集团财务管理.ppt

目录,第一章：企业集团概述第二章：集团财务管理与财务管控第三章：集团治理结构控制第四章：财务组织控制第五章：财务人员控制第六章：财务制度与流程控制第七章：财务文化控制第八章：财务信息控制第九章：集团资金控制,企业集团概述,定义形成动因特征其他组织形式比较相关概念,企业集团的定义,企业集团是企业之间横向经济联合的产物，它是若干企业在同一地区、同一部门或跨地区跨部门的经济联合体。企业集团是以一个实力雄厚（资本、资产、产、产品、技术、管理、人才、市场网络等实力）的大型企业为核心，以产权联结为主要纽带，辅以产品、技术、经济契约等多种纽带，将多个企业事业单位联结在一起，具有多层次结构的以母子公司为主体的多法人经济联合体，它是在经济上统一控制、法律上各自独立的企业联合体。国家工商局：企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。企业集团不具有法人资格。条件（）注册资本万元人民币以上；并至少有家子公司（）母子公司注册资本一亿万元人民币以上,成立集团的动因,控制权最大化交易成本资源共享 政府政策的影响减少竞争,企业集团特征,必须要由若干企业组成必须有纽带把这些企业联结在一起（产权、合作关系、技术、业务关系）企业集团必须有一个具有法人地位的核心公司为依托企业集团本身不是法人，它是由多个法人或非法人的分公司组成的企业联合体多层次组织机构：核心层（集团公司）、紧密层（控制层）、半紧密层（参股层）、松散层（协作层）市场结构的垄断性与兼容性资源的聚集整合性与管理协同性（规模效应要大于管理成本上升及效率降低）,卡特尔、辛迪加：以协定为纽带，只限于在某类商品的生产、销售方面或者在同一生产部门的原料采购、商品销售，这方面进行联合，这种联合对协定以外的经营业务没有任何约束力，因而这种联合不全面、不牢固。托拉斯：一个大企业、对外是一个统一的法人（总公司与分公司之间是管理与被管理）。而企业集团是多法人的联合体（集团企业与成员企业是控制与被控制）。,与其他形式经济联合组织的比较,几个相关概念的界定,控股与参股子公司、分公司、事业部企业集团与集团公司,参股控与股,参股就是持有股份但份额较小。控股就是股份达到一定比例，能在董事会股东投票时起决定作用。控股有绝对控股与相对控股公司有三个股东，A、B、C各有20%、20%、60%的股份。那么根据股东的表决权，即使AB两加加起来也只有40票表决权，而C就有60票表决权。董事会实际上就只执行C的决定。说白了，A、B只能参与董事分决策，但控制决策的，还是C。A、B就是参股，C就是控股。,子公司,独立法人，有自己的公司名称和公司章程拥有自己能独立支配的企业财产具有自己的资产负债表损益表可自主召开股东大会和董事会可以独立以自己名义从事各类经营活动有进行诉讼和被诉讼的权利和义务,分公司,没有法人资格，没有自己独立的公司名称，只能以总公司的名义开展业务分公司资产%为总公司拥有，没有自己的资产负债表可实行独立核算、自计盈亏，但不能自负盈亏分公司债务清偿责任不限于分公司本身的资产，而是涉及总公司的资产。,事业部,总公司及其他企业下属的业务机构，是按产品、地区等设立的具有相对独立性的业务经营单位。层级上相当于分公司，但事业部是一个企业内部组织管理上概念，而分公司是个法律概念，须申请注册,企业集团与集团公司,企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。企业集团不具有企业法人资格。集团公司是企业集团中居绝对控制地位的控股公司（核心企业、母公司）。二者具体区别：,、法律地位不同。企业集团是许多法人组成的联合体，这种联合体将来很可能受合伙企业法调整。而集团公司是法人企业，规范的集团公司及母子公司关系应该受公司法调整。、内涵不同。企业集团包含集团公司，但并非所有集团公司都要成立企业集团。企业集团有两种基本类型，其中从属联合企业集团中的母公司是集团公司，而在协作型联合企业集团中，不存在以谁为核心企业的问题，所有企业是平等关系，在集团的统一管理下活动。在后一种企业集团中，集团成员企业可能都是控股公司，都有自己的若干子公司，这种集团往往是强强联合。、注册方式不同。集团公司既可以以自己为核心组成从属型联合企业集团或与其他公司一起组成协作型联合企业集团，也可以仅在母子公司范围内形成公司集团。组成企业集团须经批准和登记，领取企业集团登记证，该企业集团即告成立。