企业文化建设与企业核心竞争力.ppt

企业文化与企业核心竞争力,、,企业文化,组织成员所共同默认的价值观，也是思考及行为的规范体系。,（Corporate Culture）,企业文化是看不见的经营资源,2003南京中国企业文化建设与传播论坛,企业文化应视为企业经营战略的一环,2003南京中国企业文化建设与传播论坛,企业文化是企业的灵魂，也是企业的魔掌。在企 业中，每一个人都时时 刻刻无意识地在其掌控 下从事工作。,2003南京中国企业文化建设与传播论坛,唯有具备良好的企业文化，企业持续发展才有支撑力。,2003南京中国企业文化建设与传播论坛,每人國民所得7990美元總產值1615億美元進出品貿易總額1200億美元製造業每人生產力6.5萬美元R&D費用佔營業額比例1%,每人國民所得2萬美元工業總產3000億美元進出品貿易總額3500億美元製造業每人生產力12萬美元R&D費用佔營業額比例3%,技術移轉與擴散 自動化推廣 R&D管理 品質管理 概念研發綠色生產力,1990年,2000年,改善企業體質增強國際競爭實力,組織環境面塑造一個讓企業成長的大環境,達到與先進國家相同的產品開發及製造技術能力,策略規劃與經營管理 人財培育,我們的定位與工作內容,企業文化,台湾生产力中心1990年对迈向2000年规划努力的重点与方向,组织技术升级面,如何塑造具有核心竞争力的企业文化？,2003南京中国企业文化建设与传播论坛,什么样的企业文化能给企业带来持续发展的竞争优势？如何塑造能给企业带来持续发展竞争优势的企业文化？怎样培育出使企业具有持续发展能力的职业经理人？,什么样的企业文化能给企业带来持续发展的竞争优势？如何塑造能给企业带来持续发展竞争优势的企业文化？怎样培育出使企业具有持续发展能力的职业经理人？,企业文化与经营业绩,约翰科特詹姆斯赫斯克特,著,背景介绍,二位作者从1987年开始进行了为期四年多的合作研究。研究的主要目的：确定企业文化与企业长期经营业绩之间是否存在真正的联系。研究涉及到的内容：如果存在这种联系，其本质特征是什么？这种联系形成的原因是什么？这种联系是否可能提高企业经营业绩？企业文化以什么方式提高企业经营业绩？,作者研究的严密性和准确性,企业文化与企业长期经营业绩的相关性 研究涉及美国实业界22个行业10家大公司相关性的本质特征和存在相关性的原因 在207家公司范围中的对22家进行深入考察相关性是否可用于解决企业经营业绩的增长？集中在10家公司范围的实践上,企业文化的力量,可察觉性特征：文化体现了企业行为方式或经营风格；这些文化对文化变革的抗拒性特征：文化代表着基本价值观念；,企业中的文化,难于察觉,难于改革,易于察觉,易于改革,部门行为规范：由于企业成员将行为规范传授给新企业成员，同时企业实行顺者昌逆者亡的措施，企业形成能延续的共通、普遍行为方式。,共通的价值观念：企业中多数成员共同拥有，能形成企业行为方式；即便企业成员改变，也会长期存在的重要目标和切身利益。,形成管理行为的四大要素,企业文化,企业规范结构企业体制经营计划和方针,企业领导艺术策划和贯彻企业形象和策略,企业面对的竞争、规范的市场环境,企 业 管 理 人 员 行 为,企业文化产生的一般模式,新建或初建公司高级管理人员制定并努力实施一种创意、经营思想或一种经营策略,实施各项经营实务工作；企业员工运用受经营思想/经营策略指导的行为方式，进行操作,企业通过运用各种措施，经营取得成功；这些成就持续相当长的一段时期,企业出现企业文化；它包含了企业创意和经营策略同时也反映了人们实施这些策略的经验体会,企业高级管理人员,企业经营行为,企业经营成果,企业文化,研究表明,1 企业文化对企业长期经营业绩 有着重大的作用。具有重视所有关键管理要素（消费者要素、股东要素、企业员工要素），重视各级管理人员的领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于没有这些企业文化特征的公司,研究表明,2 企业文化在下一个10年很可能成为决定企业兴衰的关键因素。由于种种原因，经营业绩不佳企业的企业文化对企业采用必要的创新经营策略或经营战术的行为都会产生抵触。这导致企业文化对企业经营管理有很大的负面作用。,研究表明,3 对企业丰厚的长期经营业绩存在负面作用的企业文化并不罕见。这些文化容易孳延，一旦存在，就极难改变。因为这些文化容易在相当长的岁月里缓慢地、不知不觉地产生，而且常常是在获得较好经营业绩的时候产生。