[经管营销]案例讨论与项目管理实战演练.ppt

项目管理综合应用案例,一、关于IPMP案例讨论,开放式的讨论，可以参考任何资料明确是认证的案例模拟讨论，而非实际工作建立有效的合作团队充分沟通注意搭配以项目的形式完成该案例进度计划责任矩阵可视化全员参与，相互协作目标是完成要求的若干道题不要在细节上花费太多的精力,1.案例研讨目的 有效测试学员操作能力的途径,通过案例进行项目管理过程模拟，项目管理知识/理论系统化 案例研讨是团队活动，要发扬团队精神，追求团队的工作成果为了给大家更多机会展示自己机会，便于进行考核,2.案例讨论的安排与组织,案例讨论一般根据人数分为若干个讨论组每个讨论组一般分为45个讨论小组，每个小组人数安排5人左右，一般不应超过7个人。第一天:分组与案例确定，课后:团队讨论与项目报告撰写第二天上午:项目报告完成第二天下午:团队演讲,3.演讲方式,按团队方式（全体列队）演讲时间每人一次机会（包括项目经理）5分钟；严格控制时间要求简明扼要，突出采用项目管理的方法、工具、思路，忽略过程/数据结果团队报告尽可能具有连贯性,二、案例讨论的内容-一个案例讨论的试题,项目背景：某大型国有集团企业，主要是生产化工产品，建厂几十年来，取得了辉煌的成绩。2007年10月1日，适逢建厂40周年，工厂领导决定召开一个40周年庆典大会，可以借此邀请上级及同行业的领导参加，也可以邀请新闻媒体的记者参加，以增大宣传的力度，进一步扩大该厂在同行业的影响。由于这次庆祝活动规模大，任务繁重，经厂领导研究决定，一位项目管理专家被认命为本次“集团庆典活动”的项目经理，负责庆祝大会的计划和实施工作。本次庆典活动，集团准备投入200万元，庆典活动筹备开始时间为2007年5月1日。,案例讨论必须完成的任务,一、下列各题要求案例讨论小组必须完成：作为项目经理请对该项目的工作范围进行描述，确定项目的目标要求，制定项目工作描述表。要求目标明确、范围清晰、形式规范、易于检查。结合该项目背景，先对该项目团队的上级组织结构作出假设，并基于这一假设说明采用什么样的组织结构形式来组建该项目团队并陈述理由。同时请描述该项目团队的主要角色及其职责。针对项目工作范围，在考虑项目主要目标的基础上，对该项目实施的过程进行分解，并编制进行时间进度控制的项目实施计划。为了实施过程中易于监控，要求使用现代项目管理所提供的方法和工具表示。为了使得项目的时间进度计划按照预期计划执行，需要在资源、费用等方面给予配套计划，请结合项目特点制定与时间进度计划相配套的其他项目计划。,案例讨论可选完成的任务,二、下列各题要求任选两题进行完成，但要求案例小组能够进行深入讨论，并提出相对具体、可操作的项目实施策略：分析该项目生命周期过程中可能出现的与“人”相关的问题，并对如何解决这些问题提出建议举措。结合该项目的具体环境和特点，对该项目的风险进行分析并制订相应的应对措施，要求列出风险类型、风险事件、风险来源及风险应对措施等内容。结合项目特点确定如何描述项目的进度管理过程，怎样报告项目进展状态，并制订对项目各种计划进行控制的操作方案。根据该项目特点，自行设计一套用于该项目计划与控制的文件与表格，并说明每份文件或表格的作用及体现该项目特点的地方。结合项目特点就项目实施过程中的信息、冲突、沟通等问题提出具体的操作方案。就如何进行该项目的收尾与验收工作进行深入讨论，提出该项目的收尾与验收具体方案。,三、案例讨论的演练基本的工作要求,案例讨论演练前的准备工作：模拟项目团队的组成项目案例研讨的计划项目背景分析案例讨论的任务分配,案例讨论演练需要完成的任务,对该项目的工作范围进行描述，确定项目的目标要求，制定项目工作描述表。针对项目的目标要求及工作范围，初步拟定该项目的重大里程碑计划，制作该项目实施的反映重大里程碑事件关系的里程碑计划图。假设该项目由贵公司负责实施，请结合项目工作范围，在充分考虑项目所涉及的工作部门的前提下，为贵公司实施该项目设计一个合理的组织管理机构，要求采用项目经理负责制的管理形式。