但集团公司本身只是履行公司法人法人登记手续。、组织机构不同。企业集团的组织机构由集团章程(集团成员协商一致)决定，而集团公司的组织机构必须在符合公司法规定的条件下由公司章程决定(需经股东会讨论通过)。,、管理的原则和依据不同。企业集团实行统一管理的原则是经成员企业讨论通过的章程决定的。集团公司是独立公司法人，它自身的经营与运作要符合公司法和其他有关法律的规定；集团公司如果是集团成员，必须履行集团章程规定的权利和义务；集团公司作为从属型联合企业集团中的支配公司，又要承担起集团管理的重任。集团公司与集团利益的协调，与成员企业相互权利义务关系是集团立法和集团协议(章程)要解决的重要问题。、责任和财务制度不同。企业集团并不是独立的纳税主体，但要编制合并会计报表。集团的法律后果由集团成员企业负连带责任(集团章程另有约定的除外)。集团公司与其他成员企业一样，独立开展经营活动，是独立的纳税主体。它对其他成员企业除另有约定外，不承担债务责任。、母公司可以在企业名称中使用“集团”或者“（集团）”字样；子公司可以在自己的名称中冠以企业集团名称或者简称；参股公司经企业集团管理机构同意，可以在自己的名称中冠以企业集团名称或者简称。集团公司或母公司可以在法定范围内独立对外从事经营活动；经核准的企业集团名称可以在宣传和广告中使用，但不得以企业集团名义订立经济合同，从事经营活动。、企业集团的母公司因分立、合并或者改变股权关系形成新的母公司时，应当办理相关登记，并可保留原企业集团，企业集团应当办理变更登记。企业集团的母公司依法被撤销或者被吊销营业执照的，企业集团应当终止，并于30日内办理注销登记。,我国企业集团,行政机构演变型（自然垄断产业和军工行业）联合改组型（规模经济较明显的行业）企业成长型（充分竞争行业）,我国企业集团存在的主要问题,组织机构与产权结构先天性缺陷缺乏整体战略规划，发展进程贪大图快 1、规模经济与经济规模；2、过分追求多元化经营；3、过分强调低成本扩张；4、资本经营高于生产经营。内部管理体制不完善,目录,第一章：企业集团概述第二章：集团财务管理与财务管控第三章：集团治理结构控制第四章：财务组织控制第五章：财务人员控制第六章：财务制度与流程控制第七章：财务文化控制第八章：财务信息控制第九章：集团资金控制,集团财务管理,定义、目标、环境集团财务管理内容集团财务管理特征集团财务管理体制集团财务管控,集团财务管理定义,财务活动财务关系,集团财务管理目标,股东财务最大化集团整体价值最大化利润及成长最大化,集团财务管理面临的环境,宏观微观（产权关系、组织结构、市场环境、资源与能力等）,企业集团财务管理特征,内容更为复杂（产权关系为纽带、母子公司为主体；层次组织性；非法人性）财务控制难度增加(数量、规模、空间、行业、层次),24,（三）企业集团财务管理的内容,25,（三）企业集团财务管理的内容,26,1.母子公司之间的财务管理2.企业集团内部的财务关系3.外部融资管理4.内部资本融通5.企业集团对外投资管理6.企业集团内部投资管理7.企业集团内部转移价格8.企业集团收益分配管理9.企业集团财务监控,27,主要是两者之间的产权关系，包括产权关系管理和产权结构管理。产权结构的设定要充分考虑母公司的战略利益和战略需要：业务拓展的需要、业务协作的需要和资本增值的需要。,1.母子公司之间的财务管理,28,集团公司与其直属单位的财务关系集团公司与关联公司的财务关系,2.企业集团内部财务关系,29,（1）与股权融资相关的集团内部问题（2）与债权筹资相关的集团内部问题（3）筹资主体问题,3.外部融资管理,30,资金来源于集团内部各单位,4.内部资本融通,31,对外股权投资首先要考虑集团的战略目标，而不是单纯的资本增值问题。投资领域的选择上，考虑强化主营业务领域和拓展新的业务领域,5.企业集团对外投资管理,32,投资的内容：集团内部的项目投资管理和集团内部企业之间的相互投资管理。遵循的原则：独立主体原则和统一协调原则。,6.企业集团内部投资管理,33,市场价格协商价格双重价格成本转移价格,7.企业集团内部转移价格,34,按出资额分配按约定条件分配按承包条件分配,8.企业集团收益分配管理,企业集团财务管理内容,产权管理（产权关系、产权结构、持股方式）集团治理与集团管控集团财务治理与财务管控融资管理（内部融资、外部融资、产融结合）资金资产管理投资管理内部价格管理（市场价格、协商价格、双重价格、成本转移价格）收益分配管理（分配格局、分配方式）,财务管理体制,财务体制指企业管理当局或集团总部为界定各方面财务管理的责权利关系，规范理财行为所确立的基本制度，是企业或企业集团管理体制的重要组成部分，包括财务组织制度、财务决策制度、财务控制制度。