因此不易被察觉，甚至受到企业内权力结构的维护。,研究表明,4 企业文化尽管不易改变，但它们完全可以转化为有利于企业经营业绩增长的企业文化。这种转变错综复杂，需要时间，更需要与经营管理能力不同的领导才能。这种领导才能具有明确现实的洞察力清楚哪一种企业文化可以促进企业经营业绩的增长。,研究表明,4 企业文化尽管不易改变，但它们完全可以转化为有利于企业经营业绩增长的企业文化。这种转变错综复杂，需要时间，更需要与经营管理能力不同的领导才能。这种领导才能具有明确现实的洞察力清楚哪一种企业文化可以促进企业经营业绩的增长。,什么样的企业文化有利于促进企业长期经营业绩的增长？,强力型企业文化？策略合理型企业文化？灵活适应型企业文化？,企业文化是不是越强越好？,什么样的企业文化有利于加强企业长期的经营业绩？,强力型企业文化？企业文化力量与企业长期经营业绩之间的确存在一种正比例关系，但这种正比例关系十分脆弱。企业文化的旗手既可能将企业引向成功，也可能将企业带向衰败。强力型企业文化既有积极进取，职能完善的内涵，也存在功能紊乱的内容。因此：“强力型企业文化一定会产生优异的企业经营业绩”是不正确的。其问题的关键在于这种企业文化不完善。,现今世界中人们普遍认为强力型企业文化会导致企业经营业绩的巨大增长，但经考察的200家公司近年的发展状况并不能说明这一观点。,什么样的企业文化有利于加强企业长期的经营业绩？,拥有强力型企业文化的公司中经理人员习惯于协调一致，通力合作按某一经营方向努力。这种协调性、积极性、组织性及统一领导会有助于企业经营业绩的增长。但这种情形的出现，必须要求一个条件：企业在特定的市场环境中经营，其终结行为与企业经营策略必须相一致。,如果公司员工的行为方式无法适应相应的产品或服务市场的环境需求，无法适应资金市场的环境需求，无法适应劳动力市场的环境需求，企业经营业绩就不会出现增长。,如果拥有强力型企业文化的公司，缺乏适应公司经营市场环境需求，这种强力型企业文化甚至可能导致管理者做出具有破坏力的行为。这就会不断地削弱公司自身生存、发展的能力。,是否策略合理企业文化就自然会好？,什么样的企业文化有利于加强企业长期的经营业绩？,策略合理型企业文化？企业文化会导致人们对这一企业文化存在条件不相符的客观现实了解的盲目性，即便那些经验丰富、卓有成效、思维敏捷的经理人员也是如此；公司固有的企业文化会产生极大阻力，使公司实施新的、不同的经营策略难度加大。,策略合理对企业文化的产生及其影响,公司存在着策略合理型企业文化,公司企业经营业绩良好,由于市场竞争加剧以及其他因素的影响，公司经营环境发生变化,公司企业经营业绩状况恶化,实际上，某一特定时期的企业文化对于企业不断变化的经营是无能为力的。对于不同特性的公司业务，企业文化必须相应变化方能适应某一特定业务的文化要求。,与市场经营环境适应程度低的企业文化有多种形式。在大型公司中，这些企业文化总显示出优越、自负和怀旧的保守意识，以官僚习气为基础的决策寡断专横等特点。,产生这些特点的原因在于，企业文化中存在着重视自身利益的小团体价值观念，缺乏注重顾客因素、股东因素、企业员工因素以及不重视企业领导才能的价值观念。,研究说明：与市场环境相适应的策略合理型企业文化，只有拥有能够帮助企业适应不断变化的市场环境条件时，才可能导致企业长期经营业绩的增长。,灵活适应性强的企业文化如何？,什么样的企业文化有利于加强企业长期的经营业绩？,灵活适应性企业文化,研究表明：企业文化若能不仅重视股 东的合法权益，也能充分注重“顾客因 素”和公司员工的因素。这种文化才能 有助于企业提高对市场环境的适应程度。,市场环境适应程度不同的企业文化比较,市场环境适应程度高的企业文化,市场环境适应程度低的企业文化,核心价值观点,共同行为方式,多数经理十分关注顾客、股东、员工等企业构成要素，重视能产生对企业发展有益的改革人才和改革过程。从各级管理人员的领导才能中能表现这一点。,多数经理侧重于自己、所属工作单位或与之相关的产品（技术）的发展。特别注意规范有序、风险最小的管理程序，并不注意激发创意型领导才能。,公司经理密切注意公司构成要素的变化，特别是顾客要素的变化。一旦为了维护这些要素的合法权益，即便承担一定风险，也会果断采取改革措施。,公司经理传统、守旧，行为显得谨小慎微，作风表现为武断官僚。其结果是无法在市场经营环境中迅速进行改革，获得改革的优势，适应市场需要。