战略管理总揽（195页ppt） .ppt

战略管理总揽,战略管理的地位,决定胜负“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”孙子兵法形篇各项经营管理活动的核心与主导学习战略管理：整体概念、整体把握、整体分析 全真认识 经验结构转换为知识结构,战略的概念,长远的、全局性的计划和任务克劳塞维茨：为实现战争目的而使用战斗的方法一种探讨毛主席：战略问题是关系到全局的问题，即需要照顾到各个方面和各个阶段的问题。一场战争、一次战役和一场战斗都有自己的全局。（中国革命的战略策略问题）战略（一种探讨）：创造全局制胜的必然性全局：各方面和各阶段的整体主动性的循环：全局主动性全局制胜条件全局制胜必然性战略的任务：识别战略问题 如何解决 资源、能力与活动的艺术性,企业战略的概念,伊丹敬之：从环境关联的角度，指明有关组织活动的内容和基本方向。波特：公司为之活动的终点，实质是将一个公司与其环境建立联系。解培才：企业在竞争环境中，为实现长期生存与发展而进行的整体性决策。,企业战略管理的基本内容,Prospect to vision（企业使命和远景目标）Positioning（产品/市场关系，即经营领域）Ploy（竞争优势的构建方向）Pattern of action（竞争优势的构建方式）Plan（实现目标的具体任务）,Alfred Chandle的战略理论,1962年出版Strategy and Structure一书首先在企业管理中引入“战略”概念首次区分“战略决策”与“业务决策”战略决策：基本目标，经营目标和方针，资源配置与调整业务决策：保障资源的合理使用；日常经营管理,I.Ansoff和K.Andrews的战略概念,I.Ansoff狭义概念：实现目标的手段K.Andrews广义概念：目标和实现目标的手段I.Ansoff区分了三类决策：业务决策：日常工作，如成本、生产、销售管理管理决策：管理结构和组织调整，是中层决策战略决策：产品/市场关系；经营活动的发展方向,安索夫（I.Ansoff）的战略基本内容,经营领域（产品/市场关系）成长向量竞争优势协同作用,安索夫矩阵（成长向量）,案例：某化工公司战略,目标投资收益率：5%销售增长率：10%战略经营领域：基本化工产品和医药化工产品成长向量：新产品开发、多样化经营竞争优势：专利技术，第一流的开发能力协同作用：公司的开发能力和生产技术,伊丹敬之的战略理论,产品市场群业务范围群经营资源群,Michael E.Porter的战略理论,环境分析（尤其是产业环境分析）识别有吸引力的产业战略生成：能赢得超额收益开发所需资源与技能战略实施，获得超额收益 I/O模式（由外到内的战略思维）,基于资源与能力的战略理论,资源与能力的优劣势竞争优势（资源与能力的培养方向）战略生成：能最大限度地发挥资源与能力的效用 有吸引力的产业战略实施，获得超额收益“由内到外的战略思维”,战略决策与业务决策的目的,战略决策与业务决策的区别,战略决策与业务决策的区别（续）,成功战略的特点,透现出超前的战略意识富有创新的内容往往围绕一组关键概念展开具有挑战性,战略管理过程模式,环境分析框架,外部环境分析一般环境分析产业竞争环境分析产业演变分析 内部环境分析经营领域分析企业活动结构分析资源与能力分析,企业战略的层次,公司战略（Corporate Strategy，或称为总体战略）竞争战略（Competitive Strategy，或称为经营战略、经营单位战略）主题战略、职能战略 共同的目的：构建竞争优势,竞争战略概述,概念：在一个经营领域中建立竞争优势的战略。种类：三种通用竞争战略（波特）成本领先（Cost Leadership）战略，或低成本战略。差异化（Differentiation）战略 集中化（Focusing）战略,竞争战略的两对选择、四种战略,公司战略概述,概念：产业组合、经营领域组合的战略目的：充分利用剩余资源 在更多的产业和经营领域中建立竞争优势种类：多样化（Diversification）战略 纵向一体化（Vertical Integration）战略与资源外取,战略实现方式与主题战略,战略实现方式（公司战略、竞争战略等战略）：内部投资并购合作专题战略：产品组合技术战略国际化战略,过程模式需要注意的问题,战略的稳定性与适应性有意（Intended）战略与浮现（Emergent）战略战略适应与战略意图,战略管理综合案例的一般内容,历史（或简要历史背景）产品与市场（多个经营领域则分别叙述）主要竞争者生产营销、采购、研发、人力资源等主要活动与资源企业的组织结构，主要的制度、程序等组织管理企业的业绩（近几年和现在的）企业近几年的财务数据（损益表、资产负债表等）企业面临的主要问题,战略管理综合案例分析框架,一、外部环境（机遇与威胁）（一）一般环境分析 PEST分析。