财务体制的三种类型：（1）集权制（2）分权制（3）糅合制（混合制）特征：一体化的集权体制 在集权的总体框架下糅合着适当分权宏观体制与微观体制,二、财务管理体制设计的原则,母子公司间关系的处理必须以产权制度安排为基本依据 作为第一大股东，母公司对子公司具用两种最基本的权利：1、终极出资人的权利；（出资人所有权与法人财产权）2、入主子公司董事会用手投票。（母子公司的委托代理）处理母子产权关系需遵行两大原则（区别单体公司的董事会与经营者之间的委托代理关系）1、独立责任原则（子公司的法人地位）2、有限责任原则 制度安排：（1）规定董事的诚信义务与法律责任，实现对子公司的保护；（2）保护子公司受母公司不利指标的损害，保护子公司的权益；（3）规定子公司有权对母公司进行起诉，使子公司的权利得到法律的保障。充分体现财务管理的战略思想适应集团不同的组织结构,集团财务管控,结合集团企业特点，以集团总部为财务控制主体，在给定的环境下，采用一定的方式使集团资本运动沿着集团整体财务价值最大化的目标发展。集团财务管控不同于一般的财务管理，它不仅仅是集团内部的一项财务管理工作，也是集团管控的核心环节与重要手段，是集团管控的底限。,财务信息化控制,内部审计控制,财务文化控制,治理结构控制,财务组织控制,财务人员控制,财务制度控制,预算控制,筹资控制,资金控制,投资控制,价格控制,税务控制,风险控制,重大事项控制,经济指标控制,基础要素,支持要素,业务要素,目标要素,企业集团财务控制基本框架,我国企业集团财务管控的现状,下属分公司、子公司各自为政，缺乏一体性。财务管控观念落后，缺乏科学性。财务管控配合机制不全，缺乏全面性。财务管控内容不足，缺乏动态性。财务管控监管不力，缺乏力度。财务信息不准确，经营风险无法有效控制。,目录,第一章：企业集团概述第二章：集团财务管理与财务管控第三章：集团治理结构控制第四章：财务组织控制第五章：财务人员控制第六章：财务制度与流程控制第七章：财务文化控制第八章：财务信息控制第九章：集团资金控制,治理结构控制,是集团最高层次的控制，战略控制与控制环境的重要组成部分是所有者、决策者、经营者、管理者之间的责权利的制度安排，财务系统要积极参与,治理结构控制,第一节：公司治理概述第二节：集团治理与集团管控第三节：财务治理与财务控制,公司治理结构的涵义与主要内容,1、公司治理：指一组联结并规范公司公司所有者、董事会、经营者、亚层次的经营者、员工以其他利益相关者彼此之间权、责、利关系的制度安排，包括产权制度、决策与督促机制、激励机制、组织结构、董事问责制度等基本内容。2、主要内容：产权制度安排、决策与督促机制、激励机制、组织结构、董事问责制度。三个基本层面：所有者、董事会和经营者。,公司治理问题的产生,1、选择代理人的风险2、信息不对称3、代理人道德风险4、逆向选择5、各利益群体间的冲突,治理与管理的区别,三.公司治理结构的基本模式,按投资者行使权力的情况分为：（一）外部人模式：英美模式（二）内部人模式：日德模式,（一）外部人模式,主要特征：1、股权分散在个人和机构投资者手中；2、以资本市场为基础对管理层进行监督；3、通过建立健全法律体系来保护投资者利益和保障信息披露。,（二）内部人模式,A、主要特征：1、股权高度集中在内部人集团中；2、通过公司内部的直接控制机制对管理层进行监督,治理结构控制,第一节：公司治理概述第二节：集团治理与集团管控第三节：财务治理与财务控制,集团治理,指一组连接并规范企业集团所有者、董事会、经营者、员工及其他利益关联者彼此之间的权责利关系的制度安排。包括产权制度、管理体制、组织结构、权责体系等,企业集团治理机制,企业集团治理机制的内容(一)企业集团母子公司控制机制 1.基于控股权的控制模式 2.非控股权的控制模式(二)企业集团关联公司间的协作机制 1.企业集团关联公司的类型 1)单项参股型关联公司 2)相互持股型关联公司 3)战略联盟型关联公司 2.企业集团关联公司间的协作机制,集团治理的核心问题实质为决策权、监督权和执行权三种权力如何划分的问题,集团治理的核心问题实质为决策权、监督权和执行权三种权力如何划分的问题。体现为在战略管理中母公司高管层、母公司职能部门、子公司董事会和子公司经理层各自担任何种角色的问题。