,因为，经理人员只有注重股东的合法权益，他们才会竭尽全力使公司长期经营业绩保持良好状况；在一个充满竞争的行业中，他们必须充分重视顾客的需求才可能保持良好的企业长期经营业绩；在一个竞争激烈的劳动力市场中，他们必须充分重视那些为顾客服务的人公司员工的利益，才可能保持良好的企业长期经营业绩。,市场环境适应程度高的企业文化的作用方式,企 业 环 境,为了争夺顾客、员工和投资者，市场竞争日益加剧。,企业成功的必要手段：削减成本费用 创造质量高的新型产品或服务 增加企业吸引力 为投资者提供高回报,市场环境不断变化，保持良好的企业文化适应性,企 业 文 化,共同价值观念公司各级管理人员十分注重 所有企业构成要素 企业领导才能,广泛的行为方式/措施 经理人员充分重视各外在要素。对不断变化的竞争环境反映敏捷。他们注重领导才能和艺术，即便不 得不改变企业文化中固有的经营方 式，也愿意接受。,市场环境适应程度高的企业文化创立和发展过程,公司早期领导创立、实施某一企业经营目标，及其经营策略，这一长远目标和策略卓有成效地适应企业经营的市场环境。,公司领导者注重各企业要素和领导才能在获得经营成就中的重要性。,力量雄厚的企业文化形成，其核心价值在于重视为顾客、股东、公司员工竭诚服务，并强调领导才能的重要性。,公司继任高级管理人员致力于维护企业文化中适应市场环境变化的核心内容。对于这些基本的经营原则，他们表现出比任何具体经营策略或行为的实践更为崇尚。,企业经营大获成功,这一过程表明：企业结构总是处在不断变化的过程中，需要经常聘用、选拔各种新的、可能存在不同价值观念的成员。要长期、永远地保持和继承适应市场环境的企业文化核心价值观念，总经理需要发挥自己在企业文化方面的领导才能，促进企业优异的长期经营业绩持续增长。,强力型企业文化模式,阐释了企业文化中的价值观念和企业规范在调整、激励、管理企业员工中的某种作用。而在复杂的现代企业中，这是一个棘手的问题。,策略合理型企业文化模式,指出了一个企业采取与企业文化运作的市场环境相适应的经营方式的重要意义。,灵活适应型企业文化模式,揭示了企业文化中某些特定具体的价值观念和行为方式可以推动一个企业和它的企业文化进行变革。,这三种观点本身并不存在任何根本的冲突。而研究表明：它们结合生成的模式 比任何一种模式都更强大，更具说服力。,这种综合产生的全新观点提出：,如果公司经理们注重顾客、股东、公司员工们的利益要求，重视领导才能及其它各种会激发改革的因素，那么企业文化将会有力地促进企业长期经营业绩的增长。,在这样一个价值体系中，公司经理们就会特别注重各个因素的权益，从而创建和实施这些因素所需要的那些合理的经营策略。,具有竞争优势的企业文化思考,符合现代优质企业的条件，经得起剧烈又快速的经营环境变化的考验，且能长久、持续创造卓越业绩：对环境变化的感知力；应对变化的策略、构想；实践：强力、有效执行策略的行动力；速度：讲究快速、时效的精神；弹性：有生物机能和智慧的作业方式,推动企业经营业绩增长的企业文化构成图,经营管理者共同价值观念,几乎所有的经理人员充分重视对企业拥有权利者 顾客、员工、股东、供应商们等等，同时也十分看重会导致变革产生的各种领导才能和其他因素。,经营管理者行为方式规范,经理人员行为方式和实践均与企业市场环境的合理的经营策略相一致（即为企业各个要素的期待值和需求相吻合）。必要时，他们运用自己的领导才能，创建和实施新的经营策略和行为方式使企业保持良好的适应性。他们还招聘、培训或提拔那些具有共通行为方式的人才，（更为重要的是）招聘、培训或提拔那些拥有共同经营价值核心观念的人才。,经营业绩不佳企业文化的成因,公司稳定持续的业绩增长使公司内部形成巨大的压力：公司经营规模越来越大，公司的员工人数越来越多，日常业务运作日益庞杂。公司高级经理们为了解决内部出现的问题，考察、招聘、培训、选拔了一些领导才能不高的经理人员。他们熟悉企业结构、制度、财政预算和管理知识，却不了解企业发展方向、经营策略、企业文化和企业激励机制。,与企业文化不适应状况相伴随、相适应的公司经理人员等级差异变化图,0,经理人员,领导者,起 x,X 止,这种不良环境产生的病态企业文化有三个构成部分,一、公司多年经营顺利，使经理们自傲不凡，夸夸其谈；二、长期受这种企业文化影响的公司经理人 员不重视顾客、股东和员工这三大要素；三、公司以管理为重的思想，形成倚重公司 经营稳定和秩序的状况，这与领导才能 以及其他导致变革产生的价值观念必然 发生矛盾和冲突。,面对一个竞争日益激烈的市场环境，许多公司改革的关键和契机在于转化公司本身的企业文化。