方法：识别敏感因素；脚本分析。（二）产业环境分析竞争环境分析（产业结构分析）产业内战略分组、产业细分 进入障碍、替代品、买方和供应商议价能力、产业内竞争（竞 争强度、竞争者分析）。产业演变 需求与技术趋势；产业阶段；产业的集中与分散。总结：1）产业与细分产业的吸引力（包括未来收益水平）；2）产业竞争与发展特性；3）企业面临的机遇与威胁。,战略管理综合案例分析框架（续）,二、内部环境分析（现有的优势与劣势）（一）核心价值、战略意图（二）经营领域分析 产品结构与市场（顾客）结构，即企业的产业结构和细分产业结构。（二）价值链分析针对各产业、各细分产业 创造价值的关键环节；价值传递；成本的重要环节；技术的关键环节；成本与差异化的驱动因素；相互联系。（三）资源与能力分析针对各产业、各细分产业 战略资源与核心能力。（四）总结：企业在各产业和各细分产业中现有的优势与劣势现状。,战略管理综合案例分析框架（续）,三、企业战略（一）公司（总体）战略 经营领域组合：纵向一体化与资源外取；多样化（二）竞争战略：低成本/差异化、集中化/广泛化（三）主题/职能战略 说明：各项企业战略分析的内容：1.战略构成经营领域：产业和细分产业的调整方向。价值链的变革方向或内容：创造价值的关键环节；价值传递；技术的关键环节；成本的重要环节；成本与差异化的驱动因素；相互联系。资源与能力的变革方向或内容：战略资源与核心能力。2.战略实现方式：内部发展、并购、合作,战略管理综合案例分析框架（续）,四、战略实施与战略控制（一）行动事项 战略变化的程度、变革方式；时间与速度；动态过程的步骤与把握原则。（二）行动计划 战略任务与行动事项的细化和具体安排。（三）战略控制 分析以下四步骤在战略控制中的特有内容：标准（控制点）；获取信息；发现偏差；纠偏。分析战略控制成本。,一般环境主要方面和主要内容,人口：地理分布、就业水平、收入水平、年龄、文化差别等经济：增长率，政府支出，外贸收支及汇率，利率，通货膨胀率，等政策与法律：环境保护，社会保障，反不正当竞争法，国家产业政策，等社会与文化：公民的环保意识，消费文化，就业观念，工作观念科学技术：高新技术，工艺技术，基础研究的突破,一般环境的分析步骤,1.扫描（Scanning）：确定分析范围 2.监测（Monitoring）：观察变化 3.预测（Forecasting）：预测未来变化 4.评估（Assessing）：未来变化的影响,一般环境因素的敏感性,电话设备石油国民生产总值GNP 中 高政府支出 很高 低技术变化 很高 高社会变化 高 高环境污染 低 高中东政治危机 低 高,环境预测与评估方法,递进预测与长期预测结果预测与可能性预测脚本法（Scenarios）：长期可能性预测 脚本：剧本、情节、概要 定量脚本法和定性脚本法 认识未来，而非推导未来 脚本：一般环境、产业环境、方案/战略,案例：Royal Dutch/Shell,特点：1）高度参与；2）采用脚本法，提出或然课题曾成功预测：70年代OPEC的出现导致的价格上升80年代初，原油30$/桶，成本11$/桶，多数公司赢利对未来的预测：一般看好，90年代为50$/桶该公司进行脚本分析。其一：OPEC协议破裂，15$/桶1984年，向下属公司提出这一脚本,案例：Royal Dutch/Shell（续）,其他公司（如Exxon）实施多样化围绕核心业务一系列的降低成本的努力 采用先进的开采技术 大量投资于开采设备 取消低利润的服务站1986年1月，壳牌公司完成上述变革 此时27$/桶；OPEC协议失败，北海和阿拉斯加发现新产量；需求下降 2月1日，17$/桶；4月，10$/桶。1988年，壳牌公司的资产净收益率为8.4%，平均为3.8%1989年，壳牌的努力：降低成本，改进精练，低于$2/桶；营销,七步脚本法,1.识别间接环境因素及其变化 例如，a1、a2、a3，b1、b2、b3，等 2.识别直接环境因素及其变化 例如，A1、A2、A3，B1、B2、B3，等 3.间接环境因素各变化的发生概率 4.直接环境因素各变化的发生概率 5.直接环境因素各变化的战略重要性 6.脚本矩阵（发生概率战略重要性）7.选用脚本：重要、可能性大；或然脚本：重要，可能性不大。