机电控股集团企业诊断及战略建议报告.ppt

机电控股集团企业诊断及战略建议报告,和君创业研究咨询有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING LTD.,此报告仅供客户内部使用。未经和君创业公司的书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第1页,目 录,引言.4第一部分、机电控股集团基本面分析.7 一、发展历史.8 二、现状分析：问题.10 三、现状分析：机会.14第二部分、机电控股集团的困境.15 一、企业产生和运作的逻辑.16 二、子体企业的困境.20 1.经营领域模糊22 2.市场功能残缺23 3.管理能力不足.25 结语.27,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第2页,目 录,三、控股公司的困境.28 1.发展战略不明朗32 2.投资决策不统一33 3.管理方式不科学34 结语.35第三部分、走出困境的逻辑.36 1.整体逻辑思考.38 2.确立存在价值.39 3.确立资源配置“公理”.41 4.造就核心决策能力.43 5.选择产业发展方向.45,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第3页,目 录,第四部分、发展战略模块界定.48 一、环保产业模块 50 二、营销服务网络模块.70 三、主要产业发展模块.89第五部分、总部组织架构的调整.101 一、组织架构调整的基本思路.102 三、组织架构调整的初步方案.105 结语.108附件一、控股公司基本理论.109附件二、国际、国内控股公司改革案例.120,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第4页,引言,近年来，北京机电控股集团的经营遇到了前所未有的困难，一是在全球化与国际化的竞争背景下，面对技术水平先进、资金雄厚、管理先进的同行大公司，竞争能力日渐衰退；二是在市场化转型中落在了国内同行之后，如上海、深圳等地国有控股公司大多已完成转型，并取得良好的经营成果。我们认为，北京机电控股集团陷入困境的原因可以归结为产业定位的模糊和市场化转型的滞后。因而，走出困境的思路必然是：从确立集团的存在价值入手，以市场化取向的资源配置“公理”重构产业价值链和企业组织，使机电控股集团成为一个具有核心决策能力、市场功能完善、组织结构简洁、管理运作高效的国有企业集团。和君创业研究咨询有限公司受北京京城机电控股有限公司（以下简称“控股公司”）委托，对控股公司和集团的发展战略进行研究，以帮助控股公司完成整体思考，确立走向未来的基本思路与关键对策。,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第5页,引 言,经过调查、分析、比较和研究，和君创业初步完成了机电控股集团的企业诊断研究工作。现将工作情况概述如下：,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第6页,1、理论论证。2、项目小组研讨。3、考察项目资源。4、修正已有思路。,1、与控股公司领导层统一研究思路。2、组织项目小组起草控股公司发展战略研究报告。3、安排专家研讨会，邀请有关专家论证思路。,明晰调研方向寻求项目资源论证研究方案。,研讨论证,第四阶段,1、会议交流。2、个别座谈。3、实地调研。4、专家论证。,1、实地考察控股公司总部、下属主要子公司的财务、市场、生产、人力资源、组织、文化等状况。2、考察工程机械、机床、印机、起重机和输配电企业的主要竞争对手的情况，并分析其与竞争对手的差异性。3、重点了解控股公司的体制、资源情况，走访国家机械局、机床协会、起重机协会、印机协会等单位，论证研究思路。,了解控股公司及下属企业的基本情况。,实地考察,第三阶段,工作方法,工作内容,工作方向,性质,阶段,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第7页,第一部分机电控股集团基本面分析,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第8页,一、发展历史,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第9页,控股公司成立后,不断地进行着旨在市场化转型和摆脱行政管理模式的改革，时至今日，这种探索还在持续,体制上的系统变革尚未完成，旧体制痕迹依然存在，具体参见下表：,一、发展历史（续）,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第10页,机电控股集团系统内的77个子公司或事业单位中，国有独资子公司共计36户，其总资产占全公司总资产的80.29%，净资产占72.2%，资产负债率62.69%，净亏损近8000万元。