公司的总经理虽能卓有成效地改变企业结构、颁布新的经营策略，聘用新的公司员工，购买新的信息技术。但在企业文化滞后性影响下，他们无法进行适应市场环境所必需的经营方式的改革。,使企业文化改革成功的关键人,公司企业最高管理层中一、两个人才卓越的领导艺术才能就是这家企业文化重大改革产生的一个绝对必要的基本要素。但在企业文化重大改革过程中，公司中下层经理人员并非无关紧要，最终还是他们的积极参与才能使改革成功。,企业主管经理人员的行为在创立市场适应性强/促进业绩增长的企业文化中的变化示意图,0,常规管理环节力量,领导才能管理环节,x,X始点,企业中建立强有力的领导管理环节作用，不在于取代常规管理环节，而是对这一管理环节的补充。这常常是企业文化重大改革中的一个基本内容。领导管理环节不同于最优异的常规管理环节，它的基本职能在于不断进行各种改革。缺少这种管理环节，任何形式的企业文化都是一句空话。,研究结论,企业文化在特定的公司内部环境范围中有着特定的力量。某些特定类型的企业文化能够促进企业长期经营业绩的增长，而另一些类型会削弱企业长期经营业绩的增长。,能保持企业经营业绩增长的行为,企业高级管理人员的行为,他们明确区分加强企业对市场适应程度的基本 价值观念及基本行为方式和维持当前所必须的 具体行为方式的核心思想，并身体力行，与这 些价值观念和行为方式的核心思想保持一致，避免让新的纯管理制度或经理人员削弱这些价 值观念和行为方式的核心思想。不容忍其他人存在的骄傲自负情绪，经常告诫 人们重视自己的服务对象。善于控制自我，也给别人的自我意识留有余地。,能保持企业经营业绩增长的行为,企 业 文 化,企业价值观念经理人员注重各级管理层的领导才能艺术。经理人员注重公司构成中的所有重要要素：顾客、管理和公司员工。企业行为方式使经理人员改革经营策略和具体行为方式 适应市场经营环境的变化。经理人员实施各种特定的具体行为方式，以适应目前企业发展环境的需要。,能保持企业经营业绩增长的行为,核心因素,其他因素,结语,仅有最佳的管理模式不能产生任何改革。只有拥有卓越的领导才能和艺术，企业才会具有进行困难而艰巨的改革所必备的胆略、真知灼见和无尽的能量。企业文化的改变是企业变革的先决条件。,企业文化的改革意义重大但艰苦困难,什么样的企业文化能给企业带来持续发展的竞争优势？如何塑造能给企业带来持续发展竞争优势的企业文化？怎样培育出使企业具有持续发展能力的职业经理人？,2003南京中国企业文化建设与传播论坛,企业文化就是一个企业的“人格”。它决定了企业的 自我定位、经营理念以及 营运风格。,2003南京中国企业文化建设与传播论坛,企业中人的格局,富有朝气的企业文化并不是“强势的文化”。其最明显的特征是：开创性与弹性、能从持续地外视与内省中，体察出主客观环境的需求，调整组织运作的方针与步伐，规划出组织最适当的发展取向。,2003南京中国企业文化建设与传播论坛,如果，一个组织的文化使得其成员对自我以及组织整体的运作，不再进行实质性的省思与检讨，而听凭表象的“共识”与“团结”掩盖组织因过度自信所引发的问题，那么，这个组织很可能将遭逢重大危机，自己却无法察觉。,2003南京中国企业文化建设与传播论坛,组织文化对组织管理绩效的影响巨大而深远。它需要“活化”而不是“强势”。所谓“活化”就是特别关注文化的延续、反省、与振作。在不泯灭文化本体的情况下，使企业文化具有革新并能持续创造业绩的生命力。,2003南京中国企业文化建设与传播论坛,经营环境急剧变化中，不论经营策略、业务流程如何改变，组织体质、员工意识不改变，都是无效的。,2003南京中国企业文化建设与传播论坛,企业文化的创造、定型与演变的过程，组织中的所有成员都须参与其中。,2003南京中国企业文化建设与传播论坛,组织成员个人的态度与行为以及彼此间的互动模式，实为组织文化的主要展现。,2003南京中国企业文化建设与传播论坛,以人为本的企业战略经营系统的文化建设,共同愿景价值观,战略机能,活性化机能,执行机能,适应力,执行力,领导力,把握企业文化的革新方向企业变革的先决条件,塑造愿意接受改变的企业文化，是经营者承担企业持续经营的重大责任。,共同愿景价值观,战略机能,活性化机能,执行机能,适应力,执行力,领导力,从创建学习型组织入手提升组织成长的团体动力,以人为本的企业战略经营系统的文化建设,创建学习型组织的要点和难点,组织的状态：持续变革成员的状态：自动自发,增强组织和个人持续学习的能力,学习型组织的基础,执行职务过程中行为和反省的持续性循环,持续性学习模型,学习型组织使企业从要变革要成长的人们的动机中有机地成长起来。