北大纵横中国电工设备总公司人力资源管理诊断报告一期.ppt

北大纵横管理咨询公司二零零二年五月,机密,中国电工设备总公司人力资源管理诊断报告,导 读,薪酬激励,综述,配备,考核,培训,组织分析,问题提出,在二十多年的成长过程中，中电较强的业务能力为公司进一步发展打下了坚实的基础,机械工业部电器工业局（中国电工设备总公司）,中国通用电气工业公司,中国电焊条公司,国家机械设备成套局电站公司,机械工业部第八设计研究院,郑州机械研究所,政企分开,全部并入,部分并入,中国电工设备总公司有一批能力强、业务精的人员资质深厚，信誉优良1999-2001年经营额快速增长，分别为4.8 亿、7.2亿和11.3亿元,数据来源：职代会报告,为了适应公司发展的需要，中电采取了一系列措施，在很多方面取得了进步,高层管理人员,已经意识到项目开拓和项目执行过程中，管理和风险防范的重要性,战略方面,总体上，中电具有明确的战略方向，根据市场目标和企业长远目标，公司出台了一些战略性举措，如设计院重新定位为公司主业服务，成立市场部等,内部控制方面,采取了一些措施，加强对业务的管理，如强化了审批制度、支付款制度等,组织方面,机构得到了精简，公司近几年对职能部门和业务部门进行了一定程度的部门重组和制度修改,公司的人力资源管理水平起点较高,中电公司84年接收设计院，整个公司的员工素质起点较高，目前正式员工总数为309人，其中本科学历占70%、中高级职称占68%，3050岁的员工占65%，与国内同类公司相比人才素质较高。,数据来源：人力资源部,专业技术人员比例,中高级职称人员比例,公司的人力资源管理近年也有较大程度的改进,为公司的发展作出了很大贡献,形成了系统的岗位等级，一定程度上拉开岗位工资差距,公司的市场政策比较优惠，提高了员工的积极性,加大了员工内部培训和外部人才引进的力度,局部调整了考核制度，有考核规范化、透明化的要求,近年人力资源市场化方向的改革也有长足进步。人力资源管理水平的提高，为公司资质和技术优势的保持、为公司从设备成套向工程承包的顺利转变提供了人力支持。,数据来源：人力资源部,人力资源管理水平逐步提升,业务人员收入高业务人员容易获得提升业务部门权力大,职能部门总体管理水平不高职能部门授权不够职能部门功能缺失,然而，重业务轻管理的传统正制约着中电向国际工程公司转化这一目标的实现,公司不能有效地对项目进行管理，加大了公司的经营风险，不利于公司战略目标的实现,重业务,轻管理,由于公司文化中对管理不太重视，导致公司整体管理水平难以提升,员工对“以包代管体制，造成业务部门权力过重”认同的比例为：,由于公司现有的管理方式以及奖金单纯与利润挂钩的考核方式，造成事业部权力过大,数据来源：调查问卷2-22,公司,通用事业部,水电工程部,发电设备与环保部,国际贸易部,公司对事业部内部项目运作过程参与和控制较少，事业部拥有渠道管理、项目管理、资金管理、分包方管理、公共关系和合同档案管理的权力，可能成为公司管理控制的“黑箱”,对于以包代管体制，八成高管认为公司层面对事业部的管理不够，事业部的员工却非常认同这种体制，这种反差反映了公司内部对事业部权责划分存在分歧,职能部门,职能部门,同时，职能部门正落入高素质企业管理人才相对缺乏与管理职能不足的不良循环,重要的岗位没人干，职能部门功能缺失，对公司业务的支持不明显，职能部门不受重视,调查显示，59%的员工认为公司留不住有用人才，51%的员工认为年轻员工流失严重，34%的中高管认为管理部门配备不到合适的人员，职能部门进一步弱化。,国有体制下，干部能上不能下，员工能进不能出，职能部门人员沉淀，高素质管理人员相对缺乏,在职能部门，没重要的事做、没有适当钱拿，更留不住高素质人才,数据来源：调查问卷和访谈记录,在这种情形下，职能部门与业务部门之间缺乏有效配合，形不成公司合力，任其发展后果将很严重,项目管理水平下降,总承包项目运作风险增加,缺乏科学的协调机制,管理和控制能力不足,中电高素质管理人才匮乏,职能部门功能缺失，作用不明显,企业经营失败,在现有机制下，职能部门计划、组织、协调、控制等管理职能得不到有效发挥，公司不能通过提高管理水平来提升企业的竞争能力，造成项目管理水平下降，项目管理经验缺乏积累，总承包项目运作风险加大，最后可能会引发企业经营失败。