医院全成本.ppt
现代医院全成本管理专题讲座,西安交通大学 西安当代医院管理研究院 孙学勤 02988193919 13709114886Email:,主要内容,中国医改走向对医院管理的影响为什么全成本管理成了医院的核心竞争力？医院全成本管理理论框架医院全成本管理实施方法医院全成本管理实施效果医院全成本管理信息化医院实施全成本管理案例分享,中国医改对医院管理的影响,什么是医改？医改的时间设计十一五医改目标医改走向对医院管理的影响,为什么全成本管理成了医院的核心竞争力？,医保制度变革医院管理体制变革中国目前经济水平决定医院同质化时代来临,医院全成本的概念,横向：全部科室-全部单元纵向：医院科室-项目-病种内容：构成成本的所有成本项（一个都不能少）过程：核算、分析、预算、控制,医院全成本管理理论框架,1、全部科室、全部岗位、全部单元2、全部项目、全部金额3、核算，分析，预算，控制全过程4、医院成本，科室成本，单元成本5、医院成本，科室成本，项目成本，病 种成本。6、医疗成本，药品成本，材料成本7、直接成本，间接成本，分摊模型,国内医院成本管理现状,刚刚起步谁能率先实施，谁就会领先,医院实施成本管理的必要性,1、医院生存的需要2、医院竞争取胜的法宝3、医院科学管理的需要4、成本管理是医院管理的核心5、成本管理是医院管理的基础6、成本管理是未来医院管理的方向7、成本管理是医院管理永恒的主题,医院实施成本管理的必要条件,1、一把手的远见，智慧与魄力2、医院高层的团结与共识3、医院中层的理解与支持4、医院广大员工的理解与支持5、财务能力，核算能力比较强6、医院基础信息系统的建立7、成本核算核心技术的解决8、医院基础管理工作有条不紊,第六讲 医院实施成本管理的具体方法,1、理论准备2、组织准备3、技术准备4、实施准备5、组织实施,理论准备,1、医院高层吃透成本管理的内容，意义，必要性，紧迫性2、医院高层达成共识3、医院中层的理解与支持4、医院员工的理解与支持5、全员达成基本共识,组织准备,成立一个医院级的管理组织挑选一个合适的专职人员选择一个合适的成本管理软件选择一个高级顾问,技术准备,1、论证成本会计与财务会计的合作方式2、人员培训3、清产核资，摸清家底4、建立基础数据库5、单机模拟6、联网运行7、跟踪反馈实际效果,建立四方对帐机制,财务-成本会计-库房会计-领用单元系统联动，自动完成对帐。,实施准备,1、制定实施方案2、全员总动员3、先实行三级核算，二级控制4、将成本管理，经营管理，绩效管理有机结合起来。同步推进。5、机会成熟，立即实施,第七讲 现代医院成本管理八大内容,成本核算-发现漏洞成本分析-找到原因成本预算-事先控制成本控制-达到目的经营分析经营预算经营控制绩效管理,1.1 成本核算模块,1、五级核算医院级 科室级 单元单病种成本 医疗服务项目,医院成本核算,科室成本核算,科室成本核算,科室成本核算,项目成本核算,项目成本核算,项目成本核算,病种成本核算,病种成本 核算,1.2 核算结果展示一,成本系数医院总成本系数科室成本系数二级科室成本系数医疗服务项目成本系数单病种成本系数医院收入大类成本系数人员成本系数,成本核算结果展示二,具体成本结果1、医院总成本2、各个一级科室成本3、各个二级科室成本4、各种分类成本5、3966项医疗服务项目成本6、N种单病种成本,成本核算结果展示三,分类成本1、直接成本 间接成本2、直接成本 管理成本3、医疗服务成本 药品、医用材料经营成本4、固定成本 变动成本,国内医院成本核算现状,三级核算一级分配二级核算一级分配大部分在科室成本核算的初级阶段医院目前工作的重点是成本控制，管理水平高的医院重点是收入增长。