,学习型组织，就是通过不断学习来改革组织本身的组织。,共同愿景价值观,战略机能,活性化机能,执行机能,适应力,执行力,领导力,透过团队式运作增强组织的凝聚力和共识,以人为本的企业战略经营系统的文化建设,团队运作是21世纪的组织应变制胜的关键因素，是企业竞争力之源。,所谓团队运作，就是使管理工作成为团队运动。使一起工作的人成为共同合作的人。,企业最根本的竞争优势既不是来自金融、发展战略，也不是来自技术，更不是来自“个体”，而是来自它的团队。,2003南京中国企业文化建设与传播论坛,只有促进有效的人群互动关系，组织管理才能孕育具有高效能的个人与团体。,2003南京中国企业文化建设与传播论坛,那些能够克服团队成员行为过度自由化的组织才能获得成功。,2003南京中国企业文化建设与传播论坛,如果每个成员都过多地以个人为中心，就会损害整个队伍，使团队陷入困境。,2003南京中国企业文化建设与传播论坛,如何形成有效的团队运作？,用愿景描绘和目标导向管理整合团队成员的努力；带动团队成员应对变革；建立热诚的团队。,2003南京中国企业文化建设与传播论坛,如何形成有效的团队运作？,用愿景描绘和目标导向管理整合团队成员的努力；带动团队成员应对变革；建立热诚的团队。,2003南京中国企业文化建设与传播论坛,过时的管理方式,许多组织就象由6匹不明方向的马拉动的马车，马车旁还有全副武装的护卫，同时赶车人猛烈地抽打着马，因为马匹不清楚前方的方向。,变化的管理方式,较少数量的有着明确目标的马拉着一辆马车，需要的引导者也最少，因为此时马匹看清了前方的道路，还享受着高绩效带来的乐趣。,如何形成有效的团队运作？,用愿景描绘和目标导向管理整合团队成员的努力；带动团队成员应对变革；建立热诚的团队。,2003南京中国企业文化建设与传播论坛,自我变革,改变,组织和个人,变革,变革的障碍,环境的变化,心智模式行为模式,专业能力学习力适应力,认知 意愿,能力,反 应,阻力 1,阻力 2,改自：Dr.H.Igor Ansoff,圖片來源：http:/www.alliant.edu/usicb/ansoff.htm,逃避、否認和不相信,突发的负面变化,震惊与恐惧,抗拒,察觉,憤怒与责难,接受,探索,发现与发展,內省与整合,时间,自我实现,自我尊重,安全,生存,从变动中迈向成长,Rupert Eales-White:Creating Growth from Change,社会,外在环境的刺激OUTSIDE STIMULUS,反应RESPONSE,被环境控制的人(REACTIVE),-石滋宜博士改编自STEPHEN.R.COVEY,人天赋的能力,反应RESPONSE,操之在我的人(PROACTIVE),自由选择的空间,自我意识(Self-awareness)想像力(Imagination)独立意志(Independentwill)良知(Conscience),外在环境的刺激OUTSIDE STIMULUS,精神意识的跳出,从反应变为主控的情景,-石滋宜博士改编自STEPHEN.R.COVEY,想法改变,行动改变,习惯改变,人格改变,命运改变,如何形成有效的团队运作？,用愿景描绘和目标导向管理整合团队成员的努力；带动团队成员应对变革；建立热诚的团队。,2003南京中国企业文化建设与传播论坛,工作群体和工作团队有什么不同？,一起工作的人,共同合作的人,团队是有高度凝聚力的特殊群体,工作群体,工作团队,信息共享中性（有时消极）个体化随机的或不同的,集体绩效积极个体的或共同的相互补充的,目标,协同配合,责任,技能,工作群体与工作团队的区别,凝聚力,团队智慧：团队的绩效曲线,对绩效的影响,工作群体,团队的效率,虚假的团队,潜在的团队,真正的团队,高绩效的团队,对绩效的影响,工作群体,团队的效率,虚假的团队,潜在的团队,真正的团队,高绩效的团队,团队智慧：团队的绩效曲线,激发团队行动的两个因素,愿景和目标是整合团队成员努力的手法,愿景及目标 内聚力,激发团队行动的两个因素,内聚力来自于团队成员共同建立的价值观,愿景及目标 内聚力,真正的团队具有的特质,成员之间相互信任。针对不同异见进行直接的辩论。积极投入到决策和行动计划中去。对影响工作计划的行为负责。把重点放在集体的成绩上。