企业诊断讲义调研的方式.ppt

企业诊断,温州大学包长耳,教材及参考书,教材:朱先春主编：企业成长问题诊断，中华工商联合出版社2008年1月第1版参考资料：1、财务管理咨询实务：2004年7月第1版社 王璞著中信出版社 2、企业诊断基础：2005年7月第1版 吴蕃蕤清华大学出版社3、用户名和密码为baostu,学习及考试,1、理论与实践相结合2、总评成绩组成：3、考试方式为未定，不复习4、平时分组成：作业和出勤率,平时成绩考核方式,课程总的思路,方法+理论应用基本的方法在前面两次课，其他一些方法将在穿插在课程中理论由大家来结合所学习的来应用 不求全，求对某些方面进行深入的理解，通过实际操练和作业的形式巩固,温州大学,导言企业诊断方法,一、诊断调研方式,诊断的三个关注点,调研的四个方法,现场诊断,4、统计分析发现关键问题,“三一四一”方案：三个关注点 一次现场观察 四种调研方法 一套方案,浙江贝塔贸易集团有限公司管理咨询调研报告及规划建议,一套方案,调研内容：涉及到企业的人力资源、生产管理、营销战略、财务管理等方面；调研方式：现场参观、人员访谈、问卷调查，相关资料查阅分析；深度访谈对象：公司高层领导、中层管理人员和基层员工代表；问卷调查对象：中高层管理人员和关键岗位员工。共发放人力资源问卷57份，回收问卷50份，有效问卷50份，有效问卷率100。发放生产管理问卷10份，回收问卷10份，有效问卷10份，有效问卷率100。发放专业调查问卷10份，回收问卷10份，有效问卷10份，有效问卷率100。,1、访谈,1、单独会谈2、消除顾虑、创造氛围3、半结构化的问题设计4、学会倾听，尽量让被访谈人讲话5、把握主题，引导思路6、及时整理、信守承诺,2、半结构化的问题设计,问题设计的顺序：,个人,部门,公司,专业领域,例如：,2.1人力资源部诊断的结构性问题设计：1、请介绍一下你自己的工作经历及选择本公司的理由2、和部门的情况：如部门职责，人员数量及相应的职责分工3、谈谈目前工作中的重点和难点有哪些.4、谈谈对公司整体的认识，如对高层的认识，对企业文化的认识，对各部门协调的认识等5、请给公司提35条建议6、请评价公司的薪酬政策？如竞争性，激励性等7、对公司的组织架构进行评价,例子2.2,采购部诊断的结构性问题设计：1、请介绍一下你自己的工作经历及选择本公司的理由2、和部门的情况：如部门职责，人员数量及相应的职责分工3、谈谈目前工作中的重点和难点有哪些.4、谈谈对公司整体的认识，如对高层的认识，对企业文化的认识，对各部门协调的认识等5、请给公司提35条建议6、目前供应商的管理制度有哪些？7、到目前为止由于采购的质量的问题导致的质量事故有哪些？（STAR问法）请谈谈采购部与开发部、PMC计划部等的沟通协调方式有哪些？（在交流中进一步了解其采购的理念，是否能全力配合其他部门）,例子2.3,贸易部诊断的结构性问题设计：1、请介绍一下你自己的工作经历及选择本公司的理由2、和部门的情况：如部门职责，人员数量及相应的职责分工3、谈谈目前工作中的重点和难点有哪些.4、谈谈对公司整体的认识，如对高层的认识，对企业文化的认识，对各部门协调的认识等5、请给公司提35条建议6、请问目前工作中营销管理的要点有哪些？7、客户的获取方式有哪些？业务员的激励方式有哪些？请评价其有效性及如何改进。,实际操练之一,请在课堂上设计：财务部诊断的结构性问题,专业化的问题参考,1、企业的投融资计划及实施情况如何？2、目前资金管理是如何做的？3、应收帐款管理怎样？4、存货管理如何进行？5、预算管理如何进行？6、你认为集团内部会计核算政策能否统一？,3、访谈的整理分析,访谈的整理分析（例子）,2006年6月,某企业顾问有限公司,咨询调研报告及项目建议书 某企业顾问有限公司,浙江贝塔贸易有限公司,总目录,浙江贝塔贸易有限公司,一、前 言-3二、诊断背景-4三、诊断方式-6四、诊断结论综述-8五、具体问题分析-15(一)生产管理方面-16(二)人力资源方面-31(三)战略营销方面-68六、解决方案和实施策略-75(一)系统的员工素质技能培训-78(二)生产规范化管理体系的建立-79(三)组织管理体系的建立-98(四)人力资源管理体系的建立-105(五)市场营销管理体系的建立七、实施计划及费用预算-154八、项目运作管理-155九、咨询项目团队-166十、某咨询公司简介-171,一、前 言,受浙江贝塔贸易集团有限公司的委托，某管理顾问有限公司（以下简称“某”）派出了以*为组长，*、*、*为成员的企业管理诊断小组，诊断小组于2006年6月5日至7日对浙江贝塔贸易集团有限公司进行了较为广泛企业管理预咨询活动。