,脚本矩阵,某石油钻头产业细分（5）,故：客户细分为六种：1.发达国家技术复杂的私有主要石油公司；2.发达国家技术复杂的大型独立公司；3.发达国家技术复杂的国有主要公司；4.发达国家技术不复杂的大型独立公司；5.发达国家技术不复杂的小型独立公司；6.发展中国家技术不复杂国有主要公司。,某石油钻头产业细分（6）,潜在进入者的威胁与进入障碍,进入威胁：进入障碍+产业风险+预计报复进入障碍进入障碍的构成因素1.规模经济（Economic of Scale）概念；范围经济（Economic of Scope）概念；共享规模；纵向一体化中的共享规模。存在的环节：存在规模经济特性的条件：价值活动特性（投入产出比例；利润、成本状况）；事实上的需求总量。轿车的最小经济规模：30万辆；轧钢业的最小经济规模：200万吨/年,美国产业领先者（销售额占产业30%以上）与追随者利润水平（自有资本收益率）比较（19631965）,领先者远远高于追随者（4.0%以上）的产业：葡萄酒；软饮料；肥皂；香水、化妆品及卫生用品；油漆；刀具、手工用具和五金用品；家电。特点：规模经济；广告型产业（广告职能与资源的范围经济）。领先者收益高于追随者2.54.0%的产业：奶制品；各类加工；啤酒；药品；珠宝。追随者收益比领先者高0.54.0%的产业：糖；烟草；针织品；妇女服装；男士服装；陶瓷类产品；光电设备；玩具及体育用品。追随者收益远远高于领先者（高4.0%）的产业：肉类产品；烈性酒类；期刊；地毯；皮货；光学、医疗及眼科用品。特点：规模经济不存在或不明显；产业高度细分，等。,进入障碍的构成因素（续）,2.差异化程度 差异化程度越高，进入障碍越大。差异化（差别化）的概念 差异化的内容：例如，独特质量与性能；品牌、形象；服务；产品组合，等。3.转换成本 概念：转换成本一般指顾客或买方的转换成本。供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。,进入障碍的构成因素（续）,转换成本：通常包括以下方面重新培训自己的员工所需的成本；新的辅助设备的成本；检验考核新购产品所需的时间、风险和成本；需要销售者提供技术上的帮助；新销售的产品需要买方重新设计产品，或改变使用者的角色；建立新关系、断绝旧关系的心理代价；回转成本，等。转换成本是一种十分有效的竞争武器强化企业与顾客的联系,进入障碍的构成因素（续）,4.技术障碍 专利技术；专有技术（know-how技术）；组合技术；学习曲线 学习曲线（也称为经验曲线与规模经济的区别：规模经济取决于某期的产量学习曲线则取决于产量（时间）的积累。5.对销售渠道的控制 良好的合作关系和声誉、品牌等。6.资金需求7.政策与法律,进入障碍的构成因素（续）,进入障碍的综合表现资金需求；进入时间。每个产业有确定的这两个数据 以资金为主的进入障碍：规模经济 以时间为主的进入障碍：差异化、转换成本、技术障碍、对销售渠道的控制、政策与法律等。,案例：商业喷气飞机行业,该产业全球只有两家企业，与巨大的进入障碍直接相关。进入障碍主要是：专有技术、规模经济和经验曲线等。原麦道公司的MD11型80年代引入的新型宽体飞机其开发和应用耗资15亿$，盈亏点销售量为200架，需要占此种类型飞机19902000年市场份额的13%。MD12原计划与波音747竞争将耗资50亿$，需销售400500架，1014年达到盈亏点，需要5、6年的现金亏损以支持开发。在飞机制造中基于经验生产相同机型的成本比生产特定飞机的成本低20%。欧洲空中客车则是受到欧盟的政策支持。,产业替代,替代：竞争 产业替代特殊的企业之间的产品替代产品功能相同或部分相同主要或关键的企业活动与资源不同微波治疗仪与神灯之间的功能对比性能 肩周炎 软组织挫伤 阑尾脓肿 关节炎 坐 骨神经痛 价格微波治疗机 较 好 较 好 显 著 较 好 有 效 400元神灯 一 般 显 著 无 效 一 般 有 效 4000元,识别替代的步骤,首先，列出产品替代清单。根据：产品的使用全过程、顾客的使用标准其次，性能相近的程度、相似性能的重要程度。可乐和茶的替代关系功能 解渴 怡神 口味 清凉可乐茶 相似 相似 不同 不同,广义替代,概念：产品需求的减少 波特提出的四种广义替代：二手产品对原产品的替代；产品消耗率的下降；顾客自己完成了一部分生产任务；顾客购买倾向的变化。,决定替代的因素,相对价值价格比（RVP）替代进程、方向。价格上限。