,2003南京中国企业文化建设与传播论坛,信任团队协作的核心,信任是指：团队成员相信 同事的言行是出于好意，团队成员之间不必过分小 心或相互戒备。,团队领导的任务：率先、真诚承认自己的不足,2003南京中国企业文化建设与传播论坛,冲突团队合作的路径,积极的冲突和争论才能促成 良好而持久的合作关系，在 最短的时间里找到最好的解 决问题的方案。,团队领导的任务：克服过度保护成员的倾向,2003南京中国企业文化建设与传播论坛,共识团队行动的保证,共识不是追求绝对一致和要 求绝对取得成功的把握，而 是在阐明问题的基础上做出 成员能够遵守的行动决定。,团队领导的任务：接受可能做出错误决定的事实,2003南京中国企业文化建设与传播论坛,责任团队运作的基础,责任是指在团队协作中，成员 看到同事的表现或行为有碍于 团队集体利益的时候，能够指 出和提醒。,团队领导的任务：为团队建立整体的责任机制,2003南京中国企业文化建设与传播论坛,结果团队工作的标准,结果是团队成员齐心合力追求 特定目标，把集体利益放在个 人目标之上的不懈努力。,团队领导的任务：克服自我主义，注重集体成就,2003南京中国企业文化建设与传播论坛,建立高热诚度的团队,有凝聚力的团队,有共识的团队,团队凝聚力 如何塑造？,团队的建立和发展,团队建立的三个阶段一群人小 组团 队,团队发展的四个时期形成期风暴期规范期表现期,团队的建立和发展,团队建立的三个阶段一群人小 组团 队,团队发展的四个时期形成期风暴期规范期表现期,团体的三种型态,单打独斗角色不清楚缺乏沟通没有明确目标没有动力的不会为彼此改变,以领导者为中心角色清楚有限的沟通方向不一致被动的可接受部分改变,目标导向责任分摊开放式沟通任务明确积极主动的乐于接受改变,组织中的个人 团队成员需经历三个成长历程,倚赖dependent 独立independent 互赖inter-dependent,倚赖dependent,独立independent,互赖inter-dependent,一群人,小组,团队,先追求个人的成功，才能有人际关系的成就；先信守对自己的承诺，才能信守对他人的诺言；不由培养个人素质做起，而试图改善人际关系，将徒劳无功。,团队的建立和发展,团队建立的三个阶段一群人小 组团 队,团队发展的四个时期形成期风暴期规范期表现期,团队发展的四个时期,形成期,风暴期,规范期,表现期,团队发展的阶段,一群人 团体 团队 学习型组织,沟通,学习,讨论,健康成长的企业文化的核心适应力（各阶层领导力）执行力,2003南京中国企业文化建设与传播论坛,什么样的企业文化能给企业带来持续发展的竞争优势？如何塑造能给企业带来持续发展竞争优势的企业文化？怎样培育出使企业具有持续发展能力的职业经理人？,2003南京中国企业文化建设与传播论坛,如何改变企业文化？教育训练 培育人财特别是培育领导式管理者价值观念行为规范,2003南京中国企业文化建设与传播论坛,共同愿景价值观,战略机能,活性化机能,执行机能,适应力,执行力,领导力,实施能力导向的教育训练获得事业发展能力,以人为本的企业战略经营系统的文化建设,组织中的教育训练制度,以能力为导向的教育训练,2003南京中国企业文化建设与传播论坛,目前企业在人力资源发展功能的成效与效率上存在许多问题。组织中的教育训练不以能力为导向，难以使受训人员得以有效提升，为达成组织的最终策略目标与目的有所贡献。,2003南京中国企业文化建设与传播论坛,目前组织中的经理人往往：重视“职位”，胜过“领导能力”；重视“权力”，胜过“影响力”；重视“部属”，胜过“追随者”；这些都制造出组织的管理问题。,经理人领导行为与管理中的问题,2003南京中国企业文化建设与传播论坛,管理不是监督他人，不是应用经济学，不是在等级社会中占据了某种特权。管理是让人们相互协作成为可能的学科。管理的使命就是创造价值。,正确的管理理念和管理行为,2003南京中国企业文化建设与传播论坛,培养领导式管理人才而不是培养工商管理硕士企业教育训练的目的和目标所在,2003南京中国企业文化建设与传播论坛,人力资源发展（HRD）,指一套有组织的学习经验，由雇主在一定期间提供，目的在于促成绩效改进与 个人成长。,人力资源发展的三个活动领域,训练、教育、发展训练：强调受训者在目前工作上的学习；教育：强调受训者对未来工作的学习；发展：学习未特别强调的或未针对特定 工作的事务。,组织培育人才的三大支柱,人才培育,三者不可偏废,职能导向的部属培育手法,（1）O.J.T(ON-THE-JOB TRAINING)在职训练主管对部属的培育活动。