因此，机电控股集团目前国有资产比重过大，资产利用率很低，流动性差，对机电控股集团激活存量资产、实现国有资产保值增值造成巨大压力（参见图11、图12）。虽然几个优势企业在产业中占有一定竞争优势，但是不占绝对领先位势，竞争对手有超过他们的可能。经营状况良好的尚且如此，大多数较差的企业更是举步唯艰。机电控股集团系统内存在较多的富裕人员，安置下岗富裕人员需要较大的改革成本，因此而成为集团前进的沉重包袱。,二、现状分析：问题,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第11页,图1-1：集团亏损企业比例,图1-2：集团净利润变化,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第12页,机电控股集团内部资源不具强势之利，外部资源又日益减少，后备资源严重短缺，自身待开发资源无法启动，在寻找外部资源时未能突破区域框架和技术来源框架等限制，无法突破定向思维。合作伙伴局限于生产合作，缺乏战略合作关系（参见图1-3）。,二、现状分析：问题（续2）,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第13页,图1-3：机电控股集团资源状况,技术资源空白,资本资源无通道,政府资源减少,客户资源不足,外部资源,内部资源,产业资源不强,金融资源不多,土地资源分散,后备资源？,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第14页,尽管存在很多问题，但我们仍然存在机会。首先，机电控股集团系统内几十家子公司中不乏有产业实力较强、产品在市场中具有一定竞争优势的企业。这些企业在多年的经营中积累了比较雄厚的资本，为企业的持续发展奠定了比较坚实的基础。机电控股集团系统内的部分产品曾经是市场中的领头羊，直至今日，在市场中不仅拥有很好的品牌形象，而且在国内市场中占有较高的市场分额，如北人集团、一机床的产品等。集团目前拥有一定的土地资源，如果控股公司能够将土地变现资金进行合理的配置，将会促进机电控股集团的持续发展。集团内聚集了一批比较优秀的技术人员，如果有一个有效的激励机制，这些技术人员将是机电控股集团竞争的优势之一。地处首都，具有产业发展得天独厚的区位优势。,三、现状分析：机会,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第15页,第二部分机电控股集团的困境,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第16页,一、企业产生和运作的逻辑,基本面分析部分提到的现实问题，均属企业经营中的问题。如果仅仅局限于这些问题的话，那么我们所需要做的，只是制定一个好的经营计划。然而，问题远不在于此。机电控股集团发展的真正障碍是管理体制问题，唯有制度创新才能彻底解决问题、走出困境。因此，我们将目光转向企业制度层面。企业理论告诉我们：企业是产业社会中的经济组织；一个个企业构成产业价值链上的各个环节；企业在价值链上的地位，决定着企业的存在价值。因此，考察企业制度性创新的问题，必须首先去识别企业的存在价值和理由。进一步讲，企业应该是这样的组织：其产生起源于社会的需求，其存在价值在于满足了和满足着部分社会需求。企业满足社会需求的方式是为社会持续地提供产品或服务（参见图2-1、图2-2）。,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第17页,而长期以来，我们一直秉承“中意的产品或项目向政府争取投资设立或扩张企业”这样的企业产生和运作思路，根本没有考虑企业在产业价值链中的定位，或企业存在的价值与理由。我们一直笃信上述错误的产业理论，使得众多的国有企业从一开始就埋下了失败和失效的种子（参见图2-1、图2-2）。机电控股公司及其所属子企业，大多数是这种错误产业理论的产物。,一、企业产生和运作的逻辑（续）,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第18页,（3）提供产品,（2）企业和产业组织,（1）客观的产品需求,满足,（1）主观的产品项目,（2）企业和产业组织,（3）满足产品需求,投资基于主观判断，产品不对路，继而寻找新产品，新项目，追加新投资,基于市场的投资,基于计划的投资,循环,产品以市场需求为基础，供求协调，继而不断扩张，挖掘和满足新的需求,图2-1：企业的逻辑,失效的企业逻辑,合理的企业逻辑,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第19页,机电控股集团的经营逻辑：GWG/,货币,社会需求,生产过程,产品,货币增殖,流通过程,产品,流通过程,货币,新产品,新投资,主观判断,主观判断,自然形成企业的经营逻辑：WGW/,图2-2：合理的企业逻辑与失效的企业逻辑,基于市场的资本扩张，形成有效循环,缺乏根据的产品扩张，形成无效循环,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第20页,从产业理论的角度审视，子企业的问题有三个方面：降生时的畸形，使得这些企业从一开始就不可能有清晰的存在价值，不可能有明确的企业边界、功能和战略。