转换成本顾客的替代欲望（替代倾向）,替代过程,产业替代对策,暂时性的或重复性的替代 提高相对价值价格比。历史性的、不可逆转的替代 加入到生产替代品的行列。寻求市场利基（Niche），继续生产原产品。,买方和卖方的议价实力（Bargaining Power）,影响买方议价实力的因素产业集中程度。后向一体化的能力。转换成本。差异化程度。价格敏感性。对质量/性能的影响程度；总成本中的比例；收益水平等。“大主顾”。,合理选择买方和供应商,波特：企业应该制定顾客策略，好的战略能够营造出理想的顾客。波特提出了选择顾客的以下四项标准顾客需求内容：与企业能力的一致性。顾客需求量：具有较大的增长潜力，有足够的需求规模。议价实力：低。供货成本：合理。,产业内竞争：竞争强度,影响竞争强度的一般因素1.需求状况与生产能力（供需关系）2.产业集中度3.产业利润与成本状况4.产业缺乏差异性和转换成本5.退出障碍,产业集中程度,利润、成本与产业竞争强度,产业内竞争,产业退出障碍 波特列举了五项产业退出障碍。1.专用性资产2.退出产业的固定成本3.战略牵连4.感情障碍5.政府与社会的约束,产业内竞争,组内竞争和组间竞争组内竞争强度的决定因素：群组之间的竞争：市场重叠；群组的数量；竞争条件的相互影响等等。移动障碍（Mobility Barriers）：战略群组之间的移动障碍碍。产业移动障碍：企业的战略选择可考虑的战略方向：居于有利的群组：另一个；创造一个。,产业内竞争：竞争者分析,多数产业：企业和竞争对手之间的互动对企业的生存和发展十分重要。识别竞争对手范围：对企业威胁最大的竞争对手；企业选定的攻击目标。分析内容：“知己知彼”的分析。主要包括：竞争对手的现状，特别是优势与劣势；竞争对手的竞争优势；竞争对手的战略设想。系统、持续地观察和搜集有关竞争对手信息。,产业内竞争：竞争者分析,产业演变,推动产业演变的基本力量 产业竞争环境的五种力量；一般环境。最重要的基本力量：需求和技术。（一）需求 需求：牵动力量，决定性的。需求：总量；发展潜力和前景；需求有何特性（差异化、档次等）；变化等等，（二）技术 波特：在众多对产业演变的影响因素中，技术是最重要的因素 CAD、CAM，网络技术,产业演变：技术移动障碍,案例：80年代中期半导体业的波动,1983年，全世界有20家生产“动态随机存取记忆器”（DRAM,dynamic random-access memories）的企业。受需求增长和乐观预测的推动，到1985年早些时候，厂家增至一倍。但是，1985年年中，需求增长明显减缓，导致年底30%40%的DRAM生产能力闲置，引发严重销价和退出。到1987年，厂家只剩下1985年的30%。然而，这次淘汰之后，DRAM市场又一次保持较快增长。这一产业还隐藏着“增长饱和淘汰”的风险。,产业演变阶段,衡量标准需求与生产之间的关系。产品与技术的成熟程度。产业内竞争及其焦点。竞争强度；竞争规则的确定性；变换的竞争焦点：质量性能、技术、价格、品牌等等。进入、退出障碍和替代的变化，议价实力的变化。,产业阶段：产业生命周期,产业的集中与分散,所要解决的企业战略性问题（1）企业可否通过扩大规模来寻求发展；（2）未来产业的集中程度及竞争形式。研究内容产业分散的原因；克服分散。,产业分散的原因,产业分的原因：非经济原因；经济原因。产业分散的经济原因1.产业整体的进入障碍小。同时可能退出障碍大，产业利润低等。2.需求与产品事实上的总量不足。可以从四个方面分析。需求总量不足。需求分散。需求变化。快速、频繁。移动性差。需求移动性差和产品移动性差。内在特性；政策，等,产业分散的原因,3.重要价值活动中存在规模不经济。包括：生产方面 例如：龙虾捕捞业、手工水饺的生产过程等。营销与公关方面没有规模经济。例如：区域关系和区域形象不是经营的关键。基础结构（Infrastructure）方面的规模不经济。例如*要求近距离管理与控制*低管理成本*要求组织的高度创造性和有机配合等。,寻求集中的机遇与陷阱,1.机遇（1）创造规模经济和经验曲线通过技术来创造。产品技术和经营管理技术促使需求标准化。如彩电、空调、汽车。使分散因素与其他因素分离。非分散因素：分散因素：,寻求集中的机遇与陷阱（续）,案例：快餐业克服分散 产业特性：需求移动性小近距离控制和现场服务 克服分散连锁经营和特许经营。核心内容：非分散因素规模化，例如在建立品牌和采购等方面实行统一。在分散因素中通过标准化，保证对分散经营地的控制和现场服务质量。1999年，上海“东亚大包”快餐与洋快餐竞争中获得一席之地，其成功的经验是“规范化”，实际上是按照两种因素分离的方式成功地克服了分散。