在本次活动中贝塔贸易的高层及各级人员的给予了积极配合下，使我们顺利地完成了这次的企业管理预咨询。在本次调研结束后，我们集中公司专家团应用系统的方法对收集到的资料进行了认真细致的分析，对贝塔贸易的管理现状、存在问题和根源有了较为全面的认识，这里我们将所形成的主要结论向贝塔贸易做出正式的报告，以期待与贝塔贸易的领导共同探讨提升企业管理的策略和措施。某诊断小组全体成员2006年6月10日,二、管理诊断的背景,1、贝塔贸易是一家专业生产安全鞋的民营企业，市场发展具有的良好前景！2、随着市场竞争的日益加剧和企业规模的不断扩大，公司高管层已意识到高效企业内部管理越来越成为企业长远发展的根基之所在，尤其是作为生产环节和人力资源的管理，成为贝塔贸易可持续发展的关键瓶颈！3、因此，公司高管层希望选择具备相关行业经验、拥有专业技能和实务操作能力的管理咨询机构作为提升公司现有管理水平的合作伙伴，最终提升企业管理水平，保障企业长期稳定的发展！在此基础上，某咨询小组受贝塔贸易高层领导的邀请对公司进行了合作初期的调研诊断工作。,声 明,1、本报告是我们对贝塔贸易公司实施三天管理诊断后得出的初步结论，还有待与贝塔贸易公司决策层进行进一步的沟通,以达成最后的共识；2、我们力求采用最适合的诊断方法对贝塔贸易公司的经营管理现状进行了解，但是限于所获得信息的数量、准确性、代表性、倾向性和时效性的影响，诊断的结论会可能带有一定的局限性；3、进行此次诊断的目的是为了发现贝塔贸易公司在管理方面的问题及产生这些问题的原因，可能会有某些信息是一些人不了解或不愿接受的，但我们十分期望这份报告能起到抛砖引玉的效果，吸引大家更关注贝塔贸易的未来发展；4、本报告对事不对人，只陈述事实及基于事实的判断，并非要将问题的责任归于某个人或某些人，因此我们不希望任何人以此为据来攻击他人。,三、诊断调研方式,诊断的三个关注点,调研的四个方法,现场诊断,4、统计分析发现关键问题,对贝塔贸易公司的企业管理诊断采用的是“三一四一”方案：三个关注点 一次现场观察 四种调研方法 一套方案,浙江贝塔贸易集团有限公司管理咨询调研报告及规划建议,一套方案,调研内容：涉及到企业的人力资源、生产管理、营销战略等方面；调研方式：现场参观、人员访谈、问卷调查，相关资料查阅分析；深度访谈对象：公司高层领导、中层管理人员和基层员工代表；问卷调查对象：中高层管理人员和关键岗位员工。共发放人力资源问卷57份，回收问卷50份，有效问卷50份，有效问卷率100。发放生产管理问卷10份，回收问卷10份，有效问卷10份，有效问卷率100。发放专业调查问卷10份，回收问卷10份，有效问卷10份，有效问卷率100。,我们对贵企业的总体感觉,贝塔贸易典型的民营股份制企业，拥有多年的制鞋经验，公司硬件（厂房、设备）条件较好！公司经过多年的发展，市场迎来了一个前所未有的发展机遇，同时公司内部管理越来越成为制约企业发展的瓶颈！企业管理人员管理能力、员工整体素质不能适应企业现阶段快速发展的需要，且公司担任中高层管理职务主要还是17个原有股东！生产管理混乱，生产计划管理、现场管理没有建立完整的体系。具体体现在产品质量、交期不能满足客户的要求！员工绩效考核不能得到合理评价，考核并没有起到激励员工的作用！整个组织管理仍然停留在经验管理的阶段，职责不清晰，流程不明确，导致部门之间的沟通不畅，存在严重的推诿扯皮现象！围绕公司整体战略目标、计划落实不到位，整个管理团队执行力极差！,四、诊断结论综述,从管理的过程分析发现的问题,确定目标,公司战略,建立组织,明确职责流程,组织职能不清、职责不明,执行力,目标不明、缺少对公司整体目标的分解、跟踪、落实,职责不明确流程不清晰,缺少考核标准，无法真实评价员工，改善绩效，员工对考核的关注度不够,团队工作执行力低下,人员的 考核,问题剖析,问题呈现,组织管理,生产管理,人力资源,问题的呈现与剖析,生产管理,人力资源,战略营销管理,组织管理,战略营销管理,组织管理,贝塔贸易的创业发展史，形成了建立在经验、惯例和人际关系基础上的企业管理体系！正如大多数民营企业尚处于管理探索阶段一样，贝塔贸易也存在着不少尚待改进的管理弊端：家族制管理色彩浓厚，管理上人治多于法制 部门本位主义，导致了扯皮、推诿现象的发生 机制不健全，流程不清，导致沟通渠道不顺畅 组织结构不尽合理，部门职能不明确 岗位设置随意性大，因人设岗问题严重 这些问题已经成为贝塔贸易进一步做强做大的潜在隐患！