成长中的残缺，使国有企业在政府的“父爱”中成长；“企业”需要做的，就是按部就班地执行政府的计划。难怪有的经济学家说，国有企业只是一个个生产车间，这种境况并没有彻底改变。长成后的虚弱，即在错误的前提下降生、在“父爱”中成长起来的国有企业，必然是功能残缺、体质疲弱的经济组织；由此引发出经营中的种种弊病。具体到经验层面，单厂企业存在的问题有三方面表现：1.经营领域模糊。2.市场功能残缺。3.管理能力不足。,二、子体企业的困境,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第21页,从单厂的角度看，每一个工厂都是依照“大而全、小而全”的思路组建的小“行业”，企业可能有暂时的主导产品，但没有、也不可能有明确而相对稳定的战略经营领域。显然，这是由于企业不清楚自身的存在价值和处于产业价值链的哪些环节所致。从厂际协同的角度看，各单厂经营领域的不明确，使它们的互补性弱、合作的空间小、专业化协作程度低，更大的问题是大而全的观念使得每个单厂都想把自己的企业做成最大、最好，阻碍了协同行为的构思和落实。经营者的官本位思想也极大地阻碍了单厂间的重组与合作。从整个产业的角度看，作为集团核心的控股公司，本身也存在经营领域模糊的问题。因而，在不进行制度创新的前提下，控股公司不可能实施促进单厂间协作与产业整合的功能，于是整个机电控股集团的产业结构具有自发性和随意性，协同效益无从产生。,1.经营领域模糊,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第22页,“父爱”式管理使企业很难产生市场功能。机电控股集团内大部分企业均具有三、四十年甚至更久的经营历史。在长期的计划体制下，这些企业一直在政府“父爱”式的管理下运作：生产原料由政府主管部门按计划供给，产品由主管部门按计划销售，甚至产品的品种、数量都由主管部门按计划调控。“企业”与市场处于隔绝状态，或者，严格地说，企业的外围原本就没有市场。这样发展过来的企业的必然结果是：企业根本不是以市场为导向来组织生产，也全然没有市场开拓的功能。“恋父”的情结又阻碍着企业产生市场功能。上级主管部门对企业多年的控制与管理形成企业的依赖性。这种依赖性又成为企业产生市场功能的障碍。,2.市场功能残缺,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第23页,政策的设计者们设想通过控股公司这一管理层级，实现政府对企业由直接管理到间接管理、由行政管理为主到经济管理为主的转变。无疑，转变的结果是企业无从再依赖政府，自身必须形成健全的市场功能。但无论对企业和控股公司而言，这种转变都需要一个较长的过程。这意味着，改变单体企业市场功能残缺不是一蹴而就之事。企业市场功能的残缺导致一系列不良后果：首先是企业的结构刚性，其次为企业间不能产生协同作用，再次则资源配置失效，上述三项综合表现为：长线产品虽然需求疲软但生产能力未见缩小，企业间设备、技术、信息乃至管理方法等缺乏共享与协作的平台，生产要素难以向有发展前途的企业流动。,2.市场功能残缺（续1）,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第24页,经营战略不明。如上所述，基于错误产业理论而形成的企业，其最初定位是产品生产。长期拘泥于产品生产的循环，使这些企业的资源禀赋和核心能力（如果有的话）也都集中于生产环节，缺乏战略制定和战略实施的能力。由于没有战略，这些产品只能是一种人为随机选择的结果，缺乏价值链的概念，产品创新的方向也无所适从。基础管理落后。由于长期在计划体制下运行，企业的基础管理还带有浓重的计划色彩。计划、控制、组织、协调等管理制度有些还沿用计划时期的做法。与现代企业制度相适应的管理思维和管理方式有待进一步确立和巩固。,3.管理能力不足,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第25页,激励约束低效。表现为两个层面：一是对企业整体而言，缺乏必要的激励和自律。激励的不足（很大程度上不是来自企业的原因）使企业创新的意愿不强，而自律的丧失必然导致企业对资源的滥用。一些子企业用土地变现资金随意投资，其成因就在于此。二是对企业中的人而言，从决策层、管理者到员工，普遍缺乏对企业的认同感、工作的主动性和工作行为的约束。技术创新乏力。虽然近年来所进行的技术改造和国外先进技术设备的引进促进了企业技术水平的提高，但与当代科学技术的发展现状相比，仍然存在较大差距。其一，企业的生产设备普遍老化，工艺技术落后。其二，传统产品比重大，系统配套能力较弱，高新技术产品发展不足；其三，代表高技术档次的大中型骨干企业更新改造速度过慢，产品竞争能力差。更为令人担忧的是，由于体制原因，企业自主技术创新的动力和能力都很弱。