,成本分析模块,成本系数分析总成本系数分析科室成本系数分析二级科室成本系数分析收入大类成本系数分析医疗服务项目成本系数分析单病种成本系数分析,成本预算模块,1、预算基础数据的来源2、预算指标的选择3、指标计划值得确定4、指标警戒限的确定5、指标控制限的确定6、指标否决值及否决程度的确定7、指标实现值与绩效管理的关系,医院全成本精细化管理,1、医院全成本精细化管理必须依靠信息化2、全程本管理信息化的基础是人财物管理的信息化3、医院全成本管理的关键是一把手的观念4、议员权成本控制的要点：一是化小成本责任单元；二 是与单元紧密挂钩,成本控制模块,预算指标的跟踪实际完成指标的确定特殊科室的成本指标控制特殊项目的成本指标控制重点研究例外成本指标对结果进行反馈奖惩立即兑现帮助责任科室，责任人实现成本目标,做好各项成本控制的基础工作,1、建立和健全有关成本核算的原始记录和凭证，并建立合理的凭证传递流程。2、制定必要的消耗定额，加强定额管理。3、建立材料物资的计量、验收、领发、盘存等制度。4、制订内部结算价格和内部结算制度。,2.实施成本控制,成本控制的关键在于制定目标成本。目标成本确定方法：1、历史基数：取前三年均数或上年基数。2、行业均数。3、行业先进成本基数。4、单位发展规划目标基数。使用系数进行调整落实买单的科室及人员计算成本控制的成本数据代表一切,5准确界定收入知情同意,科室直接收入科室间接收入（医技科室、药品经营收入、培训收入等的分配）科室其他收入,准确界定科室支出知情同意,科室直接物耗：数量、金额、价格、质量、时效、服务。科室分摊:全院分摊,局部分摊科室人力资源耗费.,减员增效,国有医院的现实选择避免矛盾激化的高招医疗技术人员的品牌沉淀人事制度的悲哀,几个未计入的成本,土地成本医务人员的市场价值医务人员的或劳动价值国有医院的品牌沉淀价值,成本控制与流程再造,1、管理路径2、临床路径3、服务路径4、就医流程,需要注意的几个成本概念,1、机会成本2、时间成本3、情感成本4、边际成本5、零成本6、结构成本7、人力资源成本,医院宏观成本管理,有形成本控制重点-人力成本药品、医用材料（价格、质量、比例、结构）固定资产成本低值易耗品成本各种消耗成本科研、教学成本学习、培训成本管理成本,医院宏观成本管理,无形成本管理-决策成本（重要人物，重大事件，重要事项）-质量安全成本-医院和谐成本-科学管理成本-采购成本-监督成本欠费、医疗事故赔偿,成本控制的误区,太精明=低成本（李嘉成家训，超市购物）小投入=小成本（西安修路，王永庆办医院）心智模式成本=实际成本成本控制无极限,医院全成本管理信息化介绍,1、科室管理信息化2、人、财、物管理信息化3、关于HIS4、绩效管理信息化5、全成本管理信息化6、客户管理信息化7、质量管理信息化8、信息化 网络化,全成本与奖金分配,1、如何给不同科室计算成本？2、合理的成本控制基数如何确定？3、考评结果与奖金如何挂钩？4、考评组织如何建立最有效？5、关键指标考评与综合目标管理的关系？6、如何将质量这个最大的成本控制好？,医院实施全成本管理效益预测,成本每降低1%，相当于医院业务收入提高10%。国内二级以上医疗机构成本降低的空间约5%10%,医院全成本管理应处理好的十大关系,质量与成本的关系医疗服务数量与成本的关系医院成本管理与科室成本核算的关系 降低成本和提高技术水平的关系职工、医院和患者的利益关系经济效益和社会效益的关系 短期利益与长期利益的关系成本管理和财务管理的关系业务科室和管理（后勤）科室的关系 投资与成本的关系,谢谢大家欢迎指导祝大家身体健康、工作顺利,