,88%的员工认为存在扯皮推诿现象,这说明在贝塔贸易扯皮推诿的问题极其严重。,资料来源：调查问卷,部门间是否存在扯皮推诿的现象？,日常管理中是否存在越级现象？,调查显示，有61%的员工认为在日常管理中存在越级管理现象。,部门间出现扯皮推诿现象的原因？,调查表明员工主动性不强、部门间职责不清、本位主义等因素导致了部门之间扯皮推诿的现象。,资料来源：调查问卷,各部门有一定的本位主义思想，存在协调问题，组织内业务流程缺少规范和标准。各部门、岗位职责不是很明确，部门间工作协调存在一定的难度。这说明在贝塔贸易对于职责划分的合理性、配合的主动性考虑得较少。面对日益激烈的同行业竞争，公司原有的优势必将下滑，原有的企业管理模式必将导致企业内部执行效率低下，阻碍贝塔贸易的可持续发展，而改变目前的被动现状必须建立起全新的组织管理运营模式。,公司的管理制度是否能得到严格执行,资料来源：调查问卷,各部门之间责任的界定如何？,调查表明认为能执行公司制度的只有12%的员工。,调查表明认为各部门责任界定不清楚的有50%的员工。,下面就浙江贝塔贸易有限公司从三个方面的问题加以说明：,(一)、生产管理方面(二)、人力资源方面(三)、战略营销方面,五、具体问题分析,(一)生产管理方面,生产管理方面,生产计划现场管理品质管理,生产计划管理薄弱,问题描述：生产车间不能完成计划，周转量大，严重影响交货期，不能满足销售要求 问题原因：没有制订与执行生产作业管理办法、生产作业计划期量标准,准时交货率？,保质保量地完成产品生产，从而满足顾客需求，准时交货率是保证顾客需求的重要因素，调查发现：,生产能力是否能满足销售要求,调查表明78%的员工认为生产不能很好满足销售的需求。,调查表明准时交货率集中在80%以下。,是否存在缺料影响如期交货？,这说明企业在物料采购方面存在问题，在一定程度上影响了生产计划的完成。,生产计划与相关部门的接口管理存在问题有关系,调查表明认为缺料超过20%的有50%的员工,生产计划有无经过技术、销售、制造、品质相关部门评审确认？,执行生产作业计划管理办法效果如何？,计划管理是生产管理的前提，没有计划管理，生产将成为打无准备仗，从准备上开始混乱。,定单缺乏规范的评审程序，计划执行多头指令，计划编排缺乏基本的期量标准依据，不进行必要的产能平衡，基本没有可操作性。,生产计划的评审工作薄弱,公司的生产能力是否能满足公司销售要求？,调查表明：员工认为贝塔贸易的生产能力不能满足或只能部分满足公司销售要求，其余的员工认为生产的总体情况不容乐观。员工认为存在瓶颈工序和工序能力不平衡的问题，致使企业生产不能顺利进行,是否存在瓶颈工序和工序能力不平衡？,现场管理,生产现场管理在企业经营活动中至关重要企业的管理职能80%集中在现场，生产现场职能的管理是优化管理的突破口；企业的员工80%集中在现场，抓住现场人员管理才能调动全员积极性；产品质量80%孕育在现场，现场的质量管 理是保证质量的核心；生产成本80%取决于现场，现场是绩效之 源、管理之纲、竞争之本、文明之窗。,资料来源：问卷调查,产品在所有阶段是否均有明确标识？,不配套积压产品是否得到补料和及时处理？,调查表明：只有11%的员工认为产品在所有阶段均有明确标识，27%的员工认为不配套积压产品是得到不了和及时处理，同时我们在调研中也发现，车间内在制产品长期堆积如山。,现场管理,资料来源：问卷调查,有无品质、产量评比目视管理？,调查表明：没有品质、产量评比目视管理和紧急任务通告专版，这说明管理必要的工具在车间管理应用并不多。,有无紧急任务通告专版（栏）？,现场管理,资料来源：问卷调查,有无成立专门委员会或相关组织推行6S（标识、区域规范等）？,调查表明：虽有73%的员工认为没有推行6S，在调研中我们发现贝塔贸易的现场管理尚有许多需要改进的地方。,现场管理,现场管理小结,现场管理没有章法，通道不畅，标识不清，摆放杂乱，工艺路线不合理，缺少必要运输管理制度与方法，没有必要的管理状态的表现形式，现场管理人员缺乏对现场的控制，现场处于不可控状态。现场管理是所有管理的集合地，好的产品是由现场生产出来。混乱的现场不利于员工养成良好的习惯，不利于生产出好的产品。提升现场定置管理，建立现场管理看板，明确现场管理操作办法，提升现场管理责任与技能。提高现场管理水平，养成良好的生产习惯。,不合格品处理权责是否明确？有无形成书面制度文件？,调查表明：不合格品处理权责没有明确，对品质管理带来许多不便因素，生产过程没有对在制品品质进行标识，极易造成不良品流入下道工序。