,3.管理能力不足（续）,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第26页,由于上述种种，集团下属企业只是市场经济海洋中一个个价值定位尚不明确、市场功能正在生成、管理制度亟需完善的“低效的孤岛”。于是，如果不考虑企业之间的关联（战略上和战术上的），仅着眼单个的子企业，机电控股集团走出困境的任务就是：把下属企业分别改造为功能完整、机制健全的真正意义上的企业。然而，事情并不如此简单。因为我们的着眼点不是单个企业，而是机电控股集团。我们可以对子体企业生杀予夺，但必须把整个集团带出困境。就目前而言，整个集团也只不过是一个个低效孤岛的简单叠加，缺乏以一条统一的产业价值链条把众多的企业统领起来。这种状况持续下去，非但不能形成基于系统协调的规模效益，就连一个个孤岛也将自身难保。显然，作为集团核心的控股公司应该承担以产业价值链整合下属企业并配置资源的重任。但是，控股公司能行吗？,结 语,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第27页,三、控股公司的困境,一般意义上的控股公司是现代企业的一种组织形式，是资本集聚和企业管理体制演变的自然结果。我国的大多数国有控股公司，是由原政府序列的行业主管部门“转机建制”而来。机电控股公司即属此类。政策设计者将政府主管部门转变为控股公司，其目的无非两个：一是为国有资产找一个所有者，解决国有资产的“所有者缺位”问题。如果我们找到的这个所有者能够切实履行其所有者的职责，那么可以肯定，为了它所拥有的资产的运作效率，其投资行为、对企业的监管绝对是经济导向而不可能是由行政方式主导的。这是我们在分析控股公司问题是所必须把握的一点。二是想通过设立控股公司这样一个管理层级，在政府与企业之间构筑一个“界面”，隔断或最大限度地削弱政府对企业的直接控制和过多的行政干预。设计者希望，在这样的前提下，政府和企业能够好自为之，各自找到自己的角色定位，使得政府象政府、企业象企业。,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第28页,三、控股公司的困境（续1）,国有控股公司身兼之上述两职中，最根本的是充当国有资产的所有者。这意味着：控股公司的使命是资源配置，即按照一定规则在所属企业间或选定的事业中合理、高效地配置各种资源，使其掌控的国有资产不断保值增值。国有控股公司承担的历史使命对它自身的素质提出了要求。这些要求有两个方面：一是控股公司有没有动力去充当国有资产的所有者，即它愿不愿意当此重任？二是控股公司有没有能力充当国有资产的所有者，即它能不能胜任此重任？愿不愿意是个激励问题，这个问题的解决不是控股公司本身能所为。我们姑且撇开不论。现在的问题是：控股公司能不能很好地作为国有资产的所有者去运营国有资产、管理所属企业，实现国有资产的保值增值？,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第29页,三、控股公司的困境（续2）,控股公司要想作为国有资产的所有者代表切实履行其职责，必须具备两个条件：一、有一套指导资源配置的规则，而且这些规则必须被下属企业所认同。否则，控股公司的投资行为必然限于混乱，不能以理服人，最终是资源配置的无效，表现为国有资产运作效率的低下或资产的流失。我们称这套规则为资源配置的“公理”；二、按照这套“公理”去实施投资行为时，不会遭到下属企业有效、持续的抵触。就是说，控股公司在与下属企业的讨价还价（bargaining）中居于优势地位，能有效遏制下属企业独自或通过“合谋”来争权夺利。我们称这种能力为“核心决策能力”。以上理论，就是我们分析控股公司面临的困境及其症结所在的假设前提。,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第30页,当按照假设前提审视控股公司时，我们发现，现时的控股公司既没有明确的资源配置公理，也没有形成权威的核心决策能力。控股公司的其它困境，几乎都可以从这两点找到源头。控股公司面临的困境突出表现在：1、发展战略不明朗；2、投资决策不统一；3、管理方式不科学。,三、控股公司的困境（续3）,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第31页,这种状况首先由机电控股集团的特点所致。机电控股集团企业多、产品杂、业务范围广，各企业又长期各自为政，本来就不易形成统一的产业发展思路和战略。一个组织通过不断学习取得知识是需要时间的。控股公司成立时间不长，它甚至还没有学会使自身按照企业化运作，更谈不上在深入进行产业研究的基础上形成明确的集团发展战略。公理的不明和控股公司核心决策能力的缺乏，更使集团的发展战略不会轻易形成。因为发展战略是集团和企业存在价值与理由的表达，其背后起作用的因素当是集团的理念、公理。同时，发展战略的确立既以核心决策能力为基础，又是施展核心决策能力的一个结果。