集团作为一个整体，其治理结构也形成一个等级体系。母公司的高管层位于顶尖，子公司的董事会和母公司的职能部门位于中间，子公司的经理层处于执行层。,企业集团治理结构,一、股权控制结构二、集团管理体制（集权与分权）三、组织建设与权责分配（董事会、监事会、经营者)四、决策机制五、经营者与高管的激励与约束机制,一、股权控制结构,A、母公司对子公司的控制有两种方式：（1）绝对控股方式（2）相对控股方式B、选择控股方式考虑的因素：关键因素：1、子公司的重要程度；2、股本规模与股权集中程度,集团管理体制与管控模式,集权与分权是一个相对的概念集权与分权体制之分的关键是对权的范畴的界定与层次的划分,二、管理的集权制与分权制,（一）“权”的涵义及层次结构（二）集权与分权本质的再认识（三）集权管理体制与分权管理体制比较（四）集权与分权管理体制选择需要考虑的因素（五）中国企业集团的现实选择与未来判断,权力的层次,集团战略发展结构、股权控制结构、公司政策及制度保障体系制定、解释与调整权，包括集团管理体制的选择权与调整权。对集团战略发展结构、股权控制结构、公司政策等产生直接或潜在重大影响事宜的决策管理权，以及非常例外事项的处置权。对集团战略发展结构、股权控制结构、公司政策等不产生直重大影响或仅产生一般影响事宜的决策管理权。就集团角度而言，属于一般的、日常的生产、经营、财务与人事权等子公司等成员企业对于自身内部职能部门、责任单位以及下属更低层企业的管理决策权,权：管理权：决策权、执行权与监督权,（二）集权与分权本质的再认识,总部在保持着重大决策权的前提下，将之以外事宜的决策权更多地授予子公司或成员企业。对企业集团集权与分权的讨论，只囿于第三、第四、第五等权力层次，而非针对权力结构的所有层面。在企业实践中主要集中于：投资决策权、对外筹资权、对现金流转的监控、对成本费用管理制度的把握、利润分配权、人事管理权、工资奖金分配权、资产处置权三种模式：集权型、分权型、糅合型,集团管控（不同于独立公司）,母公司治理与管理子公司治理与管理母子公司之间关系协调核心问题：模式选择、结构设计、权责体系、业务流程、业绩评价,管什么？管多深？如何管？,华彩管控观,黑箱理论：只管两头，不管中间。母子管理：管理的管理；决策的决策；权力的权力23385管控框架 1、两大决策前提：企业愿景、使命、价值观；产业组合定位。2、三种管控模式：3、三大举措：机构设置；权责分配；制度、流程、业务活动接口。4、八大职能模块：规范管控、融资管控、投资管控、资产管控、资本运营管控、资金管控、费用管控、收益管控 5、五大子系统：最优化的筹资子系统；最科学的投资子系统；最高效的资金运营系统；最迅速准确的信息子系统；最有效的财务控制子系统。,集团管控模式,集权型绝对集权型相对集权型（偏集权）分权型绝对分权型相对分权型（偏分权）中间平衡型（混合型）,集权型-集中决策、集中经营,特点：、决策权高度集中于母公司；、集团经营活动的高度统一和全局优化；、母公司职能人员多，机构全、规模大、能力强。适用条件、母公司持股比例高；、子公司数量不多；、子公司业务高度相关且集团业务范围狭窄；、“一套班子，两个牌子”建制劣势：1、往往“一统就死”；2.不利于母公司专心从事战略管理；3.子公司的破产或清算中无法理清母子公司间的财务利益关系；4.难以对子公司的经理人员的业绩也进行评价和考核。,相对集权-集中决策、分散经营,特点：、母公司定位：政策中心、决策中心、规划中心、协调中心、监督中心和指导服务中心；子公司定位：业务管理中心。、实现集团的总体战略与协同效应；、总部的规模不是很大，集权中适度分权适用情况：、集团规模不大，子公司不多且组建初期；、子公司在集团中重要程度高而不能对其分权；、子公司经营管理能力差；、母公司经营管理能力强。不足：1、决策效率低、失误；2、子公司积极性不足。,绝对分权型-分散决策、分散经营,母公司不介入子公司经营 1、子公司积极性主动性强 2、集团经营管理协同性差，实践中很少使用。,相对分权型-财务管控,特点：、倾向于分权，母公司定位于投资决策中心；子公司业务中心和利润中心。、母公司与成员单位之间主要是资本与金融纽带；、母公司核心功能是财务管理与资本运作，总部职能人员不多，多为财务人员；、对子公司的业务范围没有明确要求。适用情况：、母公司财务管理与资本运作能力强；、外部金融市场环境好；、子公司自我管理能力强，公司治理比较规范；、集团业务范围广泛，各子公司业务相关度小。