,调查显示：40%的公司高管，47%的职能部门中层，60%的设计院中层认为“业务部门与职能部门间不能相互监督、协作，形不成公司合力”,数据来源：调查问卷和访谈记录,导读,薪酬激励,综述,配备,考核,培训,组织分析,问题提出,组织是为实现目标而对资源做的系统性安排,组织结构是实现组织目标的一种手段，本质是员工的分工协作体系，是员工在职、责、权方面的结构体系,业务和管理职能工作比例和关系,各管理层次的构成，即纵向结构,各管理部门的构成，即横向结构,各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系,组织结构四层面,职能结构,层次结构,部门结构,职权结构,科学的组织结构调整需要关注几大关键因素、遵循几大原则,最终目的，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。,组织结构设计,组织战略目标,技术,组织规模,技术的专业程度复杂性,组织规模对领导素质和管理幅度的要求,组织环境,人员与文化,员工的价值观、态度、期望、能力等,统一指挥,权责对等,管理跨度适中,需关注因素,需遵循原则,合理分工,横向协调,管理规范,比照科学的组织机构调整程序，中电的组织调整程序存在不足,环境的变化及对中电的影响,战略目标的明晰，业务重点的确立,目前组织是否有对关键资源的浪费,职能部门的服务、监督模式,业务分析，明晰各业务角色的定位和搭配,组织设计的要求,中电新组织结构,中电历年来，主要领导更换过快，每一任领导都有一套的工作思路与执行班子，有相应的机构调整，并未完全遵循科学合理的调整程序，造成机构调整过于频繁，职能部门合并分拆频繁，结果造成职能部门职能交叉严重，岗位职责不清，职能部门未能很好发挥应有作用。,主要领导发生变化,重新确定战略目标和发展思路,主要职能部门的服务、监督模式,明晰各业务角色定位与原管理人员的权衡,组织设计的要求,中电新组织结构,科学的调整程序,实际的调整程序,中电公司目前管理问题的关键在于组织结构设置的不科学，存在三大问题,虽然事业部按产品分类，但相互之间在产品和市场上有交叉和重叠，资源得不到更好的配置，不利于公司的专业化运作,组织结构设置与调整上存在问题,由于职能部门合并频繁，职能交叉严重，岗位职责不清，职能部门未能很好发挥应有作用,设计院是中电的重要资源，公司与设计院目前的融合程度，还不符合实现中电长期发展目标的需要,例如市场部，其定位是个焦点，分歧很大，公司内部没有就市场部的地位和作用形成统一认识,其中，最主要的问题是各事业部的设置，事业部的组织结构主要有以下特点,对事业部经理要求较高，要求他们具有独挡一面的能力和良好的合作意识,由于过度分权，可能出现架空公司的现象，公司整体配合不足,各事业部都有独立的经济利益，相互间竞争激烈，协调起来比较困难，可能产生内耗,公司需要许多高素质的专业人员对事业部的生产经营活动进行服务和监督,中电公司事业部模式在公司的发展过程中曾经发挥过很好的作用，但它已经不能完全满足公司发展的需要,0,4.6,运行机制,项目管理水平,总承包资质,规范化程度,抗风险能力,公司现有组织模式不适应国际工程公司的发展战略和业务特点,公司现状与国际工程总承包的发展目标在五个方面存在差距,数据来源：公司内外专家抽样调查,4.2,4.8,7.9,5.5,在组织结构中，中电面临的另一主要问题是公司与设计院的融合问题,数据来源：调查问卷和访谈记录,设计院为公司的发展做出了重要贡献，公司与设计院也经历了几次分分合合，设计院经营计划部门、技术质量部门已经合并到公司相关部门，成立了能源环保所支持公司业务开拓。设计院各部门与公司各部门制度尚未融合。合并后的经营计划部中的原设计院人员仍单独为设计院服务，技术质量部仍以设计院的技术质量工作为主，能源环保所的主要工作仍围绕工程设计,设计院与公司在组织形式上已合并，但并没有真正融合在一起,机构融合,管理制度融合,文化融合,组织融合,中电对设计院为公司提供技术支持的定位，并没有为设计院员工普遍接受,不可能形成一个,整体,28%,已经充分融合,3%,部门和人员已经,整合，短时间内,将形成一个有机,的整体,21%,整合将是一个长,期的过程，会遇,到很多阻力,48%,问：您认为设计院和公司整合的现状是,在组织结构中，中电面临的第三个主要问题是，职能部门职能缺失、管理能力不够，难以更好地对业务部门进行服务和指导,数据来源：调查问卷2-5 2-8,问：您认为职能部门执行管理职能的情况是,41%的全体员工认为职能部门执行管理职能不足，我们认为其原因是部门合并频繁、职能交叉严重，岗位职责不清，同时对职能部门长期缺乏服务质量、效率的考核，导致服务好坏无人关心,人力资源部，缺乏人力资源管理手段和方法。