2公开课岗位分析任职资格与薪酬调整,考核面谈丁QXS.ppt

主讲：丁坚(Kevin Ding),岗位分析、任职资格及薪酬调整与绩效面谈技巧,课程大纲,第一单元 岗位分析与岗位评估技巧第二单元 任职资格设计技巧第三单元 薪酬调整策略与实战技巧第四单元 绩效考核与面谈辅导策略,岗位分析与岗位评估技巧,主讲：丁坚（Kevin Ding）,第一单元,4,关键词之一：岗位分析,5,人力资源管理的基本功:岗位分析,通过岗位分析与职责梳理，可以明确企业各岗位的工作性质，承担责任大小、劳动强度、工作环境与任职资格等。它为岗位评估、绩效指标设立及薪酬水平的制定提供客观依据。,6,1、访谈法2、问卷调查法3、工作日志实录4、现场观测法,岗位分析的常用方法,7,课堂资料一：岗位分析访谈提纲,提示：顾问实践操作的访谈技巧,8,人力资源工作的必要基础-关于岗位说明书的实践技巧,1、任何制度、职责规范只要汇编成册就变成废纸；2、两级目录描述（概述+详细说明），层次清楚；3、职责描述的文字结构：负责（配合）+（动词+宾语）多个排比，以实现目的。4、岗位职责+工作标准；,9,10,工作标准编制的三大原则,能量化的尽量量化；不能量化尽量细化；不能细化的尽量报告化。-职责的见证文档，表格与行为,11,提醒：如何编写岗位职责与工作标准,自己写；本部门内部关联岗位补充；本部门经理审阅修订；跨业务关联部门审阅修订；人力资源部与分管领导最终定稿；正式下发，人手一份，并予公示。,12,课堂参考资料五：岗位职责与工作标准模板,请学员根据本人职责情况，填写职责与工作分析问卷，以体会工作职责分析的流程与主要方法。,13,关键词之二：岗位评估,14,为什么要岗位评估？,秘书:整理录入10000字手稿,修车工:修理4辆自行车,客观、量化、科学、系统地评价企业内部不同岗位的相对价值？哪个岗位工作难度更大？对企业重要性更大？,15,岗位评估的量化分析结果：手稿录入VS修自行车,分为 5 档计分，满分为 5,评价要素指标,权重,原来手稿录入的岗位参考价值更高！,16,岗位评估的一般流程,组成评价小组,职位评估培训,提交高层审议,进行职位评估,分值分析处理,结束,是否通过,是,否,调整,1、选择职位评估模型2、明确企业标杆职位清单,17,岗位评估体系中：评估要素指标的一般要求,基于各个岗位的共同特点要素相互独立而不重叠易于定义和评估清晰划分多个层次对岗位而非对人,岗位评估体系-因素评分法(要素计点法),18,最通用的岗位评估体系推荐示例满分1000分-因素评分法/要素计点法与岗位相关的四大方面、14项要素进行点值评价,参考资料六:,19,以某企业人力资源部经理为例，开展岗位评估,人力资源部经理,常务副总,招聘培训专员,绩效薪酬专员,人事助理,课堂参考资料七:因素点值评分法-岗位评价问卷,20,备注：本项因素点值分=60,21,备注：本项因素点值分=80,22,备注：本项因素点值分=60,23,备注：本项因素点值分=100,24,备注：本项因素点值分=40,25,备注：本项因素点值分=60,26,备注：本项因素点值分=60,27,备注：本项因素点值分=20,28,备注：本项因素点值分=32,29,备注：本项因素点值分=60,30,备注：本项因素点值分=20,31,备注：本项因素点值分=40,32,备注：本项因素点值分=15,33,备注：本项因素点值分=5,34,35,岗位评估小组的工作指导说明,1、根据您对要评价的目标职位，进行主观的判断，并在指标的选择项中，选取一个，打“”；2、每项指标的每个选项之后都有隐含着不同的权重与分值，统计小组会根据评分模型进行技术分值的汇总、分析与统计；3、评价过程尽可能一气呵成，因为不同情况不同时期，对每个职位的个人评价标准会发生微妙变化，根据经验，封闭式集中打分为佳。,36,课堂参考资料七：用“因素评分法”进行岗位评估,请学员根据以下岗位清单，用课堂参考资料七：-因素评分法岗位评估问卷进行岗位评估，以体会相关流程操作。