,中间平衡型（折中型）,介于集权与分权之间的集权分权统合的管控模式，努力与所属子公司在经营管理决策权限及实施权限等方面谋求一种绝对的平衡。问题：母子公司在经营管理权力分配中容易产生扯皮，效率比较低下，既不能有效实现集权管理的好处，也不能有效调动子公司的积极性和提高灵活反应速度。操作难度大，实践中应用较少。,集团控制模式选择的影响因素,母公司定位集团管控目标成员企业的重要程度集团的战略类型多种经营化程度组织机构集团领导的专业化程度集团的不同发展阶段地理分布子公司的技术要求母公司的文化、管理风格、规模与实力等。,母公司战略定位类型,1.集权制2.分权制3.事业部制,（一）企业集团财务管理体制基本模式,金融型控股公司,战略型控股公司,操作型控股公司,控制力度,管什么,管多深,如何管,集团母公司战略定位选择的主要要素,组织机构与管控模式,集团总部，全资分、子公司,控股和参股的分、子公司,联营协作企业,直接管控,间接管控,财务结算关系,管控模式的演变趋势集权化,政府政策鼓励企业集团实行集权式管控母公司决策要求信息集中信息技术的调整发展为数据集中提供了可能提高控制力的需要,权责分配,董事会职能监事事职能经营层权责,董事会是公司治理的核心,是所有者和公司经营者之间充当着杠杆的支点是控制系统的核心，它负责为公司经营者制定博弈规则核心地位具有法律保障,董事会建设,明确董事会的决策范围和管理职能；设计董事会规模与成员资格，既保证风险控制要求同时关注决策效率与效果；设计董事会专业决策支持机构，保证董事会信息畅通，同时保证董事会决议快速有效履行；设计董事考核体系；董事会工作流程制定。,董事会职能,受托责任督导责任做好集团战略规划、制定管理政策与管理制度，实现集团整体运行的秩序化与高效率性处理好出资者与利益相关者的关系是集团最高决策管理当局的职能定位,董事会的法定职权,召集股东会会议，并向股东会报告工作执行股东大会的决议决定公司的经营计划与投资方案制定公司的年度财务预算方案、决算方案制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案制定公司增加或减少注册资本以及发行公司债券的方案制定公司合并、分立、解散或者变更公司形式的方案决定公司内部管理机构的设置决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事项，并根据经理的提名决定聘任或者解聘公司副经理、财务负责人及其报酬事项公司章程规定的其他职权,出资人的监督模式,海洋法系形式：独立董事模式。大陆法系形式：监事会模式。任意选择模式：公司可在监事会模式和独立董事模式中任选一种。,监事会建设,监事会的职能与职责定位；设计监事会规模与成员资格；设计监事会监督模式；制定监事会的议事规则与工作流程,监事会职权,1.监督检查公司贯彻执行有关法律、法规、规章的执行情况以及董事会和高级管理人员履行职责的情况;对董事会重大决策、企业经营活动中数额较大的投融资和资产处置行为等进行重点监控。2.监督检查公司财务，通过查阅财务会计及与经营管理活动有关的其他资料，验证公司财务会计报告的真实性、合法性;3.监督检查董事、高级管理人员执行公司职务的行为，对违反法律、行政法规、公司章程的董事、高级管理人员提出罢免的建议。4.当董事、高级管理人员的行为损害公司的利益时，要求董事、高级管理人员予以纠正。5.提议召开临时董事会会议，监事会成员应列席董事会会议，并对董事会决议事项提出质询或者建议;6.负责指导其全资子公司、控股公司监事会工作;7.公司章程规定的其他职权,监事会义务,1.遵守企业章程，忠实履行监督职责，严格执行监事会决议，对检查报告内容保密，不得泄露企业的商业秘密;2.严格按照国家法律、法规、政策以及财经纪律的规定，正确行使监督权力，客观公正地评价和反映企业的经营、财务状况和领导人员的工作业绩;3.提交相关工作报告，包括监事会换届、延时换届申请报告;更换、增补监事申请报告;监事会决议和纪要;监事会年度工作报告、专项检查报告、日常检查报告等;4.制定监事会年度工作计划和各项工作制度，负责收集、整理、分析各类监督信息资料,建立必要的企业信息资料库，确保监督检查的规范性。,经营层建设,明确总经理的经营指挥权，规定总经理的决策范围，明确总经理的管理职能；制定总经理办公会制度，规定需要在总经理办公会讨论的决策事项；确定总经理办公会工作流程、议事规则和会议制度体系，保证会议效率和效果。