杆件绩效指标KPI关键绩效指标设计.ppt
2023/3/5,问问,1,关键考核指标设计,问问,2023/3/5,问问,2,一、导入,1、无处不在的KPI2、不精确性带来的困难3、所有的考核方法都有漏洞,2023/3/5,问问,3,一、导入,1、用KPI来作为组织的驱动力,2023/3/5,问问,4,一、导入,1、用KPI来作为组织的驱动力,2023/3/5,问问,5,2、目标最终落实到绩效指标示意图,一、导入,2023/3/5,问问,6,一、导入,2、战略目标最终落实到KPI,2023/3/5,问问,7,二、如何认识KPI,KPI（关键绩效指标）：是用来反映组织关键成功要素的量化的衡量措施。真正的KPI必须满足五个原则：（1）Specific：目标是否具体？能否以简单明了的语言说明？是否有可能被误解？（2）Measurable：目标是否可以衡量？指标可以量化吗？指标是否有可信的衡量标准？（3）Action-oriented：目标能否达到？（4）Relevant：目标与工作是否紧密相关？（5）Time-related:目标有无明确的时间要求?,2023/3/5,问问,8,二、如何认识KPI,KPI是目标描述、分解的有效工具目标=KPI（指标组）+程度（标准）+时间举例：模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。用指标化的语言描述：2012年平均新产品上市时间缩短到8个月2012年产品开发计划完成率达到80设计引起的ECR（工程变更请求）平均下降50其中：指标：新产品上市时间（TTM）、计划完成率、ECR数量程度：8个月、80、50时间：2012年总结：考核、诊断、导向，KPI是企业战略实施、落地的工具它可以把公司战略目标与部门、员工个人的日常工作联系起来。,2023/3/5,问问,9,三、建立KPI考核体系的步骤,1、数据收集2、确定KPI的指标来源3、理顺KPI的逻辑关系4、确定标准5、确定权重6、修改确认,2023/3/5,问问,10,三、建立KPI考核体系的步骤,1、数据收集业务数据的完成情况及趋势,监控表,统计来源,KPI指标库,统计表（1）,统计表（2）,统计表（）,统计表（3）,新添统计数据,部门A,员工甲,部门B,员工乙,部门C,员工丙,前台,后台,2023/3/5,问问,11,某企业2012年1-6销售收入完成情况,企业下属企业（A）（2012年1-6月销售收入完成情况）,企业下属企业（B）（2012年1-6月销售收入完成情况）,问题点,问题企业,正常企业,问题点,三、建立KPI考核体系的步骤,2023/3/5,问问,12,三、建立KPI考核体系的步骤,找到关键成功因素（Key Successful Factors KSF，Critical Success Factors CSF）问题：买电脑的关键成功因素是什么？(1)高性能。(2)PC发展。(3)附加及服务。(4)电脑审美。,2、确定KPI的指标来源,2023/3/5,问问,13,三、建立KPI考核体系的步骤,找到关键成功因素（Key Successful Factors KSF，Critical Success Factors CSF）,2023/3/5,问问,14,三、建立KPI考核体系的步骤,ksf,加强投篮训练找个好教练,kpi,每天投篮1000次、找范甘迪作教练,球技,成为最有价值球员,身体,营养饮食体能训练,每天摄入xxx卡路里热量跑步xxx公里保持8小时睡眠游泳xxx公里等,名气,经纪人炒作,找到泰森经纪人唐五家主流媒体杂志专访,找到关键成功因素并分解成kpi,2023/3/5,问问,15,三、建立KPI考核体系的步骤,2、确定KPI的指标来源数量质量成本时间（速度）客户（上级）的评价,2023/3/5,问问,16,三、建立KPI考核体系的步骤,案例：财务会计指标,2023/3/5,问问,17,三、建立KPI考核体系的步骤,案例：销售类指标,2023/3/5,问问,18,三、建立KPI考核体系的步骤,案例：人力资源指标,2023/3/5,问问,19,三、建立KPI考核体系的步骤,上下二级指标之间必能回答“WHY”和“HOW”问题：上一级指标是利润增长率，下一级指标应该有。？