某公司人力资源管理—绩效管理与绩效考核.ppt

人力资源管理绩效管理与绩效考核,人力资源部二00七年五月,绩效管理与人力资源管理,现在企业人力资源管理的三大基石和两种技术三大基石定编定岗定员员工绩效管理员工技能开发两种技术工作岗位研究人员素质测评,绩效管理的几个关键理念,战略&绩效目标&标准沟通&参与过程&结果循环&改进,绩效管理流程,组织目标分解,绩效计划,实施管理,绩效反馈,绩效评估,绩效结果应用：员发展计划、员工培训、薪酬调整、奖金、岗位调整,绩效管理循环,活动：主管与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划,时间：新绩效周期的开始,活动：观察、记录和总结绩效；提供实时反馈；主管就问题与员工探讨，提供建议和知道,时间：整个绩效周期内,活动：评估员工绩效,时间：绩效周期结束时,活动：主管与员工探讨评估结果,时间：绩效周期结束时,绩效周期,进入新的绩效周期,绩效计划（一）绩效管理的起点,绩效计划是关于工作目标和标准的契约员工在一个绩效周期内所要达到的工作目标是什么？达成目标的结果是怎样的？这些结果可以从那些方面去衡量，评判的标准是什么？从何处获得关于员工工作结果的信息？员工各项工作目标的权重如何？,绩效计划（二）绩效管理的起点,管理者组织的整体目标本单位的目标对员工的期望工作标准工作期限,员工对工作目标的以及如何完成工作的认识对工作的疑惑和不理解之处工作计划和打算工作过程中可能遇到的问题和需要的支持,绩效计划是一个双向沟通的过程,绩效计划（三）绩效管理的起点,参与和承诺是制定绩效计划的前提员工参与绩效制定绩效计划的过程员工和管理者作出对绩效有关的承诺,绩效计划（四）绩效管理的起点,如何制定绩效计划,信息收集：组织战略目标和计划；年度经营计划；本单位经营计划或工作计划；员工团队的目标和计划；员工职责描述；上一个绩效周期的绩效评估结果,沟通方式：面对面沟通、集体会议沟通沟通内容：关键指标、工作计划、需要管理者提供的帮助和支持,审核人：主管，今后的主要考评者审核标准：目标明确；内容明确；标准明确；可执行,形成文本；签字确认,准备,沟通,审核,确认,绩效计划实例：*公司绩效目标计划表姓名：*职位：大客户经理 直接主管：市场部总经理绩效周期：2004年8月1日2005年1月31日,绩效计划（五）绩效管理的起点,员工签字：主管签字：日期：,绩效实施与管理（一）绩效的过程管理,绩效实施与管理是对绩效形成过程的管理是对绩效计划的落实开展绩效考核和绩效反馈的依据,计划,结果,过程,绩效实施与管理（二）绩效的过程管理,目的调整改进绩效计划为员工提供信息为管理者提供信息,内容工作进展如何工作方向是否正确，如果偏离如何纠正那些方面的工作进展较好工作有那些困难如何调整计划需要那些支持，如何支持,实时、持续、有效的绩效沟通,方法正式：书面报告、会议、面谈非正式：,绩效实施与管理（三）绩效的过程管理,目的提供评估依据明确改进重点发现问题原因,内容工作目标和任务完成情况客户或工作对象的反馈信息绩效突出的行为表现绩效问题的行为表现,收集绩效信息,方法观察法工作记录法他人反馈法,绩效实施与管理（四）绩效的过程管理,绩效实施与管理的关键环节目标第一：明确的工作目标计划第二：具体的工作计划监督第三：实时监测工作进展指导第四：及时正确的指导评估第五：定期检查与反馈,绩效考核/评估要做什么对照绩效计划和绩效评价标准，检查员工的工作行为和结果,绩效考核/评估（一）绩效结果的评价,绩效计划,考核标准,工作行为,工作结果,绩效记录,评估,绩效考核的主要方法品质主导型考评方法以考评员工潜质为主，着眼于“人怎么样”，重点考量员工是一个具有何种潜质的人行为主导型考评方法行为导向主观考评法：排序法、选择排列法、等级评定法、强迫分布法、对偶比较法：行为导向客观考评法：在关键事件法、行为锚定等级评定法、行为观察法、加权选择量表法结果主导型考评方法目标管理法、直接指标法、绩效标准法、成绩记录法,绩效考核/评估（二）绩效结果的评价,绩效考核/评估（二-1）绩效结果的评价,等级评定法：给出不同评估等级的定义和描述，然后针对每一评估要素或绩效指标按照给定的等级进行评估，最后给出总的评估例：*公司绩效评估标准,等级评定法举例,绩效考核/评估（二-2）绩效结果的评价,强迫分布法：对各等级的人数比例作出限制,A,B,C,D,E,绩效考核/评估（二-3）绩效结果的评价,排序法：将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序,绩效考核/评估（二-4）绩效结果的评价,对偶比较法：在每一个评估因素上将每一个员工与其他所有员工进行比较,评估要素：*,绩效考核/评估（二-5）绩效结果的评价,关键事件法：依据与关键绩效指标有关的关键事件对员工的绩效作出评价，通常选择具有代表性的最好或最差行为所表现出来的一系列典型和关键活动事例，作为考评的内容和标准行为锚定等级评定法：对关键事件法的一种量化评定，在同一绩效维度中存在一系列行为，每一种行为表示这一维度中特定绩效水平。