,六、经营者权责,两个基本成层面：（1）母公司总经理（2）子公司及其成员企业总经理,总经理职权范围,职责范围：企业最高行政管理领导人，对集团公司企业全局业务全面负责。职责如下：一、组织召开总经理办公会议，贯彻落实会议决议。二、全面负责、主持集团公司的日常经营、行政和业务活动，努力营造良好的企业发展运营内外部环境。三、拟订和组织实施集团公司全局业务发展规划、年度经营计划，负责完成责任目标和年度计划。四、拟订和组织实施集团公司内部管理机构设置方案。对集团公司重大投资、经营活动正确决策，认真领导，杜绝重大事故、失误发生。五、拟订集团公司的基本管理制度并制定完善的规章，负责各项制度落实，严格纪律，树立正气。六、聘任、解聘、调配集团公司副总经理及以下各阶层工作人员。七、拟订集团公司顾问、员工及参与公司事业人员的工资、福利、奖惩和利益分配等制度、政策。八、拟订集团公司财务预算、决策和利润分配、弥补亏损方案；负责追究处理各类原因给企业造成的经济损失和不良影响。九、代表集团公司对外签订经济（事物）合同和处理业务。十、开展企业文化建设和凝聚力工程，提高企业知名度；加强班子团结，充分发挥团队作用。十一、定期向股东会、集团公司高级管理人员提出经营和财务状况报告。十二、负责集团公司各项工作的组织实施、检查和绩效考核。十三、履行集团公司企业章程授予的其它职权，完成董事会赋予的其它任务。,集团财务总监职责,1主持集团财务管理及预算管理工作；2建立健全集团财务系统的组织结构，设置岗位，明确职责，保障财务会计信息质量，降低经营管理成本，保证信息通畅，提高工作效率；3对集团的经营目标进行财务描述，为经营管理决策提供依据，并定期审核和计量集团的经营风险，采用有效的措施予以防范；4建立健全集团内部财务管理、审计制度并组织实施，主持集团财务战略的制定、财务管理及内部控制工作；5协调集团同银行、工商、税务、统计、审计等政府部门的关系，维护集团利益；6审核财务报表，提交财务分析和管理工作报告；参与投资项目的分析、论证和决策；跟踪分析各种财务指标，揭示潜在的经营问题并提供管理当局决策参考；7确保集团财务体系的高效运转；组织并具体推动集团年度经营/预算计划程序，包括对资本的需求规划及正常运作；8根据集团实际经营状况，制定有效的融资策略及计划，利用各种财务手段，确保集团最优资本结构。,财务总监的权限,参与权监督权审核权联签权提案权人事权,决策机制,重大决策主体、决策层次安排，保证控制和效率之间的平衡；重要决策的审批制度、专业决策机制、紧急决策机制安排。,经营者与高管的激励与约束机制,经营者的业绩评价与考核体系构建；经营者与高层管理人员薪酬设计；经营者与高管的激励机制约束机制设计，以规避其败德行为,中国企业集团管控常见困惑,总部对下属企业一抓就死，一放就乱。总部对下属企业该如何考核不清晰。总部用极少的时间来审核关于业务单位的战略决策，难保不失误。管理层次的增加，决策程序官僚化，必然贻误战略时机。“集而不团”的现象往往导致企业资源分散，进而削减集团的价值基总部优势与行业特点不匹配，尤其多元化的企业集团由于总部对各业务单位的经营活动常常要施加影响，外行领导内行必然破坏集团价值集团中普遍存在多级法人的问题，这一状况造成线长、信息失灵并增加了组织控制的成本。集团缺少建立统一的HR发展、高效的中央结算、集中的研发和顾问，及时的协调以及营销供应网络等，以提高有形和无形资产的运营效大多数集团总部并不直接面向产品市场从事经营活动，因而无法洞察行业关键成功因素，无法通过科学绩效指标指引业务单位经营活动。,治理结构控制,第一节：公司治理概述第二节：集团治理与集团管控第三节：财务治理与财务控制,财务治理,从权力角度来看，财务治理是对财务控制权与剩余索取权的对称性安排。表现为一系列契约制度财务治理的规范即财务治理权的合理配置是首要的和根本的，它是影响财务资源配置效率的关键性因素，是保障财务管理高效运行的基础。自我约束、相互制衡、科学决策机制。,财务治理与财务管理,财务治理给财务管理提供了一个运行的基础和责任体系框架，而财务管理则主要涉及具体的财务运营过程。从企业财富创造来看，财务管理是为了怎样产出较大的财富，财务治理是为了确保这种财富创造能够合乎各方的利益要求。从终极目标来看，财务治理和财务管理均是为了实现财富的有效创造，只是各自扮演了不同层次的角色。财务治理主要考察的是构成财务利益主体之间的权、责、利的划分，以及采取什么手段实现相互间的制衡，它是企业财富创造的基础和保障。