,37,职位评价结果的运用-编制职位分类等级表,职位评价分数是绝对值，把所有岗位按评估分数逆序排序后，分值相对接近的岗位划为一个职等。根据不同企业的人员规模，一般建议职等的级别数在7-12为宜。,38,39,某企业标准工资等级表示意图,张三,李四,任职资格设计技巧,主讲：丁坚（Kevin Ding）,第二单元,41,岗位任职资格设计-基于能力素质模型,42,能力素质模型-ASK模型,1、全员核心胜任能力-态度,2、综合通用胜任能力-技能,3、岗位专业胜任能力-知识,43,基于能力素质模型的岗位任职资格设计,（1）作为确定岗位入职条件的依据。（2）作为确定岗位能力素质指标的依据。（3）作为员工培训需求分析的依据。（4）作为对员工综合素质评判的依据。,44,案例：基于能力素质模型的岗位任职资格设计,45,46,知识项目：参考分级描述示例,47,48,技能项目：参考分级描述示例,49,50,素养（态度）项目：参考分级描述示例,51,关键行为事件(好事件/坏事件)访谈法,明确这个岗位的主要职责与工作标准；典型样本访谈，通过成功事件法；以及较差的事件；从而推知其背后的能力；提练编码，得出能力结构模型；实例重新进行验证，模型完善；模型定稿。,能力素质,52,岗位价值评估,针对“岗位”,能力素质评估,针对“人”,53,员工能力素质评估的简易处理-360度小组法,员工本人（仅供参考）员工的直接上级（权重60%）员工的间接上级（权重20%）员工的横向关联人员（权重20%）评价结束后，薪酬委员会对评价结果进行审核确认，若发现评价结果明显与事实不符，应安排相应人员重新评价，以确保结果客观、公正和公平,54,55,实例分析,评分结果与薪资横向定级,具体方法思路:把同类人员中的得分中位值的那个人做为标杆,请高层人为直接判定其工资等级,以其所在的10分区域为参考，再根据其他人员的得分,以10分一档,横向加减一级，以此类推;,薪酬调整策略与实战技巧,主讲：丁坚（Kevin Ding）,第三单元,57,员工不仅是“资源”，更是“资本”！敬人者，人恒敬之。8分人才，9分使用，10分待遇。,薪酬管理工作，理念先行,58,薪酬的定义,总体薪酬,经济性报酬,非经济性报酬,直接的基本工资岗位工资绩效工资奖金补贴津贴等,间接的公共福利保险计划退休计划培训住房餐饮等,其他有薪假期休息日病事假等,工作有兴趣的工作挑战性责任感成就感等,其他友谊关怀舒适的工作环境便利的条件等,企业社会地位个人成长个人价值的实现等,59,薪酬体系设计的五种模式,老板决定模式；集体商讨模式；专家咨询模式；个别谈判模式；综合设计模式。,60,请学员思考讨论-两个问题,1、你认为给员工是发钱难，还是扣钱难？为什么？2、如果把员工比喻为“庄稼”，那么薪酬是“肥料”还是“农药”？为什么？,61,张经理的困惑？-绩效考核与调薪关系,张经理是某企业的人事经理，最近他非常困惑：张经理在老总的授意组织下，年底将公司一部分员工加薪，这原是个皆大欢喜的好事，但实施年终加薪的结果却是老板不满意，员工也不满意。为什么会有加薪的困惑？,62,全面薪酬体系-“321模型”,3：三大公平：外部公平，内部公平，自我公平；2：两大核心：薪酬结构+薪酬水平；1：一大本质：薪酬=沟通,员工薪酬调整的三大公平原则,内部公平,外部公平,自我公平,岗位价值评估 岗位系数，,绩效考核-个人胜任能力（考核分数）,薪酬水平调查-工资总额增长,64,如何实现薪酬调整的“外部公平”-薪酬调研,薪酬对比的标杆岗位，在选择时应要求类似行业调查了解别人公司政策及规模不同级别的岗位都要包含调查的岗位大部分企业都有岗位是相对稳定的有详细的描述与界定,65,小组讨论：通过以下两张图表的薪资回归数据分析M公司的薪酬问题？