很优先,2.,优先,3.,另外，还需要特别注意保持您的强势,!,并且，针对不同因子制定改进优先顺序,除了发掘能改善客户满意度的重要因子，TRI*M因子分析还能够针对不同因子给出改进的优先顺序，在结合实际运作的条件下，可以帮助制定有针对性的改善策略。,Titelfolie,TRI*M 分析模式1.TRIM 指数 综合满意度指标2.客户分类 3.TRI*M Grid-因子分析坐标4.优劣势分析,TRI*M 优劣势分析,我们的优势和劣势因子是什么?,竞争对手在我们的优势和劣势因子的表现如何?,和竞争对手做对应比较之后,我们的优劣势,机会和潜在威胁在哪里:,The TRI*M 竞争优势分析,比较和竞争对手在各个因子上优势和劣势:,和中国联通相比的竞争优势,负面中性 正面,移动的整体表现,劣势,优势,相同竞争力,TRI*M 优劣势分析,Hygienics,Motivators,Potentials?/Savers?,HiddenOpportunities,TRI*M 因子分析坐标,需要改进的因子和优先次序,总体展望,具体而可操作的建议,TRI*M 的 4 种测量工具,服务质量差距模型,服务质量差距模型,服务质量差距模型,服务期望,服务感知,服务传递,顾客驱动的服务设计和标准,公司对顾客期望的感知,面向顾客的外部沟通,公司,顾客,差距1,差距2,差距3,差距4,图2-6 服务质量差距模型,差距1 不了解顾客的期望,服务期望,公司对顾客期望的感知,差 距 1,营销研究导向不充分 营销研究不足 研究的着眼点没有放在服务质量上 没有充分使用市场研究 缺乏向上沟通 管理者与顾客之间缺乏交互 一线员工与管理者之间沟通不充分 一线员工和高层管理者间的层级太多 对关系的关注不够充分 缺乏市场细分 关注交易而非关系 关注新顾客而非关系顾客 服务补救不充分 缺乏倾听顾客抱怨的鼓励 发生问题后赔偿失败 没有有效应对服务失败的机制,图2-2 引起供应商差距1的要素,差距2 未选择正确的服务质量设计和标准,差 距 2,服务设计不良 新服务开发过程缺乏系统性 服务设计模糊、不明确 没有将服务设计和服务定位联系起来 没有顾客驱动的标准 缺乏顾客驱动的服务标准 没有关注顾客需求的过程管理 没有设定服务质量目标的正式流程 有形展示和服务场景不恰当 顾客期望有形化失败 场景设计与顾客和员工需求不匹配 服务场景的维护和升级不够,顾客驱动的服务设计和标准,公司对顾客期望的感知,图2-3 导致供应商差距2的关键要素,差距3未按服务设计和标准提供服务,差 距 3,人力资源政策的缺乏 无效的招聘 角色模糊性和冲突 员工-技术工作不匹配 评价和补偿系统不恰当 缺乏授权、感知控制和团队工作 顾客没有履行其角色 顾客忽略了其角色和责任 顾客相互间的负面影响 服务中介的问题 在目标和绩效上的渠道冲突 质量和一致性很难控制 授权和控制间的权衡 供给与需求不匹配 没有平滑需求的高峰和低谷 不恰当的顾客组合 过分依赖于价格来平滑需求,服务传递,顾客驱动的服务设计和标准,图2-4 导致供应商差距3的关键要素,差距4供应商未能履行承诺,差 距 4,缺乏整合营销传播 倾向于将外部沟通看作是独立的 在沟通计划中缺乏互动营销 缺乏强有力的内部营销计划 对顾客期望的无效管理 没有通过各种形式的沟通来管理顾客期望 没有进行充分的顾客教育 过度承诺 在广告中过度承诺 在人员销售中过度承诺 通过有形展示线索过度承诺 水平沟通不充分 在销售和运营间沟通不足 在广告和运营间沟通不足 在各分支机构和单位之间存在差异性,服务传递,面向顾客的外部沟通,图2-5 导致供应商差距4的关键要素,服务企业目标,弥合所有差距,谢 谢！,