,待验之物料、半成品、最终产品出货是否有明显的标识加以识别？,品质管理,资料来源：问卷调查,特准放行是否加以识别？,调查表明：特准放行的产品没有加以识别，容易造成与常规产品混淆，特采品没有加以隔离管制，致使不合格原料流入生产工序，造成根源上的品质问题。,特采品是否加以表示隔离管制？,品质管理,资料来源：问卷调查,产品在所有阶段是否均有明确标识？,调查表明：生产过程中，对品质管理的标识、目视工具没有建立起来,有无品质、产量评比目视管理？,品质管理,(二)人力资源方面,贝塔贸易长期以来忽略了人力资源的开发与管理，人力资源管理还停留在简单的人事管理水平上。,传统人事管理,现代人力资源管理,内容,管理方式,理念,档案关系、人事关系、劳动合同等简单的事务性工作,工作涉及到从人力规划、录用、整合、奖酬、调控和开发的全过程,人事管理只是人事部门的管理，忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责注重级别,人力资源的重要性日益凸现，全员参与人力资源管理注重贡献,人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具以责任为中心，心理契约，发展个性,企业的竞争最终会体现在人才领域的竞争，谁拥有优秀的人才，谁就会在未来的竞争中取胜,人力资源是一种成本的消耗，人事管理的任务是控制这种成本以权力为中心，规范和制约，压仰个性,人力资源管理部门的职能缺位，直接导致了人力资源管理的效用不能充分发挥。,人力资源部职责,存在问题,目前的人事工作中只有事务性的执行,整体人力资源利用效率降低,建立人力资源管理程序,开发/选择人力资源管理方法,监控/评价人力资源管理实践,在涉及人力资源管理的事务上协助直线管理者,不能参与决策意见，对人力资源管理效果无明确责任,高级专业人员缺乏，难以成为高层管理者的决策参谋,目前，贝塔贸易对人力资源的重视程度不够，只有办公室下设的劳资教育科负责整个集团的人力资源运作，这显然是不够的。,劳资教育科缺失现代人力资源管理的部分职能。,基本缺乏,投入力度不够或实施效果不好,现在的主要工作,工作分析,职业生涯设计,招聘与培训,薪酬与激励设计,绩效考核,人事档案职称评定工资管理劳动合同管理老干部管理,战略性工作投入不足，人力资源管理的核心功能得不到发挥，不能为公司长期发展提供支持,事务性工作，占据大量的时间和精力,人员需求与供给分析,人力资源战略规划,人力资源规划功能的缺失从各个方面影响了人力资源管理的效果,人力规划引导各项人力资源管理活动的目标，无目标的管理活动等于没有管理,岗位职务规划,人员补充规划,教育培训规划,人力分配规划,解决定岗定编问题,中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充,依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各级合格人员,依据组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员,岗位职责界定不清，人员冗余,没有形成人才梯队，后备人才不足,人员素质不高，缺少发展动力,人员没有合理配置，人才浪费,组成部分,作用,现状,80%的员工认为部门内部职责不清缺乏高层次人才,问卷显示：,贝塔贸易尚无系统地根据发展战略制定相应的人力资源规划，目前懂经营与管理的复合型人才欠缺。,人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程,人力资源规划考虑的因素：企业的发展目标人力资源的代谢和替换组织结构的变化,是否合理利用了现有的员工？,是否有足够的员工？,我们在人力资源方面的需求如何？,我们的人力资源现状如何？,是否需要开发现有的员工技能？,不能回答：,如何补足这一差距？,员工认为企业目前需要的人才类型：,考虑不足：,贝塔贸易的部分人员配置没有考虑到工作和岗位需要，造成人浮于事的现象,工作,岗位,人,要求设岗,要求人的素质,不称职，工作无法完成成为冗员,因人设岗,正常的岗位设置和人员安排,不正常的岗位设置和人员安排,存在人浮于事的现象，造成日常事务混乱，调查部门内部的职责划分是否明确时，75%的员工认为混乱,对人力资源开发与管理的长期忽略，造成贝塔贸易现有人力资源管理缺乏规范化运作。