针对项目工作范围，在考虑项目重大里程碑事件的基础上，对该项目实施的过程进行分解，要求分解后的项目工作数目大约20个左右，并用工作分解结构图或工作分解结构表进行表达，在工作分解结构图或表中编制工作编码。结合项目的组织结构为项目的每项工作指派责任人，并制定项目的责任分配。针对项目的工作分解结构及工作内容，制定项目的人力与资源使用计划。,7.针对项目总投资结合工作分解结构及人力资源使用计划进行项目费用的分解，编制项目的费用分解结构。8.分析项目各项工作之间的先后关系，编制项目的网络计划图。9.估计项目各工作的执行时间，并编制项目的计划，项目计划以网络图或甘特图的形式表示，确定项目的关键工作。10.按照项目的执行周期描述项目的成本曲线和累积成本曲线，并结合项目的执行情况进行项目成本费用的分析，制定项目的进度与费用控制计划。11.分析项目实施过程中可能遇到的实施风险，并提出应对计划12.针对项目特点描述项目的进度管理过程，怎样报告项目进展状态,一个项目案例讨论的示例,这是一个针对“长江大厦建设项目”的案例讨论报告，是一次学员认证提交的项目案例讨论报告实例说明了一个案例讨论应该完成的工作内容，主要是将各种项目管理的工具方法与实际项目管理过程相结合，锻炼学员方法和工具的应用能力通过一个完整的案例讨论了解项目管理的应用过程,项目案例研讨日程表,准备工作08:30 08:35电脑及打印机安装调试 08:35 08:40小组成员自我介绍,协商产生项目经理08:40 08:45项目经理宣读案例,分配小组成员工作总体规划08:45 09:00 形成案例研讨计划,确定工作原则方法,初步确定成品文件格式组成.09:00 09:15 小组讨论确定项目目标,讨论确定组织机构;讨论确定里程碑单项工作09:15 10:00进行工作分解,讨论确定责任分配矩阵,讨论确定工作关系,打印初稿并发放.10:00 10:30 初步制定双代号和单代号网络图.初步制定甘特图计划,打印初稿并发放.10:30 11:30 小组讨论确定人力资源分配和费用估算,初步绘制资源曲线,和费用预算曲线,打印初稿并发放11:30 12:00 小组讨论 BCWP,BCWS,ACWP,绘制曲线.进行CV,SV,EAC 计算分析,形成项目执行情况报告框架,双代号网络前锋线,打印初稿并发放12:00 12:30小组讨论风险识别,评估,分析,对策的方法.完成文件初稿打印初稿并发放午餐时间12:30 13:00午餐时间纠偏定稿13:00 14:00小组详细讨论分析 各部分内容正确性,交叉检查工作偏差14:00 14:30 项目成员完成纠偏,综合汇总电子文件,小组继续讨论定稿14:30 15:00文件打印,文件拷贝文件交付15:00 文件交付,案例汇报,团队分工与协作,团队分工原则:根据经验,特点,风格,信任,自愿,协商,团结,协作 八大原则 项目经理职责:领导项目计划,组织项目实施,进行项目监控,保证目标实现,第一部分:项目实施的总体框架(汇报人:沈华根),1.项目背景描述2.项目目标确定3.项目组织设计,1 项目背景资料,长江大厦位于广州市市区规划发展区中心,是广州市重点建设项目之一,该大厦由广州市政府委托广州城市建设开发集团公司出资兴建,是集商业,酒店,办公,会所于一体的大型综合楼宇.大厦地下二层,层高5米,4000平方米,地上28层,其中首层至3层为群楼,4层为设备层,5至28层为塔楼,23000平方米,总高度为116米.长江大厦系统功能齐全,包括多个单项工程,:采暖卫生,给排水,煤气,消防,通风空调,制冷,变电站,动力照明,电视,电话,监控等系统.该项目工程总投资 1.5 亿元,项目建筑面积27000平方米,该工程在建设施工时,所有设计已完成,工程施工于2004年1月初开工,根据工程进度要求,大厦必须于2004年9月30日前完成结构封顶,2006年12月31日竣工移交.