由于控股公司暂缺这两项素质，发展战略只能处于现在这样飘忽不定的境况，事业格局孰轻孰重，多在人为。,1.发展战略不明朗,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第32页,窥一斑而知全豹。集团投资决策的无据可依在各厂对土地出让资金所提出的使用方案中表现得淋漓尽致。由于没有公理，当然是公说公有理，婆说婆有理；由于控股公司没有过硬的核心决策能力，这些土地出让资金必然面临被离散使用的趋势。土地出让资金投资决策的离散化，可能会使我们的资源在无效的投入中消耗殆尽，极大地阻滞整个集团的的改制任务。同时，还可能带来人员的潜在失业问题，甚至在未来可能会酿成社会问题。所以，一定要由控股公司统一支配这些土地出让资金的使用。这样做，不仅可能保证投资的有效性（因为控股公司要基于公理而投资），而且可能为资本市场的运作提供素材。控股公司的核心决策地位的确立，则是这一过程一个顺理成章的结果。,2.投资决策不统一,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第33页,公理的不明和核心决策能力的欠缺，加之思维及行为方式转变过程的惰性，使得控股公司对下属企业的管理在很大程度上依然沿袭与计划体制相适应的行政管理主导型的做法，与现代企业制度相适应的科学的管理制度体系尚未形成。行政主导型管理方式的直接结果是，集团及其对下属企业的管理往往倾向于行政化或政治化。即一事当前，控股公司或企业首先考虑的不是事业如何做大、资产如何增值，而可能是各企业间以及各企业的领导者之间的平衡，控股公司成了一个不断在平衡各方利益的组织或机制。而商业规律在其中起不到应有的作用。行政主导型管理方式的间接结果是各下属企业对集团资源的无序争夺。公理不明时时刺激着下属企业去找这种理由来攫取集团资源，而核心决策能力的缺乏使控股公司对下属企业提出的资源要求无法控制，整个集团就在这种基于行政管理的无序、无效投资中生存。,3.管理方式不科学,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第34页,控股公司仅依靠日益萎缩的行政管理权力而生存，前途是不会光明的。它必须应该不辱使命，利用自有优势和现有资源，尽快形成集团的核心决策能力。这是机电控股集团走出困境的关键。现在，我们再来看我们要做什么。前已有述，从单个子体企业的角度，我们要做的是把它们改造为一个个真正意义上的企业；从控股公司的角度看，我们要做的是把它改造为基于特定价值运作的整个集团的核心决策层。两者结合起来，就是机电控股集团走出困境的真实含义，那就是，把现在的机电控股集团改造为产业价值链明确、具有一个决策核心、基于一定价值运作、管理科学、运行高效的国有企业集团。很明显，在整个改革中，公理的明确和核心决策能力的形成是基础和关键。走出困境的整体逻辑应该建立在这样的基础上。,结 语,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第35页,第三部分走出困境的逻辑,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第36页,图3-1：走出困境的整体思考,资源,业务领域,确立资源配置“公理”,选定产业发展方向,确定存在价值,组织、结构、过程,造就核心决策能力,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第37页,通过对控股公司和子体企业的困境分析，明确了机电控股集团走出困境应该着力于以下几个方面：1、确立机电控股集团（包括控股公司和保留下来的各子体企业）的存在价值与理由；2、确立资源配置的公理，引导企业按事业导向发展，保证资源运作的高效；3、造就控股公司的核心决策能力，形成整个集团配置资源的决策层。4、重构产业价值链，制定产业发展战略，形成合理的产业群、企业群布局和有效的经营活动组合。,1.整体逻辑思考,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第38页,2.确立存在价值,控股公司脱身于行政主管部门，作为一个行政管理机构，其对产业的思考不会太多。企业化改革后，控股公司成为领导着一个业务领域相对集中的企业群的决策核心，这种角色以及它所肩负的对国有资产的责任促使它必须去思考产业定位及在产业中自身的定位，发掘并找到自身存在的价值和理由。控股公司如果不认识到这一点，不去努力寻找自身存在价值与理由，而继续上下脱节，任由下属企业功能简单重复性发展，并沿用老习惯对下属企业实施行政式管理，结果只会使问题越发困难。久而久之，不仅整个集团会在分散投资、分散经营、低效运营的逻辑中循环下去，控股公司本身也会陷入迷茫，成为一种摆设。,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第39页,作为北京机电控股集团的核心，控股公司的存在价值是：第一，实现集团的产业定位和产业转型。