,不能做到：吸引优秀人才保留优秀人才发展优秀人才,由于待遇、发展条件等方面的因素，关键人才引入困难，且与用人部门 协作不够，不能吸引到合格的人才,只限于岗前简单培训，在职培训少且缺乏针对性，没有形成规范化运作的培训制度,薪酬结构不合理，岗贴与奖金按行政级别系数发放，不能体现岗位价值和多劳多得，造成员工的不公平感以至无法起到激励作用,组织及岗位设计不明晰或缺乏，员工权责不清，人才需求不明确,招聘,激励,岗位设计分析,培训,考核,考核指标制定缺乏科学依据，无法真正反映员工业绩，而且考核结果常常不兑现,贝塔贸易未做工作分析，无明确的工作说明和工作规范，造成岗位职责不明确。,工作分析使人力资源开发与管理的前提，其主要内容是了解工作的特点以及能胜任各种工作的人员的特点,没有进行具体的工作分析缺乏清晰的职责描述与任务描述缺乏具体的职位要求责任不明确,工作职责不请，有的工作上级不布置就没人管沟通渠道不明，员工抱怨经常有事不知道该找谁负责大量工作重叠，大多员工感觉一天都不知道在忙什么不能有效地进行人员评价职位的安排和人员的使用主要凭经验，随意性较大员工间经常存在推诿扯皮的问题,企业管理系统三大管理要点主要为决策系统、管理控制和管理效率,企业目标,做正确的事,正确的做事,保证做正确的事,决策系统及决策子系统,执行系统及执行子系统,监控(反馈)系统及监控(反馈)子系统,决策系统,反馈系统,执行系统,子决策系统,子执行系统,子决策系统,子执行系统,子反馈系统,子反馈系统,组织效率,企业在这一环节相当薄弱，无法保障企业决策的顺利实施,您认为公司绩效考核实施的效果好吗？,83%员工认为绩效考核效果不好或不明显。,资料来源：调查问卷,绩效考核体系,我们认为贝塔贸易欠缺一个较完善和清晰的企业战略策划和目标：现在整个公司上下忙成一团，因为他们没有合理的去安排时间和做事的先后顺序。更缺乏一个目标来指引方向，所以会影响到公司的发展进程。公司现在处于一个被动状态，对情况失去掌控权（比如制造部和商务部的矛盾）。,您了解公司目前的战略目标吗？,有的员工表示不太了解，有的员工认为了解一般，在选“了解”一项的员工在具体描述时又各不一样,考核结果不能起到提高员工绩效的作用,考核结果不能起到公平评价员工绩效的作用,考核结果差别不大,考核结果没有与奖惩挂钩,考核结果缺乏有效的沟通,我表现到底怎么样?,干好干坏一个样！,员工需要了解自身绩效被认可程度，领导需要考核员工优劣，然而目前考核体系的不健全无法起到激励和约束的作用,考核不影响收入，谁会在乎考核结果,考核方式不科学，没有真正意义上的考核，无法实现考核的目的,考核成了“走过场”、“形式主义”，无法有效地把员工的绩效的优劣区分开无法对绩效优异者提供更多的机会，也无法淘汰和鞭策不合格的员工，长此下去，员工的敬业精神弱化，形成不良的组织气氛无法针对考核结果决定薪酬，不能对绩优的员工进行充分的激励无法通过绩效考核建立起组织目标和个人发展目标的有机联系,考核过程过于简单，流于形式，各岗位考核结果主要取决于部门主管对员工的印象考核期限过长，四月份的绩效要到六月份考核，无法经常性跟踪员工的绩效表现并及时反馈考核指标主观性强，不能全面、真实地衡量考评者的业绩、能力和态度考核结果没有与其他指标挂钩,缺乏科学的考评指标，无法正确引导人员向公司所需要的方向发展,人员能力和公司业绩的不断增长,人员的工作能力,人员的工作态度,其他指标如回款额，毛利，费用，客户数量等等,人员合作性,人员对照检查不足之处挖掘，提高,人员对照检查不足之处，修正努力,引导并激励人员的合作精神,人员明确努力方向，分析自身并激励其进一步努力,量（额）指标,人员分析自己完成情况，引导激励其发掘自身潜力,C,C,C,C,B,A,A,A,公司对人员的引导,个人发展设想,主观的考评，只能任员工尽力迎合领导而非考虑工作的要求,科学的考评指标,各指标的作用,丢失的增长,管理人员的绩效指标不能反映岗位的关键工作，与工作的关联度存在问题，针对性不强，同时，绩效考核在操作的过程中存在“走过场”的问题，导致绩效考核没有起到绩效引导、激励的作用,您对公司内部的考核方式和内容如何评价？,资料来源：调查问卷,调查表明25%的员工认为考核能客观评价员工和下属，其他员工认为考核在指标设定、过程操作、结果运用上存在问题,您认为公司目前的绩效考核还存在哪些问题,资料来源：调查问卷,在绩效考核操作中还存在考核缺乏反馈不能对员工的绩效起到引导而达到绩效改善的作用指标难以量化指标缺乏依据，主观性强，不能客观反映员工绩效平均主义思想不能奖善罚恶，造成积极性受挫、人浮于事的企业氛围,考核的目的是使员工的绩效得到真实的评价，然后借助有效的激励手段使员工产生满意感。