财务管理则是在既定的治理结构下，为实现财务目标而采取的行动，是财富创造的源泉和动力。由此可见，二者既不能相互代替，也不能相互割裂。,两权三层财务治理结构,股东大会,董事会,经营者财务管理,所有者财务管理,经理层,经营管理权,法人所有权,终极所有权,亚经理层,财务经理财务,所有者财务,投资、监控资本运作、调整存量资本结构建立出资者财务管控制制度、建立稳健的会计系统、建立保护出资者财务的审计体系（三道防线）。,财务经理财务,注重日常财务管理，是经营者财务的操作性财务。财务经理的职责，根据外国经验和我国具体情况财务经理的职责可规定为以下几项：（1）处理与银行的关系；（2）现金管理；（3）筹资；（4）信用管理；（5）负责利润的分配；（6）负责财务预测、财务计划和财务分析工作。,跨层次财权配置,财务控制权,财务决策权财务监督权财务考核权财务奖惩权 每一个管理层次上四权并立；重要程度不同，层层筛选。,集团财务控制权的分配,1、重大财务事项如筹资、投资、重 大资本与资产变动使、利润分配等行最终决策权和监督权2、监事会享用对董事会与经营班子的财务监督权。,1、享有董事会所授与的财权，即作为公司行政总负责人的财务管理权限。2、把专职财务管理权授与财务副总，同时把部分财权授与其他副总。,行使部分日常财务决策权、指挥权和控制权，并授与财务部门行使日常财务管理权,对其他领域如生产、销售、人事、研究与开发等以及下属公司的主管领导进行专职财务约束和监督。,董事会,总经理,财务副总经理,财务经理,跨层次财权配置 母公司与下属公司之间的财权分配,融资决策权投资决策权（对内、对外、流动资产、固定资产）资产处置权资本运营权资金管理权成本费用管理权收益分配权,控股成员企业重大经营决策审批项目表,案例,集团财务控制,集团财务控制是集团内部控制的一个重要组成部分。集团内部控制：、公司所有者控制；、公司经营层控制；、公司管理者控制。集团内部控制的两重性；、对集团经营层的控制；、对成员企业的控制,不同管控模式下的财务控制,典型集权型集团的财务控制典型混合型集团的财务职能典型分权型集团的财务职能,集权型集团的财务职能,总部,集团战略财务计划投融资计划,分、子公司（强受控）,预算控制,资金集中,业绩评估,会计控制,审计,对战略更好的实施各分、子公司能获得低成本资金减少投资盲目性，经营风险降低便于衡量分、子公司的经营状况财务控制一致,对集团战略与财务计划的制定，分、子公司缺少参与分、子公司间有冲突，总部协调复杂总部管理费用高,各分子公司业务是否联系紧密集中是否有利于规模优势总部的管理控制能力是否够强,优点,关键问题,缺点,混合型集团的财务职能,总部,集团战略财务计划投融资计划,分、子公司（强受控）,部门战略财务计划投融资计划,会计控制预算控制,资金集中,业绩评估审计,会计报告预算,上缴利润,对不同分子公司的管理更灵活，更有针对性集团不同目标可分别体现,针对不同类型的分子公司的同一职能在实务中容易产生混淆，从而产生新的不协调与低效率对各分子公司的分类与责权划分困难总部管理费用高,是否有足够清晰合理的制度框架便于分子公司的分类和责权划分是否同时满足前述的集权型与分权型集团的条件,优点,关键问题,缺点,分、子公司（弱受控）,分权型集团的财务职能,总部,财务目标,分、子公司（弱受控）,部门战略财务计划投融资计划,上报预算,上缴利润,业绩评估,会计报告,审计,分、子公司灵活性强，可及时把握投资机会分、子公司人员积极性高总部管理费用低,资金难以在集团范围内统筹与低成本利用难以很好控制分子公司对外投资，风险大易形成小而全，资源利用效率低各分子公司缺乏协同,分子公司经营者是否受到足够充分的法律制约与利益制约是否有足够数量高素质经营者与财务管理人员，从而保证所有部分管理,优点,关键问题,缺点,集团财务管控的重点,明确集团各财务管理层级的财务权限、责任、利益的制度，其核心问题是如何配置财务管理和控制权限，包括两方面内容：一、单个成员企业的权限配置，其中以集团总部的财权配置为主，二、以这母子、总分公司财权配置为主的成员企业之间的财务管理和控制权限的划分。,集团总分公司的财务管控,授权控制：资产管理、资金支出预算管理会计核算（A、集中总部B、下放到分公司）审计监督,母子公司管控,战略规划预算控制重大财务事项预审和授权批准会计控制审计控制(内部审计、外部审计)母子公司对子公司的直接控制存在法律上障碍,重大财务事项控制,收益分配、对外担保、对外捐赠、重大非正常损失、重大法律诉讼事件、外部审计、违法违规受到处罚、经营住所经营范围发生变更、重大人事发生变更、其他重大事项如（重大质量事故、重大安全事故等)事前审批、事后备案、二者结合。