基于现有产业环境，依靠价值创造的能力，打破传统产业边界，寻找新的顾客、创造新的需求、不断地创新产品与服务，培育具有长远发展空间和能够创造未来成长机会的新产业。第二，引导下属企业完善市场功能并找到价值链定位。引导下属企业打破单厂的产品结构和范围、打破现有产业界限，从寻求产业价值链中不可替代的地位来思考，转变企业价值创造过程。从市场经营的角度，引导企业改变经营机制，完成市场化转型。第三，实现事业的可持续发展。以自身的核心决策能力为基础，通过各级组织保障和科学管理，做到上下协同，提高整体系统运行效率，使集团的整体事业实现可持续发展。,2.确立存在价值（续）,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第40页,组织资源中，最重要的是资金、技术和人力三种。由于一批企业的土地出让，出让资金成为当前机电控股集团最拥有的最据份量的资源。因而，在集团当前的资源配置中，最主要的是资金的使用与投向。资金的运用与投向必须首先明确：是以利润导向还是事业导向去投资？利润导向投资的危险性在于按利润最大化的要求，对各事业作出投资回报的安排，这样的安排或许会为集团赢得一时之力，但难以有效地引导一个经营组织把各分事业统一起来，形成系统内的有效协同。而且，出现苦乐不均状态时，各利益小主体间会围绕资源的分配与占有展开激烈竞争，控股公司则会在“平调”与“抗衡平调”的过程中逐渐弱化调控能力，最终会导致头寸调剂、引发资金运作的恶性循环。,3.确立资源配置“公理”,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第41页,事业导向投资则注重各分事业与各项经营活动间的内在联系，相互支撑、相互贡献，谋求组织协同与集约优势，避免资源的分散和组织在低层次上重复运行。因而，按照集约化原则统一使用资金成为资源合理配置、实现事业目标的前提。因此，资源配置公理的要义是：基于事业导向，统一使用资金。土地资源置换金是机电控股集团发展的重要资金来源，也是控股公司整合现有产业，开拓新产业领域，形成良性发展并在市场中确立竞争地位的重要筹码。这些资金的使用与投向同样要确立这样的公理，即在整体事业目标的引领下，由控股公司统一调配使用。统一投资至少有利于达到两个目的：第一、完成现有企业中重点企业的改革，提高企业竞争力；第二、发掘具有良好成长性的新产业，培育新的经济增长点。,3.确立资源配置“公理”（续1）,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第42页,在复杂组织中，一般都有战略核心层和战术执行层的区分。战略核心层是具备核心决策能力的组织层级。现在的问题是，为什么必须是控股公司而不是各下属企业来充当战略核心层？原因有两个：一是控股公司的定位使然；二是各下属企业的无能为力（且不去用理论分析，但从下属企业各自为政了几十年来而最终没有发展出规模经济这一点，就足以说明以一个企业充当产业决策层的无效）。控股公司核心决策能力的形成是一个复杂的过程，其中既包含组织通过不断学习具备产业思考智能的学习过程，也有利用自身相对于下属企业的各种优势位势使下属企业服从的强制过程。此次土地出让金的统一调配则为控股公司造就核心决策能力提供了天赐良机。核心决策能力由核心决策班子以及相关的决策程序、决策方式、信息决策支持等方面所构成。,4.造就核心决策能力,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第43页,4.造就核心决策能力（续1）,核心决策层所决策的，大多是产业或事业层面的宏观事项。因而对其“知识”和“智能”要求甚高。不仅要有产业视野的思考、技术趋势的悟性，还要有很强的多层次组织管理能力。控股公司核心决策能力的形成不可能一措而就。一种可行的推进方式是，控股公司结合下属企业的经营者，组成若干产业决策委员会，使这些委员会作为最高决策层的辅助参谋机构而成为控股公司核心决策能力的一个重要组成部分。,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第44页,当企业确定了在产业价值链中的定位后，也就明确了自身的存在价值和理由。此后，控股公司及企业所要做的，是去努力实现其存在价值，首要的一步是选择产业发展方向。如前所述，控股公司的存在价值与理由是引导下属企业完善市场功能、实现集团的产业转型、实现事业的可持续发展。这就要求控股公司以现实和未来价值创造为目标，从产业发展的角度解决问题，最终实现企业价值创造过程。因此，控股公司确定产业发展方向的标准应该是：（1）能够创造产业价值；（2）能够创造未来成长的机会；（3）能够提高系统的整体运行效率。,5.选择产业发展方向,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第45页,5.选择产业发展方向（续1）,能够创造产业价值。