,图1：M公司员工总收入的市场竞争力回归分析,图2：M公司员工固定收入的市场竞争力回归分析,66,岗位评估体系中：价值评估指标的一般要求,基于各个岗位的共同特点要素相互独立而不重叠易于定义和评估清晰划分多个层次对岗位而非对人,如何实现薪酬调整的“内部公平”-岗位价值评估,如何实现薪酬调整的“自我公平”-员工绩效考核评估,企业工资等级表的数据关联分析,企业薪酬调整的三种类别,绩效加薪；晋升加薪；普调加薪；,企业年度绩效调薪八步法,第一步，确定加薪总额的预算；第二步，汇总员工绩效评估结果，统计各绩效等级的分布比例；第三步，根据公司内部实际情况统计员工薪资对比度率范围的分布比例；第四步，将员工绩效等级分布比例乘以员工薪资对比率的分布比例，确定绩效加薪矩阵图框架一；第五步，用变量X模拟设定绩效加薪矩阵图每个单元格的具体额度，确定绩效加薪矩阵图框架二；第六步，将第4步、第5步的两个单元格数字相乘，形成绩效加薪矩阵图框架三；第七步，将绩效加薪矩阵图框架三中所有数字累计相加，并参照公司加薪总额预算，计算出X的值，并推算出真正的“绩效加薪矩阵图”；第八步，将“绩效加薪矩阵图”分别运用到各部门之中，在总调薪成本不变的条件下进行微调，直到各部门绩效加薪总和与预算加薪总额一致为止。,71,第一步，确定加薪总额的预算；,年度薪酬预算总额是由企业经济效益和总体薪酬来源所决定，同时充分考虑行业工资水平、地区工资增长率。X=A+(B-C)0.01+(D-E)0.09+F 其中：X表示本年度工资总额；A表示上年度工资总额；B表示本年度预计销售收入；C表示上年度销售收入；D表示本年度预计利润总额；E表示上年度利润总额；F表示调整追加数；0.01，0.09为系数；如去年销售收入是1 亿，今年销售收入预计为1.2亿;去年利润为1000万，今年利润预计为1200万;去年工资总额为300万，则今年工资总额=300+20+18+F=338+F（其中F为调整追加数，根据企业经营状况而定）,加薪幅度预算 12%,72,第二步，汇总员工绩效评估结果，统计各绩效等级的分布比例；,特别提醒：注意合理运用“跨部门共同排序的分数换算模型”，以示内部相对公平。,73,第三步，根据公司内部实际情况统计员工薪资对比度率范围的员工分布比例；,74,第四步，将员工绩效等级分布比例乘以员工薪资对比率的分布比例，确定绩效加薪矩阵图框架一；,绩效等级,员工分布比例,薪资对比率,100%,75,第五步，用变量X模拟设定绩效加薪矩阵图每个单元格的具体额度，确定绩效加薪矩阵图框架二；,绩效等级,员工加薪幅度,薪资对比率,76,第六步，将第4步、第5步的两个单元格数字相乘，形成绩效加薪矩阵图框架三；,绩效等级,员工加薪幅度,薪资对比率,77,第七步，将绩效加薪矩阵图框架三中所有数字累计相加，并参照公司加薪总额预算，计算出X的值，并推算出真正的“绩效加薪矩阵图”；,绩效等级,员工加薪幅度,薪资对比率,=12%,计算示范,X=0.08,78,用变量X=0.08模拟计算设定绩效加薪矩阵图（第五步）每个单元格的具体额度，确定绩效加薪矩阵图；,绩效等级,员工加薪幅度,薪资对比率,X=0.08,79,企业员工“年度绩效加薪矩阵图”,80,第八步，将“绩效加薪矩阵图”分别运用到各部门之中，在总调薪成本不变的条件下进行取整微调，并保证各部门绩效加薪总和与预算加薪总额相对一致即可。,举例：某公司技术部门月度总薪酬是24300元，假设可以有12%的加薪比例，年度调薪总预算为 24300*12%=2916元；即除了本部门绩效等级为D等以外，其他人员共同分享2916元的加薪预算。,81,某公司技术部门内部年度调薪示意图,企业薪酬调整的三种类别,绩效加薪；晋升加薪；普调加薪；,83,晋升加薪案例分析,某大型制造企业的人力资源经理（八职等）晋升为人力资源总监（九职等），而且目前其本人的薪资已经超过本岗职等的薪资区间的最小值，该员工职位晋升后，薪资应该如何定级？