,审计体系,三道防线内部审计外部审计,集团财务控制的错误认识：财务人员实施的控制只要是利用财务手段实施的控制都属于财务控制。财务控制的主体既包括财务人员，也包括董事会成员、监事会成员、经营层成员、管理层成员和其他员工，当然，财务控制肯定是财务人员起主导作用。,目录,第一章：企业集团概述第二章：集团财务管理与财务管控第三章：集团治理结构控制第四章：财务组织控制第五章：财务人员控制第六章：财务制度与流程控制第七章：财务文化控制第八章：财务信息控制第九章：集团资金控制,财务组织控制,三、组织结构,（一）企业集团组织结构的基本模式（二）组织结构设置应当遵循的原则,（二）组织结构设置应当遵循的原则,1、环境适应原则2、权责利明确与对称原则3、“三权”分立制衡原则,集团组织结构,U型架构（Unitary Structure）H型架构（Holding Structure）M型架构（Multidivisional Structure）,U型架构,U型架构,U型结构是一种高度集权的以职能为中心组织结构，U型结构适用于规模较小、产品品种较少、生产连续性强和专业性强的企业集团，如矿业、能源、物流等。1、组织架构划分为三个层次：决策层、职能（参谋）层和执行层（子公司或分公司）。2、决策层在职能层的支持下有包揽一切事务的倾向，完全奉行自上而下的管理。3、执行层权利较小，完全依赖决策层，在经营上没有自主权，在财务上没有独立性。4、组织架构的集权程度高，总部的战略决策可以在下属公司中得到贯彻执行，管理控制严格，组织效率高。,H型结构（Holding Structure）,母子公司结构，H型结构分权程度高，母公司专注于战略管理，而子公司负责具体产业的生产经营活动，具有较大的经营自主权，在财务上具有独立性。H型结构适用于规模较大、产业相关性不强的多元化控股公司。H型母子公司结构是一个普遍采用的集团组织架构，因为其优点是相当之明确的：1、,H型结构,M型架构,M型结构是U型结构和H型结构发展和演变的产物，是集权与分权管理相结合的产物，M型结构强调集团企业整体的协调功能和效应，适合于多元化控股公司,M型结构特点,第一个层面是总部董事会和总裁班子，是最高决策层，主要职能为战略管理和交易协调；第二个层面由职能部门和支持服务部门组成，战略规划部门是这个层面的核心；第三个层面是围绕核心业务建立的子公司,这些互相依存又互相独立的子公司是在一个统一经营战略下承担产品管理的业务单位。M型结构是一种扁平网络式组织层次结构，集团与紧密层企业间形成“母子”公司的组织层次，集团总公司内部及各子公司内部形成“总分”公司的组织层次。,集团整体组织架构的四种基本形式本身并无高下优劣之分，关键在于是否能够与自身的业务发展相吻合，是否能够为集团战略提供组织保证，是否能够为集团公司管控提供组织安排 集团整体组织架构不是一成不变、陈陈相因的，而是处于一种动态变化的演进过程。从总的发展趋势看，集团整体组织架构正由金字塔式垂直结构向平行网络式结构转变，逐步地向“四化型”组织靠拢有机化、扁平化、宽带化和并行化。,财务组织控制功能模块分类,单体公司的财务组织：1、会计核算；2、财务筹划与经营；3对各业务部门业务活动的控制。集团企业的财务组织：1、单体公司财务部门所有活动;2、成员公司的财务控制；3、需要集团集中管理的金融、税务、风险、资本筹划和经营等职责。集团财务组织设计：一般情况：、集团本部财务管理；、成员公司的财务控制；、共享资源的金融、税务、风险、资本筹划和经营三大部分。可能会设：独立的结算中心、税务管理部门、风险管理部门、投资管理部门等。,成员公司的财务控制部门职责,负责成员公司财务信息的收集、加工、分析；负责成员公司经济信息的综合统计对成员公司的经济运行情况进行控制企业集团整体经济运行情况的分析对成员公司的财务稽核（報表報告、內控）对成员公司财务预算的控制对成员公司财务制度的控制对成员公司财务组织及财务人员控制,集团总经理,财务副总经理,财务分析主管,财务管理主管,预算控制主管,资金资本管,融资主管,风险主管,出纳主管,会计核算主管,税务保险主管,会计审核主管,会计管理主管,财务报表主管,资产主管,企业集团财务管理机构,企业集团财务组织与职责,一、母公司董事会及财务权限二、集团财务总部及其职责权限三、财务结算中心或财