财务管理职能不够。技术质量部，对各事业部的项目质量管理和质量控制不够,同时，高层变动带来职能部门调整频繁，造成部门职责交叉，影响了职能部门功能的有效发挥,数据来源：调查问卷和中电公司人力资源部,认为组织结构调整过于频繁、人心不稳是中电的组织管理主要风险的人员比例是：,如80%的员工认为市场部与经营计划部有交叉，94%的员工认为经营计划部与财务部有交叉。除高管外，一半以上各级人员都感受到了公司高层的交替事实上导致了职能部门的调整比较频繁，影响了部门功能的发挥,问：您认为各部门之间的职责界定,近几年公司的高层领导的调整相对比较频繁，各自的经营管理思路存在比较大的差异，（2000）中电人字第001号、（2000）中电人字第168号、中电人字（2002）号等文件中对职能部门作了较大的调整,对事业部缺乏有效控制、设计院定位有分歧和职能部门执行管理职能不足三大问题的存在，不利于中电整体管理水平的提升,公司现有组织机构体系和管理模式，使得公司缺乏对事业部的有效控制系统,对设计院的定位分歧较大，与设计院难以融合，不利于设计院很好地为公司提供技术服务,职能部门很难留住高素质管理人才，同时部门合并频繁，职能交叉严重，岗位职责不清，职能部门的功能难以有效发挥,中电整体管理水平提升不快,事业部,设计院,职能部门,从根本上讲，中电目前面临的问题可以归结为公司缺乏经过充分论证的战略目标分解体系，更缺乏科学的为实现这种战略目标而设计的组织支撑体系和管理控制支撑体系,组织结构支撑体系,管理控制支撑体系,战略目标分解体系,人力资源管理控制体系,财务管理控制体系,中电公司未来的人力资源管理体系应该建立在战略目标明确和组织结构合理搭建的基础上,4.组织结构战略,5.人力资源战略,组织结构设计过渡计划可能的风险,2.资源和能力分析资源和能力可利用度转移性,1.市场竞争环境市场需求竞争势态政策环境,使命和远景(为何)产品和服务组合(何种)成长阶段(何时)价值实现和能力获取(如何)实施计划机会及风险,人力资源规划员工的配备员工的考核与激励,3.战略,在人力资源规划指导下录用员工,根据岗位需要与人员素质现状组织培训,人尽其才,科学的考核绩效，结果与薪酬挂钩,激励员工积极进取,培训,聘用,使用,考核,激励,开放经济条件下，中电公司如何吸引人、培养人、使用人至关重要,环境的复杂程度,高,低,慢,快,开放经济条件下，公司外部环境复杂程度的增加，以及内部变革速度的加快，要求公司组织结构具有较强的灵活性和适应性，这对公司的人力资源战略也提出了更高的要求,中电,组织的变革速度,灵活型,目前中电所处环境复杂程度比较高，公司内部的变革速度也比较快，公司的运作必须具有一定的灵活性，以便能对各种变化迅速作出反映，这就要求公司管理团队要既懂业务，又具备深邃的洞察力和敏锐的判断力，这些人才恰恰是公司目前最缺乏的，因此，当前如何尽快吸引、培养、留住一批高级项目管理和经营管理人才非常关键,制度型,简单型,创业型,导 读,薪酬激励,综述,配备,考核,培训,中电公司需要从传统意义上的人事管理转变为对人力资源的管理,环境的变化,人力资源管理作用的变化,竞争的加剧高级管理人才和高级专业技术人才的缺乏企业发展战略的调整,传统的参谋作用将扩展，如重新设计组织结构、构建企业文化直线职能将强化，如拥有一些最终人事决策权在设计和完成企业战略规划方面将发挥越来越重要的作用,公司从组织上已经成立了人力资源部但公司更多地还停留在人事管理上,从承担的职责上分析，人力资源部目前缺失现代人力资源管理的部分职能,基本缺乏,投入不足或效果不好,现在的主要工作,人力资源战略规划,职业生涯设计,招聘与培训,薪酬与激励设计,绩效考核,人事档案职称评定工资管理劳动合同管理,战略性工作投入不足，人力资源管理的核心功能得不到发挥，不能为公司总体发展提供动力,事务性工作，占据大量的时间和精力,干部考核,什么人适合做此工作,工作分析是人力资源管理工作的基础,好的工作分析会为人力资源决策奠定坚实的基础,提高工作效率，避免人力资源浪费,便于科学评价员工业绩,有效地激励员工，做到人尽其才,工作的任务和性质是什么,工作分析是指对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作需要什么样的员工,工作分析,职务说明书,配备决策,工作绩效评价,薪酬决定,培训需求分析,通过访谈和岗位调查，我们发现，中电目前缺乏深入的工作分析,工作的任务和性质是什么？什么人适合做此工作？