（2）OFF-J.T(OFF-THE-JOB TRAINING)集合式训练离开工作场所的训练活动。（3）S.D.(SELF DEVELOPMENT)自我发展部属对自己能力的开发活动。,企业的人力资源发展任务,1.具有S（结构式）OJT推进计划。2.鼓励部属参加OFF-JT。3.激发部属发展SD。,实施能力导向的教育训练,正确的“能力观点”,一个人具有并用以在某个生活角色中产生成功表现的任何特质。,能力导向教育训练的要素,能力：符合职务需求能在组织内外环境限制下，以符合期望的水准达成职务。胜任力：达成有效或优越的职务绩效所需要的 个人的基本特质。能力模型：一个人在其职务角色、组织内及其 内外环境中的责任与关系上，达成 满意绩效所需要的胜任力。,课程：在能力模型基础上，用以提 供组织成员有成效与有效率 的学习机会。以胜任力为导向的课程：其内容说 明是以能力术语来定义。,能力导向教育训练的要素,组织面临人力资源的挑战（1）,人力资源的发展未被认为与发展最迫切需要的员工能力有关：这种能力能使员工藉此帮助组织，达成组织策略性事业或组织目标。,组织面临人力资源的挑战（2）,人力资源发展有时并未获得资深管理阶层的注意、认可与支持，以致人力资源发展工作在改善员工胜任力及其职务绩效上，无法产生最适当的影响。,组织面临人力资源的挑战（3）,人力资源发展课程（如果存在的话）及其传授方案或学习机会，在观念上往往缺乏凝聚整合，它们常常不是以有系统的方式发展。课程欠缺整合导致成本效益降低。,组织面临人力资源的挑战（4）,人力资源有时并未能在其规划的课程、学习活动与传授流程中认知、含括以及整合全公司或策略性组织的观点。导致教育训练被员工及经理人视为不切实际。,组织面临人力资源的挑战（5）,人力资源发展的课程规划往往因为缺乏一套设计、传递、评价及管理组织绩效改进方案的指导原则而遭遇阻碍。,组织面临人力资源的挑战（6）,人力资源发展课程与传授，往往只强调员工在完成职务任务与活动上所需要的知识或技能，这绝对不是合格绩效的全貌。胜任力是一个综合且复杂的现象。在绩效改进流程中，员工达成成功职务绩效所需要的基本个人特质，往往未被视为重要因素。造成员工虽经过培训，但在岗位上的胜任力仍有落差。,组织面临人力资源的挑战（7）,员工在工作岗位上，有时并不知道如何将教育训练中学到的东西应用到工作上。其中的一个原因在于教育训练并未反映合格职务绩效所需要的完全条件。教育训练的真正意图应该使员工在思考、感觉与行动上有不同的体验。如果仅从有限的绩效改进需求出发，所拟定的方法就会产生偏差。,人力资源发展制度的目标,促成合格的员工绩效 以使他们能以有效率的方式，达成组织的策略目标与目的。胜任力导向的绩效改进制度 这是一个认知及融入个人、工作团体与组织绩效之间复杂关系的人员绩效模型。,人力资源发展制度的目标,人员绩效模型 以有系统的方式拟定、实行、评量及维持课程规划和从中获得学习机会。以系统理论为基础 致力于找出最具成本效益的方法，解决人员的绩效问题。,全组织提升价值的教育训练理念,投入资源于绩效改进的教育训练时，必须能够提升全组织价值；必须估量，资源的使用可以在符合组织的策略性管理行动方案上产生多大的贡献。,在制定能力导向的绩效改进制度的人力资源发展工作上，基本要素之一是，使员工的能力与集体的全组织方法和组织策略目标的实现相关联。,全组织提升价值的教育训练理念,“集体训练”促成组织产生“集体能力”。“训练全组织”的集体方法，是透过员工集体能力以达成组织的策略目标与目的。这与完全强调个人的教育训练所产生的成果截然不同。,全组织提升价值的教育训练理念,职务是具体组织使命或运作的一部分，职务本身以其独特方式对达成组织的目标作出贡献，没有组织，就没有职务。如果一个人不了解其职务所在的整个组织或集体组织，就无法真正了解自己的职务。,全组织提升价值的教育训练理念,消除企业现状和期望之间的落差，通常是依照优先顺序的，并不是所有的绩效落差都可以或者都必须以教育训练的方式来矫正，还有其他因素会限制组织目标的达成。因此，要将教育训练或其他方法和更大的组织或整个组织的背景整合。,全组织提升价值的教育训练理念,必须完成前置需求分析、评估与规划流程，才能产生一个建立能力导向教育训练的计划。这一方法与其他方法的重要差别是，强调使用集体教育训练，以改进员工的能力。