我公司作为一家知名的综合性建筑公司,承接了该项目建设的总承包.,Background,利益相关者分析:用以协调他们的不同需求和影响.便于项目沟通管理,共担项目风险.广州市政府,广州城市建设开发集团公司,工程承包公司,项目经理,项目组成员,项目组成员家属.商业银行,材料供应商,设备供应商,周围邻居,大厦用户,1.交付成果28层建筑面积27000平方米的大型综合楼宇,系统功能配套齐全.2.工期要求工程开工:2004年01月01日 竣工移交:2006年12月31日总工期:36个月 3.成本要求工程总投资 1.5 亿元4.质量目标工程合格率 100%让利益相关者都满意5.安全目标安全零事故,2 项目总体目标,3.项目组织机构,第二部分 工作分解与分配(汇报人:唐林),1.里程碑计划 2.工作分解结构 3.责任分配矩阵 4.工作关系表,1.项目里程碑计划,完成时间：04-1-31,完成时间：04-3-31,完成时间：04-9-31,完成时间：05-10-31,完成时间：06-7-31,完成时间：06-10-31,完成时间：04-2-28,2.分解工作结构（WBS）,3.责任分配矩阵,4.项目工作关系表,第三部分：项 目 进 度 管 理（汇报人：贺振明）,计划编制依据双代号网络图单代号网络图计划 甘 特 图进度控制原理,1.双代号网络图,2.单代号网络图,3.计划甘特图,计算已完工作量的预算BCWP BCWP=完成工作量 x 预算定额 SV=BCWP-BCWS 0 SPI=BCWP/BCWS 1求出进度偏差,分析原因,3 级计划 管理级计划 Level 1 项目级计划 Level 2 作业级计划 Level 3 4 个关键动态监控,连续度量定期对比，及时纠偏5 条依据 承包合同,工作分解,责任分配,资源计划,范围变更,6 项原理 动态原理,系统原理,循环原理 信息原理,弹性原理,网络原理,4 进度控制原理,第四部分：项 目 费 用 管 理（汇报人：熊云光）,1.资源计划2.费用估算3.费用预算4.费用控制,1.资源计划（1）,资源计划原理依据：工作分解结构WBS 项目进度计划 历史资料 项目范围陈述 资源安排描述 组织策略工具：专家判断 选择确认 数学模型结果：资源矩阵 资源数据表 资源甘特图 资源负荷图 资源累计需求曲线,人力资源计划表,1.资源计划（2）,人力资源分配表,1.资源计划（3）,人力资源计划负荷图,2.费用估算（1）,费用估算表(费用单位：万元）,2.费用估算（2）,费用估算成果,费用负荷曲线,3.费用预算（1）,费用累计负荷曲线,3.费用预算（2）,3.费用控制,依据：费用基线 执行报告 变更请求工具与方法：费用控制系统 实施的度量 附加计划 挣值法结果：修订的费用估计 预算更新 纠正活动 估计EAC,费用控制原理,1.风险管理基本理念2.风险管理规划过程3.风险管理工具和技术4.风险分析及应对措施,第五部分 项 目 风 险 管 理（汇报人：郑新华）,风险估计及应对措施,第六部分:项 目 执 行 报 告(汇报人:占文松),1.项目进展报告进度执行状态分析3.下一步实施方案4.总结报告,1.项目进展报告,项目进度执行情况报告 项目关键点检查报告 项目执行状态报告 任务完成报告 质量检查报告 安全检查报告 重大突发事件报告 项目变更报告 项目进度报告 项目管理报告,项目进展报告主要内容 状态概括 进程 成果交付日期 成本 技术 人力资源 下一个检查的对象 项目进程状态报告,1.项目进展报告,项目进度执行情况报告,1.项目进展报告,项目关键点检查报告,1.项目进展报告,任务完成报告,1.项目进展报告,质量检查报告,1.项目进展报告,安全检查报告,2.项目进度执行状态分析(1),项目进度是否符合计划？最终成果交付期是否会超过期限？最终成本是否会超过预算？与其他高层计划是否会发生冲突的事件？,2.