,行为锚定等级评价法举例,员工工作行为表现考评表,组织实施绩效考核/评估评估的参与者 360度反馈主管评估与自我评估相结合来自客户和下属人员的评估考核权重分配评估的组织方式面对面评估与背对背评估考评会评估者通过会议讨论的方式对被评估对象的绩效作出评估考评表评估者按照各自的了解分别对被评估对象的绩效作出评估，之后由被评估对象的直接主管汇总整理得出最终评估结论,绩效考核/评估（三）绩效结果的评价,员工个人绩效与所在团队（单位）绩效团队绩效优先团队目标没有完成，团队成员绩效目标必然没有完成员工绩效优先独立评价员工绩效，不与团队绩效产生直接联系区别相关团队绩效只关系团队关键员工和团队成员完成的关键事件,绩效考核/评估（四）绩效结果的评价,绩效反馈面谈（一）着眼于未来的绩效,绩效反馈面谈的目的管理者与员工就绩效周期内员工的表现达成一致看法确认员工的优点和待改进的地方制定绩效改进计划确定下一绩效周期的绩效计划为绩效结果的应用做准备,绩效反馈面谈（二）着眼于未来的绩效,绩效反馈面谈对象区分优秀员工鼓励进步明显的员工鼓励+指导偶然低绩效员工指导长期低绩效员工不再面谈注意员工的个体差别：老员工与青年员工强进取型员工与安于现状的员工内向型员工与冲动型员工创新型员工与保守型员工,绩效反馈面谈（三）着眼于未来的绩效,管理者告诉员工绩效考核结果肯定员工优秀表现指出员工不足之处征求员工对考核结果的意见询问员工需要的帮助和支持要求员工确认考核结果强调按考核结果处理提出下一步工作重点承诺给予员工支持，帮助员工提升绩效,员工告诉领导自己对绩效考核结果的意见解释绩效不足的原因确认绩效考核结果提出需要领导支持的地方提出个人绩效提升计划提出下一步工作设想承诺努力工作,反馈面谈谈什么,绩效反馈面谈（四）着眼于未来的绩效,管理者准备时间地点人物事件程序,员工的准备证据计划问题要求,绩效反馈面谈的准备,绩效反馈面谈（五）着眼于未来的绩效,绩效反馈面谈10步走营造一种和谐气氛；说明面谈的目的、步骤和时间根据预先设定的绩效指标讨论员工的工作完成情况分析成功失败的原因讨论员工行为表现与绩效标准相符合的情况讨论员工工作能力强项及有待改进的地方讨论员工发展计划制定下一阶段绩效目标讨论员工需要的资源和帮助确认,绩效结果应用（一）发挥绩效管理的效用,应用于薪酬分配和调整发放一次性绩效工资或奖金调整固定工资基数的福利为高绩效员工提供特别福利,高,低,高,低,绩效结果应用（二）发挥绩效管理的效用,应用于员工工作岗位调整,失败者淘汰,表现尚可保留,表现满意考虑发展,中坚力量进一步提升能力，考虑发展,关键员工职位晋升；确保薪酬吸引力,有潜力的进一步开发，制定绩效提升计划,能力强绩效差给与告诫提供有效改进措施,高,中,低,低,中,高,绩效,能力,绩效结果应用（三）发挥绩效管理的效用,应用于员工培训发展培训需求分析：补缺、提高、丰富化培训评估：工作业绩体现培训的实际效果培训目标：培训以改善绩效为目标职业发展优异的工作绩效是职业发展的必要条件；绩效管理为员工素质评价提供依据应用于工作分析累计的绩效资料有助于完善岗位职责、能力要求等,平衡记分卡简介（一）,1982年，哈佛商学院教授罗伯特卡普兰（Robert Kaplan）和复兴方案公司总裁戴维.诺顿（David Norton)在哈佛商业评论上发表了第一篇关于平衡记分卡（Balance Scorecard）的文章，平衡记分卡是企业绩效管理方面的一个里程碑。传统的企业绩效衡量主要采用财务方面的指标，而平衡记分卡则强调从财务和非财务的角度综合评估绩效。,平衡记分卡简介（二）,平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面的指标以及指标之间相互驱动的因果关系体现组织的战略实施和战略修正过程。,企业战略,财务角度目标指标,内部流程角度目标指标,学习成长角度目标指标,客户角度目标指标,怎样满足所有者（投资者）的利益,必须在哪些流程上表现优异才能实现战略目标,必须具备和提高哪些关键能力才能提升内部流程进而达到客户和财务目标,在多大程度上提供客户满意的产品和服务,平衡记分卡简介（三）,平衡记分卡个方面的因果关系每一项指标都是一系列因果关系中的一环，既是结果有时驱动因素,财务收入、利润,内部流程质量保证、客户分析,学习成长员工技能、员工满意度,客户满意度、平均客户收入,平衡记分卡简介（四）,平衡记分卡举例：某软件公司平衡记分卡,平衡记分卡简介（五）,平衡记分卡的思想应用与绩效管理平衡记分卡首先不是一个绩效管理工具而是一个战略管理工具，但是其思想对于指引关键绩效指标的设计是有帮助的：保证关键绩效指标更为密切的与企业战略联系全面考虑组织成功的各方面，而不是单纯追求某一方面而护士其他方面,平衡记分卡简介（六）,运用平衡记分卡指引建立关键绩效指标体系,企业战略,企业KPI,部门KPI,个人KPI,