,人力资源的综合激励理论模型,绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一,员工努力,个人能力素质,工作绩效,外在奖赏,内在奖赏,满意感,对绩效结果有效的激励手段是促进满意度的另一重要因素,感觉到的公平奖赏,公司员工绩效考核结果主要用途？,资料来源：调查问卷,考核结果主要用于职务晋升、奖金分配、岗位调动、调薪等方面，应当说其应用面较为广泛。如果能做好绩效考核工作则能充分调动员工的积极性。,科室人员无评价，导致对工作无监督，造成员工的工作意识不强,在“公司职能部门是否能很好地服务于您所在的业务部门”调查中有96%的员工认为一般或不好,员工不存在系统的考核，不利于员工的发展,对员工缺乏考评，导致：对员工评价的短期效应（与领导关系好胜于一切）不能及时发现员工优点和缺点不能有针对性地提高员工技能不能强化员工的行为，促进企业文化的形成,薪酬管理,企业的薪酬管理必需体现两个原则：1、与绩效考核挂钩2、公平 激励机制不与绩效挂钩的话，激励和考核的作用会同时下降 激励机制不公平的话，会直接影响员工的创造性和积极性,大大降低员工对领导的信任感。不利于奖勤罚懒、能者多劳，缺乏自我公平性 同时通过薪酬的设计丰富员工的职业生涯规划，除了职务晋升以外还有与员工发展相配套的薪酬体系，从而更大大稳定职工队伍，有利于企业长远发展。,您认为哪种方式能够更好地提高您的积极性和创造性？,薪酬员工责任心 调研发现，员工缺乏责任心和发展动力，为改变这一现状，企业应采取一定的激励措施，激励员工的方式是多种多样的，在调查中发现，“收入提高”是提高员工积极性和创造性的重要方式，企业必须要制定符合员工职业生涯发展的薪酬制度，从而达到员工和企业的双赢。,薪酬考核企业没有建立完善的绩效考核体系，没有将员工的工作业绩同其收入结合，因此企业薪酬的激励作用也没有得以突现,若能合理利用薪酬的激励作用，势必对员工的责任心、工作业绩起到提升作用，然而在我们的调查中发现薪酬体系存在许多的弊端,与公司其他人比较，你对目前的薪酬满意吗？,与当地同行业比较，你对目前的薪酬满意吗？,调查表明：薪酬未能充分达到自我内部公平和外部公平,资料来源：调查问卷,您对薪酬的整体满意度如何？,薪酬体系的不合理，造成了员工对薪酬的满意度低。,内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业作出的贡献,外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同,自我公平，即同一企业中处于相同职位的员工获得的薪酬应与其付出成正比,与自已的付出相比，50%的员工对目前收入水平不满意,与公司其他人员相比，44%员工对目前收入水平不满意,与公司外部相比，52%的员工对目前收入水平不满意,薪酬标准不明确、薪酬结构和薪酬水平不固定，每个人不知道明年会拿到什么形式、多大数额的工资每个人不知道自己的努力程度和与之伴随的绩效产出如何与自己的薪酬挂钩,薪酬外部不公平，造成人员流失的隐患，并且影响外部人才引进,薪酬内部不公平，造成员工不满意倾向增加,薪酬自我不公平，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高,您认为哪些是薪酬体制中最严重的问题？,资料来源：调查问卷,缺乏长期激励手段（33%）：除股东外，管理人员薪酬偏低 与绩效相关性低（22%）:薪酬起不到激励、引导作用,您认为在设定薪酬结构时，哪一项应是首要考虑的因素？,资料来源：调查问卷,大多数员工希望以岗位价值定薪酬，但矛盾的是公司恰恰没有一个规范的岗位价值评估过程，价值认定的随意性大。,人员的流动性大人员流动性小一点，一个是工资待遇上的问题，一个是休息上的问题，太累，一个是制度在执行的过程中不公平，员工有抱怨心态，员工流动性不大，今年之内已经走了300来人了，元月份开始公司招了700人，员工走了他们没去调查，只知道招人，现在我们生产任务忙，招过来就上岗，要树立如何以员工为中心员工留不住原因：我们公司拖两个月，别的公司迟发一个月；劳动时间太长了,人才方面存在的瓶颈（）,如此之大的人员流动率对企业造成的影响是不言而喻的在流动的人员中，有大部分是熟练操作工，同时贝塔贸易产品的特点是手工操作，其对操作工的技术数量程度要求较高，人员流动造成的影响是产品的质量不稳定，而对新进员工进行培养的成本大大提高贝塔贸易也存在管理人员、技术人员的流动现象，而这些人员有些流动到同行业的其他企业中，这对企业的竞争力产生较大影响。