项目进度执行状态分析(2),截止日期：第80个工作日,项目进度挣值分析（挣值、实际成本和计划成本累计曲线图）,2.项目进度执行状态分析(3),挣值分析及预算总成本,2.项目进度执行状态分析(4),在进行费用分析发现：1：121 材料采购，提前支付120万元；2：122 设备采购，材料费用60万元。故为提前支付180万元;,3.总结报告,阶段性项目管理总结报告,四、项目管理实战演练,广州商检大楼建设项目案例项目背景:该工程项目位于广州珠江新城，占地面积1.28万平方米，建筑总面积8.2万平方米，地下两层，地上26层，建筑物高度109米。按照业主要求工程进度控制在2007年1月完工，使业主能够在春节前搬入新办公大楼，工程开工日期为2004年1月，工程总投资30000万人民币。,四、项目管理实战演练,新世界东逸花园高层商住楼设计项目案例项目背景:新世界东逸花园高层商住楼工程由两栋25层商住楼组成，其中地下室两层、裙楼三层、塔楼23层，总建筑面积48734，项目由香港新世界中国地产发展有限公司投资，工程造价为17250万元人民币。新世界东逸花园高层商住楼工程计划于2006年7月开工，为了保证工程的顺利开工商贸大楼的设计工作必须在2006年5月底完成，商住大楼的设计工作可以在2006年1月1日开始，商住大楼的设计费为320万元人民币。,四、项目管理实战演练,项目管理软件开发案例项目背景:某企业由于业务发展的需要，决定采用项目管理的方式进行管理，为了更有效地对项目的执行过程进行控制，该企业决定开发一套项目管理软件以满足这一需要。通过初步分析，项目管理软件的主要功能包括项目及工作信息的录入、项目网络计划图的绘制、项目时间计划的安排、甘特图计划的制定、项目执行信息的录入与分析及各种计划报表的输出等功能。该企业准备投入150万元进行该系统的开发，时间要求为2025周。该软件项目的计划开始日期为2006年1月1日，企业要求软件正式验收前需要试运行4周以上的时间，并根据试运行情况进行适当修改。,四、项目管理实战演练,企业文化实施项目案例项目背景:2006年12月某软件技术公司融资成功，为了配合公司整体战略的实施，加强企业文化建设，特成立了信息网络部，全面负责公司企业文化建设及实施。项目包括三个部分的内容：1.公司Intranet以及Internet网站建设；2.公司企业形象CI导入；3.企业文化具体活动的规划与组织。项目总投资为200万元人民币，项目起始时间为2002年1月份，实施周期为半年时间。,案例讨论演练需要完成的任务,对该项目的工作范围进行描述，确定项目的目标要求，制定项目工作描述表。针对项目的目标要求及工作范围，初步拟定该项目的重大里程碑计划，制作该项目实施的反映重大里程碑事件关系的里程碑计划图。假设该项目由贵公司负责实施，请结合项目工作范围，在充分考虑项目所涉及的工作部门的前提下，为贵公司实施该项目设计一个合理的组织管理机构，要求采用项目经理负责制的管理形式。针对项目工作范围，在考虑项目重大里程碑事件的基础上，对该项目实施的过程进行分解，要求分解后的项目工作数目大约20个左右，并用工作分解结构图或工作分解结构表进行表达，在工作分解结构图或表中编制工作编码。结合项目的组织结构为项目的每项工作指派责任人，并制定项目的责任分配。针对项目的工作分解结构及工作内容，制定项目的人力与资源使用计划。针对项目总投资结合工作分解结构及人力资源使用计划进行项目费用的分解，编制项目的费用分解结构。分析项目各项工作之间的先后关系，编制项目的网络计划图。估计项目各工作的执行时间，并编制项目的计划，项目计划以网络图或甘特图的形式表示，确定项目的关键工作。按照项目的执行周期描述项目的成本曲线和累积成本曲线，并结合项目的执行情况进行项目成本费用的分析，制定项目的进度与费用控制计划。分析项目实施过程中可能遇到的实施风险，并提出应对计划针对项目特点描述项目的进度管理过程，怎样报告项目进展状态,