Wal Mart：各配送中心与各超级市场1小时路程；跨企业信息系统,寻求集中的机遇与陷阱（续）,（2）需求和产品的专门化、规模化（3）其它机遇 增加附加服务。可以采取多品牌、多包装的当地形象。发现“被粘住的产业”。,寻求集中的机遇与陷阱（续）,2.陷阱寻求支配管理超集中化,企业内部环境分析,内部环境分析的层次经营领域结构（业务结构）（分析矩阵）活动结构（价值链）资源与能力（战略资源与核心能力）,经营领域结构分析（一）波士顿（BCG）矩阵,波士顿方法的基本依据两个主要观点：高收益的产品较难、周期限制，故：同时开发下一种商品；三个竞争产品的占有率分别达到50%、25%、12%，则形成均衡状态。市场占有率：学习曲线低成本市场占有率学习曲线：（）（）。竞争“效应”的三个主要阶段：随着累计产量的增加，价格与成本出现差别，吸引进入；竞争导致价格下降，此时市场地位容易变化；价格与成本之间保持着稳定的比例关系，市场进入均衡。企业对策：在第二阶段谋取优势地位。,BCG矩阵图,行 高业增 10%长率 低,高 1 低相对市场份额,1:Star,2:Question,3:Cash Cow,4:Dog,BCG矩阵的局限性,优点：简单；缺点：简单。竞争优势和市场份额：不仅仅来源于低成本和学习曲线。竞争并非单纯的价格/成本竞争。成熟的产业中仍有许多成功的机会。许多成功的企业：不是频繁地更换经营领域。对多样化和纵向一体化的重新认识。,BCG矩阵的适用范围,适用范围（投资组合分析，Portfolio Analysis）各经营领域之间关键活动、关键资源不同无关多样化。各经营领域之间关键活动、关键资源相同同一产业或同一细分产业之内的不同产品种类和区域市场。不适用的范围各经营领域之间关键活动、关键资源部分相同相关多样化。,案例：BCG矩阵的局限性,麦金斯（Mckinsey）矩阵,战略经营领域的评价标准行业吸引力 市场容量、份额增长率、行业平均收益率、历史盈利率、竞争结构、市场的差别化程度、技术要求（有无技术障碍，如专利的限制）、对通货膨胀的承受力、社会政治环境等因素有关。相对市场地位经营规模、销售增长率、市场占有率、赢利水平、技术水平、产品质量、分销网络、生产能力、生产效率、单位成本、物质供应、研究与开发、地理位置、人员水平、商誉等。权重和评价值，加权平均。最好依实际情况自行设定。,麦金斯方法的资源配置矩阵,利特尔（A.D.Little）矩阵,战略经营领域的评价标准：产品（或产业）生命周期；相对竞争地位产品或产业生命周期的考察角度发展阶段 起步 成长 成熟 衰退发展方式 创造市场机会 挤入或迅速扩张 细分或地区扩张 多样化、国际产品 非标准化 标准化 差别化 稳定市场 地方性 全国性 国际性 全球性技术 不同的技术 标准化技术 技术改进 出现新替代技术竞争优势 产品特性 经销能力 成本或质量控制 成本和质量控制关键因素 工程化 经营 生产管理 生产管理竞争者 很少 多 多 较少,利特尔（A.D.Little）矩阵,相对竞争地位：资源供应；生产能力；销售。资源供应：在关键资源中后向一体化的程度、长期的优惠合同、贷款的可得性与成本等。生产能力：规模、技术水平和灵活性。销售：商誉、销售网络的覆盖范围等。麦金斯矩阵、利特尔矩阵的适用范围：与波士顿矩阵相同,发展 发展 发展 调整发展 发展 调整 退出发展 调整 调整 退出调整 调整 退出 退出退出 退出 退出 退出,利特尔矩阵资源配置图,成长阶段相对竞争 起步 成长 成熟 衰退,十分有利强中弱十分不利,企业活动结构价值链分析案例,企业活动结构价值链分析案例,价值链的概念,价值链：按照创造价值的关系所形成的企业活动整体。价值活动：价值链的有界限的活动单元。价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链系统。价值链分析的目的：*价值来源；*价值传递；*优劣势与竞争者对比。,价值链举例,企业活动的一般划分,价值链的描述性分析,1.识别和界定活动。*首先，将技术上和经济效果上分离的活动分解出来。基本原则：#清楚的界限（B）；#对产品价值有重要贡献（V）；#技术特点或水平不同或很重要（T）#占成本比重较大或费用正在迅速上升（C）；#不同驱动因素（D）。*其次，确定分解的适当程度。（目的、成本、作用）M.Porter对“营销销售”（Marketing&Sales）活动的细分为：营销管理；广告；销售队伍管理；销售队伍业务；技术文献；促销。