当下一层指标应是上一级别指标的充要条件时问题：要提高公司的利润，增加了销售额就一定可以获得利润的提高吗？上一级别指标是下一级指标的结果，下一级指标是上一级指标的过程问题：交货及时率是哪些指标的结果？,3、理顺KPI的逻辑关系,2023/3/5,问问,20,三、建立KPI考核体系的步骤,3、理顺KPI的逻辑关系,2023/3/5,问问,21,三、建立KPI考核体系的步骤,4、确定标准 指标指的是从那些方面对工作产出进行衡量和评估，而标准解决的是要求被评估者做得怎样或完成多少的问题。基本标准挑战标准,2023/3/5,问问,22,三、建立KPI考核体系的步骤,4、确定标准1、标准是基于工作而非基于工作者2、标准是可以达到的3、标准是经过协商而制订的 4、标准要尽可能具体而且可以衡量5、标准有时间的限制 6、标准是可以改变的,2023/3/5,问问,23,三、建立KPI考核体系的步骤,4、确定标准考核标准要遵循三个定量原则上级期望历史数据同行数据形容词不能做量化考核的标准完善制度及时传达,2023/3/5,问问,24,三、建立KPI考核体系的步骤,4、确定标准 以营销类、操作类人员为代表。一般只看重结果，对其过程并不重视。例如对营销类员工，要的是销售额。以管理类岗位为代表，结果和过程都看。以技术研发型岗位为代表，一般都比较看重过程。,2023/3/5,问问,25,三、建立KPI考核体系的步骤,5、确定权重成立权重打分小组：小组成员至少应包括被评价岗位的人员，该岗位的直接上级，绩效评价人员，以及相关人员。权重的最后得分是由小组每个成员的打分结果平均后得出。常见方法 专家法、逐对比较法,2023/3/5,问问,26,三、建立KPI考核体系的步骤,5、确定权重几点总结 要能突出管理者的意图引导和价值观念；影响员工的工作重点及员工工作方向的选择；以经营重点为导向；各指标间权重应有所差别，各指标权重差应不超过1倍；有些指标可采用否决指标。,2023/3/5,问问,27,四、根据KPI建立管理流程,根据kpi建立管理流程,2023/3/5,问问,28,通过对经营过程中的KPI指标的监控，找出实际情况与计划的差异，明确企业经营管理改进的关键问题所在，并落实到企业及各个部门计划与考核中。,五、将KPI转化为行动计划,2023/3/5,问问,29,五、将KPI转化为行动计划,过程控制与沟通工作报告面谈小组会议或团队会议非正式的沟通,2023/3/5,问问,30,案例,公司今年的目标-总经理各部门要完成的主要工作-总经理、部门经理具体成kpi-部门经理每个员工要关注的指标-部门经理、员工制定行动计划-每个人月度检查-总经理、人力资源部改善提高-每个人,2023/3/5,问问,31,个人、团队、组织绩效关系,建立高绩效文化,2023/3/5,问问,32,建立高绩效文化,思维方式的转变是首要，要让各部门的经理首先有绩效管理的概念，而不是简单的考核思路。梳理岗位职责。如果一个岗位只有一两项简单的职责，那这个岗位可以取消。如果一个领导只有一个下属，那这个领导可以取消。岗位职责梳理清楚是考核的基础。我们考核的是员工可控的职责。部门经理对下属的支持和帮助不可或缺。每年的工作重点是否明确，是否跟KPI密切相关。管理者太忙是因为授权不清、流程不明、职责混乱，所以大家总是在开会，很少有时间对下属的工作予以支持,2023/3/5,问问,33,每一个绩效考核办法都有优缺点，成功的企业不是消灭了其缺点，而是最大限度的发挥了其优点。我们用怎样的眼光去看待员工，是人性本善还是人性本恶？我们建立制度的目的是防备员工偷懒还是鼓励员工贡献？所以制度建立应以鼓励为主，奖励的力量永远大于惩罚。工作的目的是为了创造价值，考核的目的也是为了创造价值。如果我们能激励起员工的主动性，各级管理者都能成为为下属服务的教练，我们何必又搞那么多考核呢？绩效管理是个体系工作，绩效的提升是个漫长的过程，恐怕不能在短时间内只靠一套指标体系来迅速提升企业的绩效管理水平。,建立高绩效文化,2023/3/5,问问,34,谢谢!,