竞争环境的变化使我们在原有产业价值链中难以找到自己的独特位置，所以控股公司的使命是，重新界定产业价值链，找到各个业务领域在研发、生产、营销、服务等环节中价值增殖和利润产生的重点区域，从中找出可以充分发挥我们优势的价值链环节，将资源重点配置到这个环节，选择重点发展的产业领域，对其进行集中投入，逐步完善产业结构；对一些不具竞争力，或者没有足够利润空间的产业要彻底退出。能够创造未来成长的机会。为求长远发展，我们必须彻底跳出原来的产业和产品概念，在更广阔的领域选择有良好经营前景的产业。比如，我们可以进入环保产业这一朝阳产业，整合原来分散在不同企业的环保产品，利用环保市场的快速发展，逐步实现产业转型。在更高的起点上去研究和捕捉未来成长的机会。,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第46页,5.选择产业发展方向（续2）,能够提高系统的整体运行效率。在一个复杂组织中，为了保证组织整体运行效率，各单位间的协同是必须的。具体到机电控股集团而言，可以把营销网络的构建作为组织协同的突破口。营销服务是价值链中可以产生协同的主要环节，通过形成统一的品牌、统一的营销服务网络、统一的端口来面向市场，可以提高整个集团的营销效率、极大地降低成本。因此，共建营销服务网络也是控股公司旨在提高系统运行效率的产业选择行为之一。（参见营销服务网络模块）,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第47页,第四部分发展战略模块界定,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第48页,图4-1：机电控股集团发展战略三大模块,战略模块,环保产业模块,营销服务网络模块,现有产业发展模块,具有长远发展空间,能创造产业价值能创造现金流,提高系统运行效率掌控信息资源,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第49页,第一板块：环保产业模块 一、产业基本思考 二、产业现状 三、现有产业基础 四、政策支持 五、产业突破点 六、发展步骤第二板块：营销服务网络模块第三板块：支柱产业发展模块,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第50页,环保产品使用价值的实现是一种政府消费行为，环保产品的市场实现是政府、企业保护环境的决心和意志的体现及企业经济支撑能力的体现，这决定了环保产业是法规政策引导型产业。体现资源比较优势、以完善城市功能为标志的服务型经济是机电控股集团结构调整的着眼点之一，其中环保产业对于机电控股集团未来的发展举足轻重（参见图4-2）。机电控股集团发展环保产业模块的思路，应该是把资本运营和环保产业重组的概念对接起来，争取从资本市场获取产业发展的“第一桶金”，并带动现有环保产业的升级换代。,一、产业基本思考,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第51页,图4-2：机电控股集团发展环保产业模块的意义,中国的可持续发展战略,环保产业巨大的发展空间,机电控股集团产业转型的使命,2008年中国申办奥运会的契机,北京市的“十五”环境方针,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第52页,环保产业的发展必须建立在国家环保政策的框架内，必要时也可促请相关政策出台，实现环保产业和绿色奥运、绿色城市、社区环境工程、下岗职工安置等概念相对接。环保模本的建立应该借鉴日本等发达国家在环保方面的成功经验，通过合作实现机电控股集团环保产业的跳跃式发展。在机电控股集团环保产业的进入和发展中，可以借助科技孵化器的作用，有效转变国企的产权和管理制度，组建制度规范、技术含量高、激励机制活的创业型企业，是环保模块一开始就在高起点上运营。,一、产业基本思考（续）,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第53页,以高经济速度和高人口密度为特征的，饱受大气、水体、固体废弃物和噪声污染的城市是今天环境问题的焦点。在污染物结构中，大城市先后进入生活污水、生活垃圾、汽车尾气等生活型污染占主要成分的面源污染阶段。生存性总量短缺主导经济政策的时代即将过去，传统的安全性考虑正快速让位于经济性考虑。这一转变对中国环境政策的含义是：只有在经济性被考虑的前提下，通过提高效率而改善环境的行为和政策才有了可能。这又为环境成为经济竞争力因素提供了前提。另一方面，跟不上环境时代要求的生产能力成为中国环境改善强大的阻力。几乎每一步环境改善行动，都要触动现存生产结构，都可能触动大批生产者的利益，环境问题比以往任何时候都更加成为一个社会经济问题。,二、产业现状,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第54页,日益强劲的环境治理正蕴育出潜力巨大的环保产业市场，环保产业未来潜力正逐步转化为现实的市场需求。绿色工程计划将在“十五”期间安排1200个环境项目,总投资达2000亿元人民币。