,价值链的描述性分析,2.描述价值链的技术经济特性；对价值的贡献（V）；每项活动的技术水平（T）；每项活动的成本费用（C）。3.确定每项活动的驱动因素（D）。驱动因素：影响价值活动的成本状况或差异化程度的结构性因素。成本驱动因素；差异化驱动因素。驱动因素不是价值活动，而是价值活动的特性,内部环境分析资源与能力分析,资源的概念企业的资源种类 资源种类 主要内容1.财务资源：现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力2.物化资源：生产设备及其布局，原料以及采购渠道3.技术资源：各种知识产权以及与之相关的技术知识4.创新资源：技术人员和研究开发所需的设备5.商誉资源：顾客和供应商所认可的品牌、信誉和合作关系6.人力资源：员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度7.组织资源：企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统其中的无形资源：技术资源、创新资源和商誉资源,资源位障碍（Resource Position Barriers）,使用权的隔离。认识上的隔离。时间上的隔离。收益上的隔离。,战略资源,战略资源的识别标准巴尔奈（J.B.Barney）曾列举出五项能构成企业持久竞争优势的资源的充分条件：1.有价值的；2.稀缺的；3.不可模仿的；4.不可替代的；5.低价获得。,战略资源,战略资源的评价标准（Grant，1991）1.占用性（Appropriability）。2.耐久性（Durability）。3.转移性（Transferability）。4.复制性（Replicability）。,有关企业能力的传统分析方法,有关企业能力的传统分析方法,能力的概念,能力（Capability）：运用一组资源完成某一任务或活动的质量和水平。能力的运用过程是：人运用一组资源、知识开发、传送、交换信息和知识完成某一任务或活动（即价值活动）。,核心能力：案例,佳能公司的核心能力与产品核心能力 精密机加工光学微电子技术照相机传真机光学仪器,案例柯达公司的竞争技能和核心能力,竞争技能*以顾客为焦点：识别和服务于顾客需求的能力；*循环时间：快速开发服务于顾客需求的新产品的能力；*制造：提高制造质量、降低制造成本的能力；*联盟：通过战略联盟获得关键技术的能力；*标杆瞄准（Benchmarking）：检测柯达与其竞争者技能的能力。,案例柯达公司的竞争技能和核心能力,核心能力：柯达将核心能力集中于技术核心能力，称之为“战略技术”，它们构成竞争优势的来源，在此技术上柯达的目标是必须保持世界领先。例如，卤化银材料技术就是柯达的战略技术。卤化银是照相中的关键物质，是成像过程有效的光敏催化剂。柯达通过开发新型卤化剂，有效提高了彩照清晰度。另一类技术柯达称之为“可行技术”（enabling technologies）。这些技术是竞争获胜必须的技术，但并不构成竞争优势，因此在此方面柯达的目标是不比竞争者差，也不必自控。例如，测量卤化银颗粒上少量染料的技术，此技术是制造可再生卤化剂的重要技术，但不是竞争优势的来源。,核心能力的识别标准,整合性；辐射性与灵活性；价值性；蕴于组织之中。,核心能力与市场竞争,产品产品产品产品核心产品核心产品核心能力核心能力核心能力,核心能力的构成,基础技术,核心技术,核心产品,衍生产品,合成为核心能力的三项基本能力：吸收能力创新与整合能力延伸能力,核心能力的保护,战略性防范制度性防范竞争性防范,企业的目标层次,企业使命,企业中长期目标,企业的短期目标,企业各部门、各单位的目标,企业各成员的目标,战略目标的种类与范围,种类1.拟生成的战略要解决的问题或要达到的目标 设定步骤是：内外环境分析设定企业使命 找出阻碍企业发展的根本原因 据此设定战略目标。2.对所生成战略具有全局指导性的、体现战略意图的目标 1）战略选择,战略目标的种类与范围,主要包括：企业使命和企业前景；公司战略；竞争战略；成长战略（现阶段的成长课题；未来的成长目标；战略跨度与战略速度等）。2）主题/职能目标企业战略重要的构成内容，包括基础管理、财务（包括利润）、技术、产品、市场、竞争和重要资源等方面的目标。识别范围企业目标层次结构；企业的战略选择和主题、职能目标。,差异化战略的分析步骤,3.价值链中的差异化驱动因素（D）。4.分析差别化的现有成本和潜在成本（C）。5.设计价值链的新结构。6.