,信息错失,工作分析的要素不全面，定性描述多，量化指标少，职能部门尤其突出例如，一些人员将工作目标和工作任务混淆，工作的量化程度不够,人员配备有一定程度的随意性对职能部门的绩效评价客观性不够职能部门内部的收入拉不开培训活动的针对性需要提高,数据来源：访谈记录,也未能在工作分析的基础上形成完整的职务说明书,中电没有形成完整、系统、科学的工作描述，更没有在工作分析的基础上形成合理的各部门各岗位间相互协作的机制,由于部分工作量化程度不够，员工尤其是职能部门员工没有系统的任职资格分析，缺乏科学的人员配备依据,大部分岗位没有系统的权限分析，不能从制度上为岗位工作的完成提供支撑,部分员工对本岗位工作目标不清楚，缺乏对工作的目标激励,缺乏完整的职务说明书,数据来源：访谈记录,岗位评估是中电人力资源改革的重中之重，尤其是对职能部门，岗位评估是薪酬激励的基础,岗位评估的基础是以“事”为中心岗位的分类,区分关键和非关键岗位，形成合理的岗位排序,基于各岗位的工作性质、责任轻重、难易程度、劳动环境,确定各岗位系数，作为考核和薪酬的基础,岗位评估的客观与否、准确与否决定了后续考核体系和薪酬体系设计的质量，是人力资源管理工作的重要环节,岗位评估通常采用如下方法,由评估人员凭借自己的判断，根据岗位的相对价值按高低次序进行排序,排序法,将企业的全部岗位分为几个大的系统，每个大系统根据各自的内容分成若干个子系统，在子系统内进行岗位划分，并评价出不同系统岗位之间的相对价值关系,分类法,先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额合理分解，使各影响因素与之匹配，最后按工资数额的多少决定岗位的高低,因素比较法,确定岗位评估的因素类别，对各因素进行不同等级的划分，将全部评估因素作为一个总体，计算各类因素在总体中的比重，对各因素赋值，结合职务说明书进行打分,评分法,总体上讲，中电目前缺乏深入的岗位评估，不能很好地为薪酬考核提供依据,数据来源：调查问卷和人力资源部,各级员工对岗位评估和岗位排序的重要性在很大程度上取得了共识，过七成的职能部门管理人员意识到公司目前缺乏系统的岗位评估排序，需要注意的是，不能因为这种认识上的一致性而低估岗位评估工作具体实施过程中的阻力，当前公司应加强宣传，进一步统一认识，同时使岗位评估标准更加科学合理，符合实际工作的要求,各级人员认同公司“缺乏系统的岗位评估排序”的比例,公司现有的岗位系数体系是从以前的岗位技能工资演变而来，没有经过充分的论证，基本上是各部门领导凭自己的印象判断，缺乏深入的岗位评估,职业生涯设计是现代人力资源管理的又一重要内容,有利于员工了解自身的长处和不足，扬长避短，充分发挥自己的优势,帮助员工从更高的角度看待工作中的各种问题,便于员工发掘出促使自身努力工作最本质的动力,了解组织内部员工的需要、能力和目标，以帮助他们实现目标,切实针对员工深层次的职业需要，有效利用人力资源措施以发挥激励作用,提供了平等的就业和发展机会，有利于人力资源管理水平的稳定和提高,对员工个人而言,对组织而言,职业生涯设计是确定员工职业生涯目标并采取行动实现这一目标的过程，选择适当的工作目标并实现这些目标是最终实现职业目标的关键，工作目标一般比较具体，是随时间而变化的短期目标，职业目标相对来讲比较抽象，而且不一定完全同目前的工作相关,目前，中电没有能够根据公司的长远发展进行系统的人才需求预测分析，没有建立起完善的内部人才库和外部人才库,人才需求预测,内部人才库,外部人才库,人员需求预测、内部人才库、外部人才库的缺乏导致中电公司无法在现有体制框架下尽可能满足公司对人才的需求,数据来源：访谈记录,也缺乏科学的员工职业生涯设计，但通过调查发现员工普遍希望把个人的发展和中电的发展结合起来,数据来源：调查问卷4-10 30,问：您是否希望接受难度更高、责任更重、压力更大的工作？,问：您认为您的个人前途与中电前途,绝大部分员工认为个人前途和中电的前途是相关的，也希望接受难度更高、责任更重、压力更大的工作，但中电没有能够很好地把员工的愿望转化为他们工作的动力，缺乏科学的职业生涯设计,不利于将员工的发展和企业的发展结合起来，不利于进一步开发员工的潜力。