,84,绩效评估与员工晋升,职位升降规则的公平，公开与公正性；强调360度评估结果的运用；管理与技术双轨晋升制的辨证思考；业务人员与管理者的角色区别；刚性条件：晋升者是否可以找到“接班人”；,企业薪酬调整的三种类别,绩效加薪；晋升加薪；普调加薪；,薪资普调,1、由于生活费用的提高；2、公司战略调整、部门合并或重组；3、基于薪酬战略调整，由跟随型变成领先型；4、吸引留住特殊人才，导入薪资特区等。提醒：注意平衡新老员工收入差距问题,87,如何避免在薪酬调整中的劳动争议,平时绩效考核体系+年终绩效考核相结合做好有关员工绩效表现的记录根据员工的绩效表现，及时面谈反馈给员工No surprise建立任职者的胜任力素质模型薪酬激励与考核机制相匹配，加减并重,88,薪酬实战技巧：典型人员的薪酬模型分析,一、中高层管理者的薪酬模型基本年薪+绩效年薪+风险年薪+长期激励+福利津贴,89,薪酬实战技巧：典型人员的薪酬模型分析,二、专业技术人员的薪酬模型基本工资+技能工资+经验值工资+项目奖金+福利津贴,90,薪酬实战技巧：典型人员的薪酬模型分析,三、销售人员的薪酬模型底薪+业务提成+单项奖金+绩效工资+福利津贴,91,薪酬实战技巧：典型人员的薪酬模型分析,四、生产一线人员的薪酬模型(基本工资)+计件收入+飞行检查奖罚+福利津贴,92,薪酬实战技巧：典型人员的薪酬模型分析,五、行政支持人员的薪酬模型基本工资+岗位工资+绩效工资+年终奖+福利津贴,93,企业薪酬体系设计实战分享-如何发放年终奖,小组讨论：结合本企业实际情况，目前是如何发放员工年终奖的？针对实际现状，你有何改进策略？,94,企业薪酬管理的七大策略技巧,第一、公司年度财务业绩为前提。第二、公平的程序和结果。第三、制度公开,数字保密。第四、“文官给名，武官给钱”。第五、薪酬就是“沟通”。第六、事先约定,与年初承诺和激励计划保持一致。第七、预防“春晚现象”的心理饱厌。,薪酬321,绩效考核与面谈辅导策略,主讲：丁坚（Kevin Ding）,第四单元,96,2007年1月，索尼前董事天外伺朗对外宣称：“绩效主义毁了索尼”,97,看芝加哥公牛队如何考核“罗德曼”？,1、固定年薪800万美元,新的激励合同：1、年薪最高可得1050万美元，其中仅有450万是有保障的；2、参加所有付费的比赛可得100万；3、再次获得“篮板王”称号再加50万；4、第60场开始每场出场费提高到18.5万；5、助攻成功次数多于失球次数再加10万；,1、82场常规赛只参加55场2、罗德曼赛场表现平平3、公牛队失去本赛季冠军,1、82场常规赛参加了80场2、发挥自己最佳水平，并赢得第七个“篮板王”称号3、得到了1010万美元总薪酬4、公牛队重新赢得联赛冠军，老板们大赚一笔,罗德曼本人也很满意,原来的激励合同：,98,国内企业推行考核的现状统计,99,2、全过程绩效数据记录,3、全过程绩效辅导,4、绩效打分,5、绩效面谈,6、实施改进计划,1、绩效目标设立,全面绩效管理六步法之逻辑关系,100,企业推行绩效考核的三大原因,1、奖勤罚懒，行政管理的必要手段没有规矩，不成方圆；理解“个人约束”与“企业自由”的辨证关系；没有附带奖罚的要求是无效的。,101,企业推行绩效考核的三大原因,2、确保企业年度战略目标的达成上、下级的目标一致性；横向部门的目标一致性；,102,企业推行绩效考核的三大原因,3、通过“绩效沟通反馈”持续改进员工个人能力与业绩改进企业整体流程与组织系统改进,103,推行绩效考核的关键点与实战分享,实施绩效考核的方法有哪些？考核指标如何选择？目标值如何讨价还价？如何处理不同岗位间的考核平衡性？如何破除评分的“满分主义”？如何把考核分数与绩效工资挂钩?如何让考核工作长久执行下去？