由此带来的相关投资需求,高达7000亿元。仅在城市污水和垃圾治理方面即显示了广阔的市场空间和发展机遇。在2003年到2007年期间，北京市将投入540亿元用于首都的环境保护和治理，加上1998年至2002年投入460亿元,10年间北京市用于环境保护和治理的投入将达到1000亿元，占这个时期北京GDP的4。到2007年，垃圾无害化处理达100,90的污水得到处理,天然气使用从目前的18亿立方米提高到40亿立方米；2004年开始执行机动车尾气排放欧洲2号标准；污染严重的工业企业将全部迁出市区。初步构建起生态型国际化大都市的基本框架。,二、产业现状（续1）,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第55页,环保产业的发展规模与一国的经济发展水平基本上呈现正相关。目前世界环保产品市场主要集中在发达国家，发达国家环保产业市场增长率均低于10%，并且还在进一步减缓，设备市场接近饱和，服务业占市场的份额大于70%，表现出明显的成熟市场特征。我国环保产业已成为发达国家争夺的重点市场之一。我国环保市场在今后1520年内仍将持续以13%17%的速度增长，新的市场增长点尚未形成，城市污水、垃圾处置等市场才刚刚启动，技术服务业还处于萌芽期，具有明显的初级市场特征。目前城市污水处理率仅为20%，每年约15亿吨并以每年9的速度递增的城市固体垃圾中，经无害化处理的仅为10%。北京环境污染的程度日趋严重。90年代以来，北京市的垃圾年产量一直以2.65的速度递增。今年，预计生活垃圾的总产量将达到527.4万吨，到2010年这一数字将达到685.2万吨，2015年左右达到781万吨。,二、产业现状（续2）,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第56页,5年之后，我国城市污水处理率将达到50%，城市垃圾无害化处理也将大幅提高。我国在5到10年内将大力推广清洁生产，工厂污水治理设备、大气污染防治设备和固体废弃物处置设备等方面的需求将大幅度增加。目前国内垃圾处理主要方式有填埋、焚烧、热处理、堆肥技术等。其中最普通的是采用填埋和焚烧技术为主，焚烧法投资大，运行费用高并在焚烧过程中产生强致癌物“二恶英”，造成严重的二次污染。垃圾填埋不仅占用土地，污染地下水源，并且可能产生可燃气体且有爆炸危险。垃圾资源化处理技术及配套设备的开发迫在眉睫。我国一方面水源污染日趋严重，另一方面水质需求标准在不断提高；而绝大多数城市水厂采用的是传统的常规处理工艺，对水中溶解性有机污染物的去除作用十分有限。因此，研究能够适应不同污染程度、满足不同使用要求的饮用水除污染集成技术与成套设备，将成为未来我国环保业的主要任务。,二、产业现状（续3）,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第57页,目前国内环保企业还远远满足不了日益强劲的市场需求。环保产业规模小，结构不合理，缺乏骨干企业；中小企业占95，且以乡镇企业居多，环保产品技术含量低，配套性差，标准化、系列化程度低；地区发展不平衡；环保产业领域发展不平衡。机电控股集团在“十五”发展规划中提出以双燃料汽车配套设备、垃圾处理及成套设备、污水处理设备为核心产品，加速环保产业发展，体现了机电控股集团跻身以完善城市功能为目标的服务型经济和都市型工业，借以完成机电控股集团产业转移和产业升级的战略构想。国家重点鼓励发展的技术目录(机械部分)亦将城市垃圾处理技术开发及设备制造列在其中。处于战略调整时期的机电控股集团应积极加盟环保产业，担负起引导中小环保企业实行资产重组，向规模化、集约化和高新技术方向发展的重任。（参见图4-3）同时充分利用国外资金、技术和管理经验，力争在庞大的环保市场中挤占应有的份额，成为集设计、生产、安装、服务于一体的环保系统集成服务商。,二、产业现状（续4）,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第58页,CNG加气站网络,汽车尾气治理技术,固体垃圾处理技术,中水回用核心技术,清洁燃料系统解决方案提供商,中水资源化解决方案系统提供商,大气治理系统解决方案提供商,固体垃圾处理系统解决方案提供商,环保综合系统提供商,图4-3：机电控股环保产业规划案,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第59页,起重机厂的垃圾运载车及适用于固体生活垃圾处理的集固体生活垃圾的压装、传送、分拣、除臭、消毒除尘等智能控制成套设备。机电研究院的城市生活垃圾综合处理成套系统；工业有毒有害废弃物处理成套系统、再燃式多用途焚烧炉、有机废液焚烧炉、热解式焚烧炉、地热水处理、游泳池水处理、中水处理、工业废水处理、贵金属回收与金属离子速测箱、通风除尘、喷漆处理机烘烤装置、暖通空调防垢除垢、环境影响评价与咨询、环境监测。巴威公司和锅炉厂的绿色环保锅炉、垃圾焚烧炉、工业脱硫除尘设备。天海公司的高压气瓶及气体储运特别是车用LNG气瓶的开发技术。第一通