,饱和阶段,介入阶段,成长阶段,成熟阶段,工作效率,高,低,发展潜力,高,低,我们发现，贝塔贸易的员工流失率长期以来居高不下，这种现象还一直在延续，部分员工存有观望态度，其中有着多年工作经验、年富力强的员工所占比例很大，不利于保持人力资本的存量和质量,越是高素质员工，越容易获得选择工作的机会，获得的报酬越高，也就越容易离职,已经离开或倾向离开的主要是成长和成熟阶段的员工，这部分员工在企业积累了丰富的操作经验，并且具有较强的工作能力，离职后容易找到满意的工作。这部分人的离开会对产品质量等因素产生影响，降低公司的竞争力。如果流向竞争对手，更会给公司巨大的打击。,员工流失产生影响巨大,人才方面存在的瓶颈（）,人员的素质不高我们公司的培训安全、管理制度，正月来了500多人，来了100个人，一过来就要上岗，员工素质差是差，表格也填不起来管理方式、态度粗暴，经理也一样，生产部门特别突出，我们已经跟不上企业发展的速度了，就靠我们几个人是搞不好的，要开发思想，外边人才多的是，你让进来,贝塔贸易的管理人员大多是跟随老总共创基业的“开国元勋”，或是“技而优则仕”从车间的基层提拔上来的，他们对企业的忠诚度及技术、操作能力是毋庸置疑的，然而在管理能力上是很大的瓶颈对于一个需要长期稳定发展的企业来说，需要通过各种途径来提升人员的素质，使之以适应企业的快速发展,您认为公司现在最需要什么类型的人才,员工认为公司目前最需要的是管理人才。这从一个侧面也反映了公司在管理方面的薄弱，企业有必要加强对管理的投入，一方面引进人才，另一方面对现有的管理人员进行培训，提高管理人员的技能，以适应企业的发展。,对人才培养方面，我们更多的是强调对关键人才的在管理能力上的加强，以及绩效、薪酬体系的建立对他们的引导，从而在管理意识、主动性、管理技能、方法上对企业发展作保障，通过对这一层级人员的提升，带动企业其他群体人员的提升。,公司的培训机会能否满足您的工作所需？,调查表明：公司对员工的培训投入不不够的,在对培训需求的调查中发现，对管理技能方面的培训需求最为强烈,员工没有接受职业生涯规划的指导，不明确在公司的个人发展方向,录用时无明确的在企业发展方向的指导,上级与人员的沟通不足，缺乏对员工发展的支持和引导,目前的岗薪制不能鼓励员工自主学习，提高技能,培训,聘用,使用,考核,激励,人员凭感觉摸索提高自己,公司的培训不满足需要,未帮助员工很好的分析自身，考核绩效未成为引导发展的标准并反馈,个人感受不到公司的关心和指导，缺乏外在驱动力,没有合理的激励措施，以工作动力为主的内部驱动力不能持久,员工发展方向不明不知道何去何从,企业为员工提供的发展机会不充足，员工没有足够的上升空间，不利于企业的长期稳定,员工有高的素质和好的心愿，但是没有得到充分的激励与发展机会 影响员工的积极性，造成人员流失隐患,57%员工认为自己没有什么机会晋升,通过对人才培养的加强，使员工形成新的价值观,老板想起来叫干啥就干啥，没方向；甚至叫了也不干,铁饭碗中的青蛙,明确该干什么，明确自己的价值，融入企业的发展,寻找奶酪的耗子,人才培养带来人力资源专业能力的提高,沉溺于事务的一般管理者,支持战略实现的专业管理者,琐碎、具体的事务干不完,新概念、新技术、新方法,(三)战略营销方面,存在问题1：缺乏业务发展计划,问题描述：集团的业务重心目前还是在做贴牌，有心开发国内市场却拿不出市场营销规划，在生产能力不充分的前提下，超量接单，破坏了集团的资源平衡。问题原因：公司高层对集团业务发展注重量的思考，忽略了资源的有效利用与保护，对企业发展缺乏系统性思考,存在问题2：没有相应的管理模式,问题描述：这几年产值逐年提升，是因为市场需求不断增长，公司不断增加投入取得的。但是公司的管理并没有形成体系，我们看不到赛纳是以目标为中心、质量为中心或成本为中心的管理模式。问题原因：高层缺乏系统管理思想，业务增长快少有时间考虑管理模式,存在问题3：有市场无规划,问题描述 没有做市场细分工作，每年仅会展期间与客户沟通问题原因：客观上国内市场供不应求，觉得没有竞争对手，市场竞争意识淡化,存在问题4：有客户缺管理,问题描述：没有做客户资料档案，也没对客户进行分类问题原因：供不应求，款到发货，有做皇帝的感觉,存在问题5：渠道策略保守,问题描述：完全走经销商策略，放弃对市场的控制，在卖方市场时代经销商没有讨价还价的筹码，市场情况一旦变化，将受制于经销商。问题原因：国企吃回扣付款期太长，奉行集团款到发货的付款原则,存在问题6：销售与生产矛盾突出,问题描述：目前16条生产线既要满足出口，又要安抚国内经销商的要求，国内市场的供应矛盾被掩盖。