检验战略的持久性。两类标准：非差异化战略独有,差异化战略的误区与风险,没有意义的差别化。把差别化混同于高档化。只注意产品的差别化而忽视了价值链的其他环节。顾客学习。,第三节 集中化战略细分产业的战略选择,细分产业选择的内容：数目的选择（集中化、广泛化）移动路线的选择。细分产业选择的标准：1.细分产业的吸引力 2.在该细分产业中的竞争优势 3.细分产业的相互联系与折衷成本,细分产业的战略选择,集中化战略收益：资源集中、集中优势；风险：细分产业需求量不大；细分需求变化或消失；未利用细分产业之间的相互联系。广泛化（全产业）战略收益：通过细分产业之间的相互联系强化竞争优势；阻止进入。风险：面队集中化（专营化）竞争者失去竞争优势；存在吸引力不强的细分产业。,竞争战略的选择,产业吸引力，包括顾客（需求）分布产业特性与竞争优势特性竞争者分布与竞争优势现状本企业：竞争优势（独特资源与能力）；（细分）产业布局与相互联系,竞争战略选择：百货零售与超市,顾客种类,产品种类,时间 时间,第四节 动态竞争竞争优势周期,竞争优势,竞争优势,选择竞争者,1.“出其不意”、“攻其不备”、“避实击虚”。竞争者失于防守、毫无热情；感到发怵。反击成本和反击时间。2.“将军可治心”，“致人”以“前后不相及”。使竞争者动机混淆或目标冲突。使竞争者处于进退两难。,动态竞争的策略种类预防与战斗；攻击与防守,第六章纵向一体化与多元化战略,第一节 纵向一体化纵向一体化的形式概念：组织形式：1.某个部门 2.分公司 3.控股子公司产权形式：完全一体化。全资或控股。准一体化。参股。,纵向一体化,纵向一体化的形式纵向一体化程度：完全一体化；锥形一体化（部分一体化）。纵向一体化方向：前向一体化（与产品流向相同）；后向一体化（与产品流向相反）。,纵向一体化的战略收益与战略风险,战略收益提高竞争优势。在产品的差异化或成本优势方面都可以有所贡献。包括：提高产品附加值。保证原料的稳定供应，减少不确定因素的影响。改善质量，降低成本。缩短技术开发周期，技术扩散的外溢效果。提高进入障碍和移动障碍。提高议价实力和弹性。锥形一体化,纵向一体化的战略收益与战略风险,战略风险市场变化的适应能力可能减弱。“坏苹果”现象；高固定成本和资金需求；退出障碍大；销售风险大。纵向一体化一般要求经营规模较大。资源分散。组织成本。协调的难度；上下游价值链失衡的尴尬；市场压力和市场联系的间接化；不同的管理要求等。,纵向一体化的成功条件,具有足够的规模。资源集中。内部效率高。关键的价值活动（核心能力）一般应当全部一体化。在锥形一体化中，锥尖产品不能是构成竞争优势的关键价值活动。,资源外取,概念思想发展历程：成本分析。市场交易成本与企业组织的内部交易成本的均衡处，即是企业与市场的界限。市场交易成本：1）资产的专用性；2）交易的不确定性；3）交易的频率。对竞争优势不重要的、非核心活动（Non-core Activities），外包给效率更高、成本更低的专业公司；在非核心能力（Non-core Competence）领域实施外包资源集中和资源互补。相关的、本质相同的概念：1）工作外包（Contracting Out Work）；2）战略联盟；3）虚拟化经营（Virtualization）。,资源外取的主要动因和收益,资源集中与资源互补，协同与优势互补。灵活性，降低风险。技术复杂性和高开发成本。核心能力对资源外取者难以模仿。,资源外取的风险,错误的资源外取。不该外取的关键活动：价值一样大；化解环境威胁；高度协同重要性；构成企业核心能力和竞争优势，或虽不构成竞争优势但对成功非常重要的活动。该资源外取的活动没有资源外取。核心能力被侵蚀，供应或合作的不稳定性。削弱组织的学习能力。,资源外取方式,完全所有权；部分所有权；联合开发；预先保留；长期合同；买入期权；短期合同。,J.B.Quinn（1990）等人提出的资源外取的七个战略性问题,我们是否真想长期地在企业内部制造某项产品或服务？如果想的话，我们是否愿意进行必要的投资以保持一种领先的地位？这对保护我们的核心力量是否致关重要？如果不是，我们是否通过许可证或购买的方式获得技术或诀窍，它能产生最佳的持续？如果不是，我们能否从一个一流的供应商那里直接购买该项产品或服务吗？随着需求量和复杂性的增加，这还是一个可行的方案吗？如果不是，,J.B.Quinn（1990）等人提出的资源外取的七个战略性问题,我们能否与一个能使我们最终具备在此项业务成为最佳的、经验丰富的供应商建立一种合作开发项目？