,104,一、描述法关键事件法叙述鉴定考核法二、比较法交替排序法配对比较法强制分布法,三、量表法（定性指标量化）图解式评定量表GRS行为锚定式评定量表BARS行为观察量表BOS四、其他经典考核法飞行检查法360度评价法关键绩效指标法目标管理法平衡计分卡,绩效考核常见的十三种工具方法,105,绩效考核方法一、关键事件法(Critical Incident Method，CIM),106,绩效考核方法二、叙述鉴定考核法,107,绩效考核方法三：交替排序法(Alternative Ranking Method，ARM),8,2,7,3,6,4,5,1,108,绩效考核方法四：配对比较法(Paired Comparison Method，PCM）,109,绩效考核方法五、强制分布法(Forced Distribution Method，FDM),110,绩效考核方法六：图解式评定量表(Graphic Rating Scale，GRS),111,绩效考核方法七、行为锚定式评定量表(Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS),112,绩效考核方法八、行为观察量表法(Behavior Observation Scale，BOS),0610分：未达到标准;1115分：勉强达到标准;1620分：完全达到标准;2125分：出色达到标准;2630分：最优秀。,113,案例讨论:,如何量化考核某主管对下属的辅导能力?如何量化考核某月的人力资源培训工作？如何量化考核某部门的制度与流程完善性?如何量化考核某员工的积极主动性?,114,关于定性指标量化的深度思考,理论上如果公司投入足够的资源，所有指标都可以量化；,然而在实际方案设计中，考虑到效益成本的原因，往往指标量化工作是相对的，而不是绝对的。,115,登杆不系安全带和保险绳一次扣当事人50元，扣工作负责人100元。进入工作现场不戴安全帽扣当事人20元，扣工作负责人50元。停电工作不验电，不挂接地，擅自改变或减少安全措施事项扣当事人30元，扣工作负责人50元，发生重大事故，视情况考核及追究当事人刑事责任。交通要道口或施工地段环境复杂或危险性较大的地方，应采取可靠性安全防范措施，否则扣工作负责人50元。线路巡视不认真，重大缺陷未及时发现扣当事人20元。,绩效考核方法九、飞行检查-职责规范考核细则,116,绩效考核方法十、360度考核法,117,绩效考核方法十一、关键绩效指标考核法(Key Performance Indicator，KPI),118,绩效考核方法十二、目标管理法(Management by Objectives，MBO),119,绩效考核方法十三、平衡计分卡(Balance Score Card,BSC),120,企业的绩效考核可以分为三个层次一是公司绩效指标，没有大锅里的,就没有小碗里的，与全员挂钩由总经理下达给各部门；二是部门绩效指标，分工不分家,大家好才是真的好，与部门所有员工挂钩-每月初部门绩效会议；三是个人绩效指标，多劳多得，奖勤罚懒，与本人挂钩。,121,企业级KPI如何提取：战略地图,122,部门级KPI如何提取：矩阵分解图一,123,个人级KPI如何提取：矩阵分解图二,124,核心提醒：考核指标选择的基本原则,注意区别与KPI考核表；“少就是多”，权重突出，动态调整；,125,项目目标值的三种水平线：,最低目标（0分60分电网基准值）；考核目标（100分目标值）；挑战目标（120分-超额另外奖励）；,马太效应,126,推荐表格模板：绩效目标卡,127,如何处理不同部门的内部考核平衡,1、岗位价值与能力评估，形成不同级别的标准绩效工资；2、“以己为主，以低为主”的关联责任考核；3、“部门岗位的复杂系数”的调节处理；4、提高定性绩效工作的难度与标准值；5、公司领导小组集体打分考核，减少人为偏差；,128,绩效评分如何破除“满分主义”,1、根据各业务单元的总体绩效分配不同的强制分布比例；2、评分时个体分数与部门分数的逻辑关系统一；3、个体分数的强制最小差异性；4、设立部门奖励基金，明确其来源与游戏规则；5、考核充分授权，体现员工绩效工资与部门经理总体绩效成绩挂钩，强化部门内部的二级考核、二次分配的导向。