,同时，中电公司员工招聘缺乏严格程序和标准，渠道单一,而对中层干部的选拔和任免缺乏科学的程序，应提高干部任免的客观性,现行选拔程序 参照以下条件，由总裁提名，党政联席会议研究确定：德，指政治、思想和道德品质的表现 能，指组织管理能力，专业知识水平 绩，指工作业绩 勤，指工作态度、事业心和责任心等,合理的做法 细化考核指标中层干部实行聘任制 择优上岗、能上能下、优胜劣汰 易岗易薪 凡已解聘的干部不再保留原职级待遇,评价多是定性指标 主观色彩比较强，缺乏科学的干部评价体系 高层的调整造成一些干部的沉淀，抑制了部分职工的工作积极性 干部考评反馈程度不够,数据来源：中国电工设备总公司2001年文件汇编,所有这些造成了公司员工配备不合理,员工配备不合理,缺乏员工的职业生涯设计,缺乏人力资源规划，没有系统的人力资源需求预测，没有建立人才库,招聘渠道单一，缺乏严格的招聘程序，干部任免缺乏严格的程序,缺乏系统深入的工作分析，没有实用的职务描述，缺乏科学的岗位评估,导 读,薪酬激励,综述,配备,考核,培训,调查中发现近年在培训方面投入不断增加，取得了很大的成绩,人次,万元,数据来源：人力资源部,培训人次,培训费用,与国内企业培训的有关规定和国内大中型企业比，中电公司的培训走在了前列,中央培训基金是由国家设立、以法律形式固定向国营和私营企业筹措经费的模式 按规定，所有国营和私营企业，在一定时期内都须向该基金交纳一定数量资金，通常按企业员工工资总额的一定百分比提取。一般介于06-92之间,国内企业培训的规定,中电在2001年培训费用为23.5万元，工资总额为1658万元，提取比例为1.4%。,中电,国内大中型企业，培训费用占工资总额的比例平均为0.5%。,国内大中企业,数据来源：人力资源部和国家统计局,但与国外优秀企业比还存在不足,中电在2001年培训费用为23.5万元，薪酬总额为2831万元，提取比例为0.8%。,中电,美国企业的平均培训费用占薪酬总额的1.5%，摩托罗拉近5年平均的培训费用占薪酬总额的3.5%-4%。,国外优秀企业,国外的薪资总额与国内的工资总额在统计指标上有一定的差距。国外的薪资体系以货币化、显性化为主，国有企业的薪资体系非货币化、隐性化明显。因此，与国内企业相比要用国家规定工资总额、与国外企业相比要用实际发放的全部薪酬总额，才有可比性。,数据来源：人力资源部和北大光华管理学院,与国际工程总承包的发展目标和员工需求相比还存在不足,数据来源：调查问卷4-2,培训的频率低,培训的时间短,培训的年累计投入费用低,国际工程承包公司要求有相应的资质，国际化的专业技术队伍，与国际接轨的项目管理队伍，和具备现代管理理念与技能的企业管理队伍，这些都需要中电公司在未来的几年内，加大力度，培养锻炼出一支适应企业发展的人力资源队伍。,培训需求的三大来源是组织分析、工作分析和个人分析，员工的培训需求要与员工个人工作能力的分析结合起来。调查中发现中电目前的员工个人培训需求较为强烈。,通过对员工培训需求与培训经历的调查，我们发现培训投入结构与员工需求匹配程度不高,数据来源：调查问卷,新员工培训,技术培训,商务能力培训,管理技能培训,工作技能培训,外语培训,1%,40%,32%,25%,40%,59%,问：您迫切需要哪些方面的培训？,问：您参加过哪些方面的培训？,2001年，公司重点进行了管理干部知识更新提高培训、持证上岗人员继续教育培训、专业技术人员技能培训等，如前所述，培训人次和费用呈上升的趋势，但由于培训与考核以及员工的职业发展结合不够，不能很好地开发和引导员工的培训需求，导致员工培训需求与实际所接受的培训差距较大，主要体现在外语、商务能力和管理技能培训等方面,尤其缺乏管理能力方面的培训,数据来源：调查问卷4-1,各类人员对管理技能培训的需求,但是，过半数的职能部门管理人员对管理技能培训的要求仍然强烈对中电目前而言，通过培训提高现有管理人员，尤其对中层职能部门管理人员具有更强的现实意义，通过领导能力开发可以形成强有力的管理团队,2001年，公司加强了工商管理、项目管理、国际金融、法律法规、人力资源管理和电子商务等方面的培训，培训对象主要针对公司中高层领导和业务骨干,比照通常的培训流程，中电现有的培训流程造成培训工作的不足,培训需要确定,明确培训目标（知识/技能/态度）,拟定培训计划,进行培训活动,培训的总结和评估,组织分析,工作分析,个人分析,通常的培训流程,没有根据公司目标制定相应的职能战略 缺乏深入的工作分析以明确培训要求 没有对个人的能力和需求进行系统分析,数据来源：调查问卷和访谈记录,新员工培训简单，没有将培训与公司的发展和员工的需求相结合,没有系统的培训计划,培训内容不完全,缺乏培训总结和评价，不利于培训的调整和改进,导 