如果不能，我们能否达成一种长期的开发或购买协议，该协议能否保证可靠的供应来源和在知识及其他对我们和供应商都重要的财产上的所有权利益？如果不是，为了使优势更为突出，我们能否拥有或控制一个一流的供应商？如果不能，我们能建立起控制和刺激，以使总的交易成本低于在企业内部生产时的成本吗？,第二节 多样化战略,概念多样化战略的选择依据：1.存在市场空白或竞争不激烈：市场机遇和企业能力。2.竞争激烈：竞争优势。产业吸引力。包括：1）产业结构吸引力；2）产业演变。在单一产业的竞争优势。纯竞争优势：经营单位之间的相互联系与折衷成本。,相互联系与折衷成本相互联系,1）有形联系 概念；相关性。价值链分为五个方面：市场：发货后勤、营销销售、服务；生产：进货后勤、运营；采购；R&D；企业的基础设施（人力资源管理、基础结构）。三条宽广的多样化道路市场有形联系、生产有形联系和技术有形联系。,相互联系,2）无形联系无形联系、有形联系与多样化,相互联系,3）竞争联系 多点竞争、单点竞争 单点竞争者、产业相关性和多点竞争者 整体分析,折衷成本,概念内容协调成本妥协成本无弹性成本,识别纯竞争优势,纯竞争优势=相互联系的潜在优势 折衷成本步骤：1.识别每一种相互联系的来源和可能的共用形式。2.识别每种相互联系的潜在优势和折衷成本。,有形相互联系的潜在来源和可能的共用形式,市场相互联系与纯竞争优势的决定因素,生产的相互联系与纯竞争优势的决定因素,技术、采购的相互联系与纯竞争优势的决定因素,相关多样化,概念纵向一体化与相关多样化三个方面的相关性与基础设施的相关性相关多样化的“内部市场”,无关多样化,概念无关多样化、基础设施相关性无关多样化公司所创造的价值：来自各经营单位；公司对各经营单位主要是监督和控制。来自企业的资金配置和资产重组。相应的功能是战略管理和财务管理。无关多样化公司的关键功能包括：战略管理财务管理控制事实上的无关多样化。对策：发展相互联系投资管理,多样化的收益、动因与风险：战略性收益,增强公司创造价值的能力（在更多的产业中建立更多的竞争优势）相互联系的范围经济。市场影响力。总体实力、竞争联系等。财务收益。拓宽发展空间。未尽用资源的充分利用。摆脱反托拉斯法的约束。抢占商机减少经营风险,多样化的动机与风险,多样化的动机企业寻求生存机会的动机。企业高层领导个人的成就感。个人对企业的控制力。多样化的风险过度多样化资源分散,多样化经营的横向管理：横向管理职权集中与分散的原则,1）相互联系 集中于相互联系的内容和范围。共用价值活动；共享的资源。无形联系的集中资源的弹性程度。竞争联系。2）折衷成本3）管理能力（跨产业、单一产业）,多样化经营的横向管理：横向管理中的组织机制,横向结构横向团队与横向系统横向人力资源管理横向管理方式,企业重组（Restructure）,并购（Merger and Acquisition）企业战略的实现方式,公司战略、竞争战略等企业战略的实现方式有三种：内部发展（New Venture，或称为内部开发、新增投资）。一体化和多样化战略实际上是以内部发展为实现方式的。并购。合作。,并购中同时考虑的两类问题,相应的战略分析；并购的相对特殊的问题。包括：1）并购的收益和风险；2）并购过程的分析与把握；3）整合。很多战略管理对并购的论述中，把这两类问题混同。,并购中的相应的战略分析,分析并购用于实现什么战略。在相关的或不相关的多样化中，并购都是一种有效的、越来越普遍的途径。但多数无关多样化是不成功的。相关性小的情况下运用并购存在两种情况。在只存在无形联系的情况下，如果现有的对资源与能力的转化，特别是对战略资源与核心能力的转化能力不足，则并购是一种有效的方式。如果没有相关性（或企业的产业相关性已经利用尽），则并购更优于内部开发。,并购的收益与风险,并购过程,缜密选择目标企业。获得最大的互补性和整合效应。谈判。把握时机和主动性，防止过度要价。较充足的资金。在并购前后都需要保持这一点。被收购企业负债较低。减少收购债务。友好收购。可以促进整合的实现，较少交易提价。,整合,各战略层次整合产品/市场（经营领域）整合。企业各价值活动整合。包括：各基本价值活动、各支持性价值活动其中R&D、人力资源整合、管理整合、文化整合非常重要。资源与能力的整合。尤其是战略资源与核心能力的整合。,案例：英国某食品公司制定的收购标准,（目的和手段进行了综合）能够形成可观的协同效应；目标企业在增长的市场上占有主导地位；收购后的整合不会涉及到大规模的资产重组。,案例：Wassall公司的收购标准,（目的和手段进行了综合）已建立销