,129,绩效分数与绩效工资挂勾兑现的常见模型,1、基准比例法；2、相对系数法；3、马太系数法；4、二次分配法；,企业、部门与个人绩效联动,130,年终考核公司总排序，可以用部门考核成绩进行分值修正处理，以最大限度减少跨部门经理之间评分的不均衡性。,131,绩效变革活动之一：理论考试,考试内容：1、目标管理与绩效考核的基本理念2、目标管理与绩效考核的操作流程3、目标管理与绩效考核的主要内容4、本公司考核体系的核心要点5、本公司考核与薪酬，以及其他结果运用说明,132,绩效变革活动之二：部门奖励基金设立,133,绩效变革活动之三：“公司月度绩效之星”评选,评选范围：除公司中高层以外的所有基层员工。评选条件（至少符合下述两个条件）：当月享受到本部门奖励基金至少一次；当月考核成绩在本部门居优秀级别（部门内部员工分数至高到低排序，前10%属于优秀级别）；当月本部门有特别杰出贡献的人员。评选细则（略）,134,绩效变革活动之四：部门绩效执行力评比排名,稽核是硬道理！,135,绩效变革活动之五：个人考核分数与绩效挂钩-马太效应,奖就要奖得心花怒放;罚就要罚得刻骨铭心!,136,绩效变革活动之六：管理改进-成立绩效变革推行小组,设立跨部门小组负责实施考核发现的问题解决与改进方案,客户组产品组信息组流程组人事组.,跨部门组织；自愿参加；业余时间工作；专项津贴补助；集中区域办公；,137,讨论：某企业绩效面谈情景再现,根据以下绩效考核面谈情景，你认为经理有哪些明显的不妥之处？请每个小组讨论后，选一个代表发言。,138,绩效面谈案例分析(1/4),经理：小王，有时间吗？小王：什么事情，经理？经理：想和你谈谈，关于你本季度绩效考核的事情。小王：现在？要多长时间？经理：恩就一小会，我9点还有个重要的会议。哎，你也知道，到季度末大家都很忙，我也不想浪费你的时间。可是人力资源部门总给我们添麻烦，总要求我们这那的。小王：非要现在么，我有个客户经理：好了，就这么决定了。我们就开始吧，我一贯强调效率。,139,于是小王就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。经理：小王，这个季度你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的本季度综合评价是80分，怎么样？小王：经理，这个季度的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，本季度度初安排到我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事很多的工作,绩效面谈案例分析(2/4),140,经理：年度初是年度初，你也知道公司现在的发展速度，在七月份部门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了现在,我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！小王：可是你也并没有因此调整我的目标啊？！这时候，秘书直接走近来说，“经理，大家都在会议室里等你呢！”经理：好了好了，小王，写目标计划什么的都是人力资源部门要求的，他们哪里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整、好看.,绩效面谈案例分析(3/4),141,.其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看老刘，他的基本工资比你低工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧。明年你要是做的好，我相信我会让你满意的。好了，我现在很忙，下次我们再聊。小王：可是经理，上个季度绩效评估的时候经理没有理会小王，匆匆地和秘书离开了自己的办公室。