读,薪酬激励,综述,配备,考核,培训,绩效考核理论知识介绍,为实现预定的目标，中电有关部门和员工采取了一系列行为，并做出了相应的成绩和贡献，绩效考核就是对这种成绩或贡献的评价，绩效考核考虑的变量因素：,绩效构成因素,工作效率,工作任务,工作效益,目标的难度,外部环境的影响,绩效情景因素,内部环境的影响,行为方式,主观努力,工作态度,绩效主体因素,部门或员工的绩效是随时间而变化的，环境的变化会对绩效产生较深的影响，因此我们在设置考核指标的时候要注意其动态变化性,现行中电对各业务部门的考核办法,数据来源：中国电工设备总公司2001年文件汇编,考核指标本身存在一些缺陷,公司各业务部门的考核指标具有较强的一致性，没有很好的根据部门业务特点和环境的变化对公司收入计划、部门收入计划和部门利润指标进行动态调整,应根据行业平均利润率以及同规模企业的利润率确定中电利润率水平，以此为基础制定公司利润指标,指标的确定方法和程序过于简单,指标缺少动态变化,科学的指标确定角度,2001年国内九家工程承包类上市公司的净利润率情况,数据来源：上市公司财务报告和中电财务报告,平均净利润率为2.51%,中电净利润率为0.76%,以利润为中心的考核制度，不能反映出未中标项目人员的工作量，为此，事业部内部存在通过二次分配以寻求平衡的现象,数据来源：访谈记录,对事业部的利润考核没有反映出未中标的工作量，为此，部门领导在部门进行奖金的二次分配，这种二次分配相对不太透明，也不太规范，各事业部的具体做法也不尽相同，增加了员工的不公平感,管理部门奖金总体比业务部门低，但旱涝保收。业务部门虽然提奖比例较高，但工作压力大、业务重，尤其是投标前期工作，一方面标书制作需要大量投入，另一方面中标率比较低，只有约10%，业务部门存在大量未中标的工作量,也导致各部门片面追求短平快项目，缺乏市场培育的基础性和长期性工作，不利于实现从拥有一个项目到占领一片市场的转变,数据来源：访谈记录,公司的发展目标是做工程公司，利润考核使事业部倾向于规避风险，做项目，尽快实现利润，事业部不会去关注长远的发展，这和公司的经营目标相悖，不利于培养市场、开拓市场、巩固市场。同时各事业部出于自身利益的考虑，片面追求项目开拓的成功，容易引发低价投标的行为,类别,公司层面,做市场,目的,做项目,事业部层面,容易做大做强,优点,见效快，风险小，奖金高,难度大，见效慢,缺点,运作能力有限，难以运作大项目,利润考核不利于中电运作总承包项目，不利于培养具有丰富总承包经验的高级项目管理人才,财务管理、资本运作人才,问：您认为公司最缺乏什么人才,各级人员对“年轻员工流失比较严重，公司缺乏后备人才储备”认同的比例为,大部分被调查者都意识到人才储备的重要性，近七成人认为公司最缺乏高级项目经理，当前的考核办法促使各事业部更多关注部门利益，一级项目经理倾向于独立运作项目，团队精神不够，难以运作大项目，不利于高级项目经理的培养,数据来源：调查问卷,同时，各事业部靠部门内部协调产生的项目经理过多，造成各级项目经理结构不合理以及项目经理收入与个人实际业绩的不匹配,6,23,35,21,15,0,10,20,30,40,四级项目经理,三级项目经理,二级项目经理,一级项目经理,部门领导,事业部内，一二级项目经理总数过半，三级、四级项目经理递减 部门二级考核没有得到严格规范，部门内存在平分利润和开拓指标搭便车的现象，项目经理收入与业绩的不匹配一二级项目经理过多，造成各级项目经理结构不合理,理想结构,现有结构,以包代管使中电缺乏公司层面的技术积累和项目管理经验的积累，影响到中电的发展后劲,数据来源：经营计划部、技术质量部、调查问卷,公司高层管理人员,设计院的管理人员,职能部门中的管理人员,事业部的员工,职能部门的员工,设计院的员工,事业部的管理人员,各级人员对“现行的以包代管制度下，缺乏对新技术的跟踪、项目经验的积累不足”这一说法认同的比例为,品牌、项目档案、专业知识、诀窍或其他能力在不同业务单元间的共享可以降低成本，提高公司的竞争能力，以包代管不适应未来公司的发展和市场的变化，项目经理管理项目档案的做法不利于对新技术的跟踪、项目经验的积累，从而无法实现资源共享，,2001年公司各事业部完工的项目有134个，完工资料都没有转移到公司档案管理部门,也造成对项目执行的成本控制乏力，成本费用过高，侵蚀利润,数据来源：调查问卷和经营计划部,各级人员对组织管理风险来自于“成本费用控制力度薄弱”这一说法认同的比例为,低成本竞争是公司的策略之一，但随着人员费用的上涨和由于内部控制体系不健全所带来的成本的上升，公司的成本优势正在逐步消失，公司又无法快速获得其他的竞争优势来源，公司的竞争能力将被削弱，近四成公司高管、设计