,全组织提升价值的教育训练理念,职业经理阶层必须以管理的最完整含义理解和实践管理,现代管理之父 彼得德鲁克,格鲁使命,让最优良的管理知识和管理工具与管理者和创业者在市场中同行,在经济和社会的发展中，管理是决定性的因素。储蓄和资本投资不能导致社会和经济的发展，而管理却能导致经济和会的发展，从而也导致储蓄和资本投资的发展。,现代社会和经济将以管理为重心,发展中国家并不是在发展上落后，而是在管理上落后。绝大多数发展中国家中经理人和管理发展得不够快，以致未能引起经济和社会的充分发展。,全球华人竞争力基金会 系以现代化管理技术与智 能协助海内外华人企业家，强化其经营能力，迎向21 世纪的挑战。,全华会以过去台湾成功的企业教育训练经验与模式作基础，帮助大陆企业迈向世界一流的企业。,全球华人企业顾问中心,全华会总裁学苑 大陆课程发展授证暨服务中心,策略伙伴：北京管理科学院,全球华人竞争力基金会,全球华人顾问中心,协助有发展潜力的企业购买股权经营受托经营管理者收购,全球华人顾问中心,协助面临成长瓶颈的企业受托经营顾问咨询企业辅导,全球华人顾问中心,协助欠缺经营人财的企业人财培育人财推荐,北京管理科学院,协助企业、政府机构、社区及各类组织教育训练课程设计经营管理诊断辅导组织文化建设咨询顾问接受委托组织论坛和培训,教育训练研究中心 管理诊断研究中心,培养领导管理人财推进组织研修学习建立企业学习社区,全华会课程发展授证暨服务中心,提供课程和网络服务,总裁学苑的课程,分为四大类课程（L/B/M/D）主管能力认证类（L系列）如将帅营（决策层）、CEO执行力SPP（高阶层）、MBL（中阶层）、工作教导（基层）高阶经营能力认证类（B系列）如策略管理、组织变革、六标准差、供应链管理等职能/专业能力认证类（M系列）如生产管理、品质管理、营销管理、人力资源发展 管理、教育训练专业等指导能力（师资）认证类（D系列）如经营管理辅导顾问师、MBL讲师等,课程特色,一般能力（L/B/M）课程授课完毕，经过测验，合格后授予标准能力证书。指导能力（D）课程授课完毕，经过考试之后、演练，合格后授予顾问师/讲师资格证书。此师资将纳入总裁学苑授证讲师资源体系，定期追踪考核。每门课程均有设计学习学分，记录在证书中，所获得之学分在总裁学苑学习体系中終身有效。学习方式除一般课堂外，以多元化方式进行。另配套设计有网络eLearning研习课程、实际的访问考察活动。学员可以获得继续性的学习，赠送总裁学苑学习电子报以及网站查询使用权。,总裁学苑教育训练课程体系,CEO执行力SPP,中阶主管领导式管理MBL,主管能力认证,高阶经营能力认证,经营能力认证,指导能力授证,职能/专业认证,经营管理辅导顾问授证,策略管理,六标准差,更多,生产管理,品质管理,营销管理,人力资源发展管理,财务会计管理,研发及智识管理,更多,将帅营,决策层,高阶管理层,中阶管理层,基层管理层,作业层,教育训练专业,组织变革,基层主管工作教导MBC,MBL授证讲师,各类师资授证,注：主管能力、经营能力、职能/专业认证课程结业均有标准能力证书，指导能力课程 颁发顾问师/讲师资格证书,系统化培训工具,概念,整体思路,转化为标准,标准化为动作,控制工作流程,反馈式持续性改进,体验导向,行为导向,价值信念导向,师资培训、授证、供应,机构伙伴授权培训中心RP,企业学习社区,企业学习社区,企业学习社区,大陆地区课程发展授证暨服务中心,总裁学苑网站,开课组织、服务会员,总裁学苑推广模式示意图课程设计、教材设计、知识提供师资及会员资料管理、推广网站,企业学习社区,地区伙伴授权培训中心RP,开课组织、服务会员,开课组织、服务会员,基地伙伴授权培训中心RP,渠道伙伴授权培训中心RP,开课组织、服务会员,成为培养高品质领导者的教育训练机构,我们的共同愿景,全华会使命,透过独特性核心专长之辅导、培育高素质领导人财，协助 全球华人企业建立持续性的 竞争优势。,基金会最重要的任务，就是要在短期间培训出具有极高执行能力的领导人财。石滋宜,我们所提供的不仅是适合中国人的教育训练方式，並融合新智识、新科技、新观点等，以协助具企图心的华人企业茁壮成长。,全华会教育训练和学校教育最大的不同,学习者不是为了文凭、学位而学习，而是因为成长需求与强烈的动机驱使。因此，全华会设计的课程，希望可以诱发学员学习动机，并提供满足学员个人成长所需的教材。因为，我们的信念是：真正的学习可以引导改变；真正的学习可以改变行为；真正的学习可以带来个人与组织的成长。,全华会总裁学苑提供的不是教科书的知识，而是经过思想大师、成功企业家淬炼和实践过的真