,绩效面谈案例分析(4/4),142,绩效面谈前的准备工作,1、考核期初目标约定，绩效计划商讨确认2、日常行为观察与数据记录3、正式面谈前的提前通知（一周），让员工做好相关准备4、公司HR酝酿面谈的良性文化氛围配合5、接受必要的绩效面谈沟通技巧培训6、客观提前完成对下属的绩效评价7、思考规划员工下阶段的绩效重点与改进计划8、做好心理及情绪的准备（针对特别人员）,143,现场分享：绩效面谈的九个步骤,良好的开场白，取得心理认同；主管简要说明本次面谈目的与议程说明；主管以坦诚，友善的态度告知绩效结果；请员工自我评估陈述，主管认真聆听；根据日常行为观察及绩效记录，主管提出观点，提出表扬与问题点；重点请员工讨论问题产生的原因，协助提出解决方案；共同讨论解决方案的可行性，并达成共识；双方明确提出下阶段具体书面的行动计划；主管询问员工还需要什么支持与帮助？能为员工做什么？主管总结面谈要点的共识确认，并再次正向鼓励员工，双方签字。,144,微笑-沟通最好的润滑剂有效提问(封闭式+开放式)同理心聆听(简明重复+积极回应)建议性反馈少用命令式，多用分享式简洁表达，学用三点论,绩效面谈的必备沟通技巧,145,负面反馈的BEST原则,在对员工进行负面反馈时，一般可以遵循这样的四个步骤：BBehavior Description(行为描述+详细事件）E Express consequence（表达后果+平和客观）S Solicit input（征示意见+香焦文化）T Talk about positive outcome（着眼未来+正向鼓励）,现场演练,146,如何面对面谈中的异议与僵局,提前设想特殊人员，特殊面谈时间与环境；给自己积极的心理暗示：面谈中要控制自己情绪，坚决不能发火！充分准备书面证据、数据记录；先处理心情，再处理事情；允许继续谈话：换个角度，苏格拉底法；搁置争议，改期讨论：但是要明确讨论的时间，以及新的角度来讨论；,147,情景练习：绩效面谈,学员两人一组，模拟公司经理与员工，讨论本季度的考核结果与工作改进问题。根据上述的绩效面谈操作步骤，进行情景练习。其他学员分享：模拟练习中表现好的方面，以及表现要改进的方面；,绩效辅导：员工执行力差的五大原因,1、不知道干什么目标；2、不知道怎么干-方法；3、干起来不顺畅-流程；4、不知道干好了有什么好处-激励；5、不知道干不好有什么坏处-考核；,149,目标执行落地的“两个武器”-“至上而下的纠偏；至下而上的反馈”,作为员工,工作中出现问题要主动反馈,“你不讲,领导难以全部知情”，发扬香蕉文化;作为管理者,要掌握“行为纠偏”的必要性,学会“走动式管理”,150,8分人才，9分使用，10分待遇,课堂资料九：情景领导的艺术-团队绩效辅导风格测试,四种不同的团队绩效辅导风格,偶数偏重人,奇数偏重事,0,10,20,20,10,152,能力,意愿,高,低,低,高,只有敬于业，才能精于业,反馈辅导,如何授权“”员工,提拔重用，多让员工参与决策；勤于观察异常行为，果断采取措施建立“无事不可谈”的良好沟通渠道，让员工知道你对他们工作的评价善于“推功揽过”，敢于承担责任；人之欲，施与人。,思维技能,管理技能,人际技能,专业技能,如何培养“”员工,如何引导“”员工,1、观念转变-“管理”的真谛，用人所长；2、抬高他人，贬低自己，多赞美，给面子；3、用绩效考核的事实数据说话4、培养新星，竞争产生压力5、加强主管自身的不断学习,如何命令“”员工,三剑攻心：工作辅导计划；心理沟通计划；团队融合计划。末位淘汰制；已成定局，主动放弃；随时检讨公司的体制问题。,高绩效团队的启示,一个人也许不会完美，但一个团队却可以完美！,课程回顾,第一单元 岗位分析与岗位评估技巧第二单元 任职资格设计技巧第三单元 薪酬调整策略与实战技巧第四单元 绩效考核与面谈辅导策略,我们学到什么？,衷心祝愿各位学员事业上取得更辉煌的成功!,谢 谢！,精品资料网（http:/）成立于2004年，专注于企业管理培训。提供60万企业管理资料下载，详情查看：http:/,