营销系统很少研究市场问题，更多的是在讨论安排订单的生产次序。问题原因：首先，生产能力满足不了二个市场对需求。其次，在产能无法大幅度提高的情况下，生产计划与生产组织水平低下，致使及其产能没能发挥的最大，员工经常超时加班不出量抱怨甚多,六、解决方案和实施策略,分析,赛纳目前从表面上来看是需要解决的是内部管理问题，而生产运作管理方面的难题是当务之急！生产的运作管理牵涉到整个公司的组织管理问题！在解决组织运营难题的时候，又必须解决对“人”的管理问题！在解决人的难题时，首要解决的是“人”的观念的难题！所以，我们的解决策略是,贝塔贸易有限公司管理提升的主要内容,在诊断报告中，某提出了贝塔贸易管理提升的规划，本建议书先对2006年2007年贝塔贸易管理提升的主要工作进行展性开说明：,(一)系统的员工素质技能培训,(二)生产规范化管理体系的建立,项目一：建立生产计划管理体系,项目二：现场管理（6S导入）,生产能力的核定生产总体计划编制生产作业计划编制生产过程的控制,生产能力的明确，确定生产计划的保障条件处理好于销售、采购之间的关系计划细分至班组，能全面掌握生产进行情况，便于生产控制建立调度、生产协调等相关方案,项目一：建立生产计划管理体系,工作内容,可预见的结果,生产计划咨询主体思路,贝塔贸易的生产系统存在问题，如生产计划、质量、现场管理等，然而在众多的问题中最为突出的还是生产计划，因为它更多地牵涉到了与相关接口部门的衔接，合理安排好生产计划，将对以生产部门为主的及与相关部门的流程将大大优化，贝塔贸易需要建立起“围绕生产计划为主线，明确各个相关环节与生产的接口流程”的生产系统管理体系以下为在生产计划中需要着重说明的几点,1、生产能力的核定,生产能力，是指企业生产系统在一定的生产组织和技术水平下，直接参与生产的固定资产在一定时期内（一般为一年）所能生产的产品最大数量或所能加工的最大原材料总量，一般以生产系统的输出量描述其大小。它一般用实物量来表示，包括设计能力、查定能力、计划能力三种。设计能力，是指企业设计任务书和技术设计文件中所规定的生产能力。查定能力（修正的设计能力），是指在没有设计能力或虽有设计能力，但由于企业的生产组织、技术、水平、品种结构等发生了变化而不能正确反映企业的生产水平的情况下，根据企业新的生产组织情况和技术水平审查核定的生产能力。计划能力（有效生产能力），是指企业在计划期内，根据现有的技术水平，所能够达到的生产能力。,2、生产计划,计划的层次,不同层次计划的特点,生产计划的种类,生产计划的内容,1、生产什么东西产品名称、零件名称；2、生产多少数量或重量；3、在哪里生产部门、单位；4、要求什么时候完成期间、交期；,制定生产作业计划的步骤：1挑选被包括在主生产计划中的产品。2决定主生产计划的时间长度及单位。3获得计划中的每个产品的需求信息。4通过计算获得一个初步的主生产计划 5按此初步的主生产计划进行粗能力平衡，即对生产设备负荷、人员负荷与生产能力进行一次平衡工作，找出瓶颈资源，进行调整。6修改主生产计划，使能力得到平衡。,3、生产作业计划,生产控制的步骤主要包括确立标准、衡量绩效和纠正偏差三个阶段。生产作业控制，是生产控制的主要内容，它是指在生产作业计划的执行过程中，对有关产品或零部件的数量和生产进度进行控制，它是实现生产作业计划的保证,生产调度,(一)提高生产调度工作质量的要求(二)加强生产调度工作应采取的措施,生产进度控制 是指对原材料投入生产到成品入库为止的全过程进行控制，是生产作业控制的关键。（一）投入进度控制（二）出产进度控制（三）工序进度控制,4、生产过程控制,建立现场管理手册建立现场管理看板实施目视（定置）管理培训现场管理人员,表现和及时掌控现场管理状态优化现场的通道、标识提升现场管理水平,项目二：现场管理（6S导入）,工作内容,可预见的结果,-明确现场管理内容，包括人员、设备、模具、工具、物料、工艺、环境、进度、品质，指导现场管理操作方法,现场管理手册,看板管理,管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，尤其是优秀的现场管理必不可少的工具之一 管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语、现况板、图表、电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能