院和职能部门员工认为项目管理中成本控制不够，造成利润下降，而事业部管理人员没有人认同此观点，分歧较大，公司成本管理任重道远,1997-2001年各事业部的费用收入比分别为29%、39%、33%、45%、40%，总体上呈上升趋势,成本考核有利于设计院和公司更好地融为一体，但目前刚出台的设计院2002年考核办法，其运作效果尚待检验,对院领导的利润考核和对设计院普通员工的成本考核两者之间存在一些内在的冲突，存在院领导将利润指标层层分解到下级各单位的可能性，从而不能真正改变设计院利润考核的实质关键是在具体实施过程中，如何实现这两种方案的接口,管理职能人员的考核与奖励参照公司管理部门的考核与奖励办法,院级领导的考核指标为：年合同毛利额1250万、年完成总工作量1200万、目标成本不超过900万元,设计人员的考核按计奖工作量大小进行核算奖励,院副总工程师与副所长的考核指标为个人年完成工作量和管理工作量,数据来源：设计院2002年成本考核及奖励办法,目前对设计院的成本考核和对院领导的利润考核，应注意考核指标的合理性,数据来源：访谈记录,如果目标考核中的利润指标过高，易使院领导感受到更大的利润指标压力，这种压力会传递给设计人员，导致他们不能致力于设计、研究工作,设计院实行成本考核是为实现公司战略目标而采取的措施，但如果措施不恰当，不利于公司和设计院的整合,考核指标尽量简单，让员工易于理解 各部门的盈利能力是不一样的，利润指标一定要切合设计院的实际部门之间的结算价格要参考外部市场价格 将来适当时候，对设计院领导进行工作计划指标和服务满意度指标考核,中电公司发展历史过程中，设计院在人员培训方面贡献很大，应在考核激励中得到充分体现,数据来源：调查问卷4-5 4-6,您认为设计院对公司员工的培训作用大吗？,您认为应该如何衡量在公司对员工的培训中设计院所起的作用？,绝大多数被调查对象认同设计院在公司培训中的作用，并且也希望对这种作用采取一定的激励措施，为了全面评价设计院的作用，公司应从制度上肯定它的培训功能，同时针对设计院制定相应的培训计划，并对培训的效果进行考核和反馈，形成输出一批、培养一批、招聘一批的良性循环,中电对管理、服务人员的考核缺乏量化指标,适用范围,考核主体,考核要素,考核方式,高管及管理部门员工,由人力资源部、办公室及部分职工代表组成,任务完成情况、工作质量情况、职工满意程度,按测评方式，结果以分值计算，分为优、称职、差,数据来源：调查问卷4-23,由于缺乏合理的工作分析和职能划分，没有能够对职能部门的考核指标量化采取了与业务部门奖金挂钩的办法采取了内部测评的方式,现行考核办法,评价,当前奖励水平,对管理、服务人员的考核简化处理，实行与平均奖挂钩，对职能部门缺少系统科学的考核标准,总裁、党委书记按业务部门正职领导人均奖励水平的130%核定副总裁按业务部门正职领导人均奖励水平的115%核定总裁助理、副总师、管理部门正职按业务部门正职领导人均奖励水平的85%核定管理部门副职按业务部门正职领导人均奖励水平的65%核定管理部门其他职工按业务部门人均奖励水平的70%核定,考核为优上浮20%考核为差下浮20%,对管理、服务人员的考核被简化处理考核的系统性和科学性得不到保证应该在工作分析和岗位评估的基础上建立完善的绩效评价体系,考核合格,数据来源：中国电工设备总公司2001年文件汇编,职能部门对员工的二级考核没有很好地与本人的业绩挂钩，应该与收入等激励措施相结合,数据来源：调查问卷4-27,二级考核是对一级考核的进一步细化，中电对业务部门的考核办法是一致的，但各业务部门内的二次分配不尽相同，不同部门员工容易互相比较，增加了员工的不公平感，降低了员工的忠诚度考核的一个主要目的就是工作改进，为了达到这一效果，要采取相应的措施以强化，调查显示，员工普遍认为工资与考核结果没有真正联系，其中，六成左右的高管和各部门管理人员认同考核与激励联系不够密切,公司高层管理人员,职能部门中的管理人员,职能部门的员工,事业部的管理人员,事业部的员工,设计院的管理人员,设计院的员工,各级人员对“工资与考核结果未真正联系起来”这一说法认同的比例为,总而言之，以利润为核心的考核指标体系过于单一，应充分结合工作量及成长性指标，形成复合性指标体系,复合性指标体系正被广泛地接受，平衡记分法是目前日渐流行的业绩考核新方法，这种方法所采用的考核指标来源于组织的战略目标和竞争需要，它强调非财务考核指标。,在具体考核实施过程中，中电又存在一些问题，如考核体系不健全,数据来源：访谈记录,考核过程中存在过多的人的因素，客观性不够,员工认为考核结果不公平时，缺乏申诉的机会,考核与培训挂钩不够，弱化了考核的作用,缺乏合理的指标体系，尤其是对职能部门，没有科学指标体系,只有上级对下级的考核，缺乏平级、下级对上级等全方位考核,针对考评对象全方位考核,同 事,工作绩效评价小组,直接主管,下级评价,自我评价,具备,缺乏,考核机构,考核内容,考核方式,公司组成考核小组,德、能、勤、绩,个别听取领导和群众意见，或进行民主测评,考核结果,分为优秀、称职、基本称职、不称职,干部考核缺少反馈,聘任期满考核,平时考核,随时进行,年度考核,中层干部自我总结，交人力资源部，作为考核素材,考核反馈可以增强考核体系的有效性、连贯性和一致性，可以创造良好的沟通和相互理解的氛围，访谈中我们注意到，目前的干部考核缺少反馈，更多只是单向的，不利于被考核对象对自身的评价和工作改进,数据来源：中国电工设备总公司2001年文件汇编和访谈记录,对中电来讲，应进一步强化绩效考评工作，并将这种有效的绩效考评作为激励的基础和依据,中电未来的绩效考核体系设计思路是,原则,以提高员工绩效为导向，定性与定量考核相结合，多角度考核，公平、公正、公开,用途,薪酬分配，职务晋升，岗位调整，员工培训,目标设立,遵循重要性、挑战性、一致性、民主性原则，根据下达的总体指标，结合工作任务，上下级之间协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级领导审批后实施,周期,考核分为月度考核、季度考核和年度考核,维度,包括绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标,程序,考核评分，人力资源部统计汇总，部门负责人根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报考核管理委员会，审批后反馈到各部门，最终考核结果反馈给相关被考核人,导 读,薪酬激励,综述,配备,考核,培训,中电薪酬构成主要包括基础工资、岗位工资、福利基金和奖金等方面,基础工资,构成：原口袋工资中的技能工资+工龄工资+津补贴体现职工的基本资历与学历、工龄、国家相关政策以及公司的效益有关,岗位（效益）工资,M值乘以岗位等级系数体现职工的能力高低和贡献的大小岗位等级分职务、业务、科员、辅助四个序列，共11个等级,奖金/福利/保险,奖金按经营考核办法和管理部门奖金考核办法执行补充养老保险、住房补贴按工资的一定比例发放以净利润为基础，提取一定比例作为福利基金，另外对业务部门还有一定数量的发展基金,数据来源：中电公司深化分配制度改革方案,首先，与外企相比，2001年中电公司各类部门人员的全部收入有较强吸引力,事业部,105,223 元/人年,职能部门,73,093 元/人年,设计院,83,613 元/人年,部门,2001年中电人均收入,北京西三角人事技术研究所调查显示的2001年外企雇员年薪酬水平,总体上讲，与外企雇员相比，中电人均年收入处于中上水平，中电的薪资水平具有较强的吸引力，但员工工资条上的应发工资仅相当于实际总收入的三分之一左右,0,50000,100000,150000,200000,250000,300000,84000,240000,董事,60000,144000,经理,42000,84000,主管,24000,60000,专业人员,剔除公司领导、总助和副总工等员工的薪资收入，职能部门的收入在公司内相对较低,公司领导,141,263元/人年,总助、副总工,117,849元/人年,正副处长,88,297元/人年,职能部门,2001年中电人均收入,管理人员,人才中心人员,60,700元/人年,18,014元/人年,如果剔除公司领导、总助和副总工等员工的薪资收入因素，职能部门职工（不含人才中心的人员）的平均收入为6.5万元，总体上讲，与业务部门的差距还是比较明显的,就新接收毕业生而言，目前中电工资标准偏低，与市场不接轨，不能有效从市场上获得中电需要的人才,公司现行薪酬制度中新接收毕业生的收入与当前的劳动力市场价位相比偏低，难以吸引优秀人才，为此，2002年出台了此暂行办法，将一些隐性收入如补充住房补贴和补充养老保险等显形化，转正后则按现行薪酬制度执行。这一举措将会起到良好的作用，但如能与公司的薪酬体系调整相结合，将会更为大家所认同,数据来源：北京西三角人事技术研究所2002年接受毕业生薪酬暂行办法（讨论稿）,为了进一步说明公司的基本工资，首先简单介绍一下中电的岗位等级系数表