以平衡计分卡理念为核心筑建绩效管理体系63页.ppt

,以平衡计分卡理念为核心筑建绩效管理体系,演示内容安排,XX咨询公司介绍专业咨询服务建议书回顾XX公司建议的咨询方法介绍XX咨询建议的项目工作步骤XX咨询项目的价值体现XX咨询建议的项目时间规划XX咨询项目团队构成XX咨询拟议的项目咨询费用XX公司国内外相关客户介绍XX咨询对本次XX汽车有限公司乘用车公司咨询项目的考虑项目成功的关键因素项目管理制度,XX咨询公司介绍,XX咨询简介,XX咨询是具有近七十年历史的专业人力资源咨询机构，总部位于美国纽约。XX咨询的客户遍布全球，其主要咨询服务范围包括薪酬管理、绩效管理、高管薪酬设计、资质管理、变革管理、组织沟通和调研等方面。XX咨询在全球以始终如一的高质量服务赢得了各行各业客户的支持，世界500强和财富杂志美国1000强企业中的四分之三都选择XX咨询作为他们最信赖的人力资源管理咨询服务公司。XX咨询于二零零二年于深圳设立XX咨询（中国）有限公司，并于二零零三年设立北京公司，通过由本地优秀咨询顾问和国外专家组成的精英咨询团队为中国客户提供优质的管理咨询服务。,XX咨询的服务领域,退休退休财务管理(退休计划的整合管理):福利策略性退休方案设计集体谈判策略并购咨询,从尽职调查到机构整合法规符合性审核福利计算计划文档编写调研项目/特别问题分析筹资 筹资策略IRS 和 PBGC 估价现金供款需求预测政府文档准备财会FAS 87,FAS 106 和FAS 112 估价会计负债及费用预测投资资产配置策略的制定和实施投资经理甄选及绩效评估医疗保健福利制定医疗保健策略福利方案设计定价、资金储备和筹资精算估价持续性计划管理服务提供商选择和管理合并企业方案整合综合性伤残保险管理设计,XX公司 是全球最大的管理及人力资源咨询公司之一。我们帮助各种机构提高人力资源管理水平，从而提升企业的整体业绩。我们的服务内容包括人力资源战略制定、运营管理咨询，薪酬福利设计和实施，员工与组织沟通管理，人力资源管理信息系统应用及外包人事管理。,高管人员薪酬年度激励机制设计长期激励计划设计绩效衡量手段选择及目标制定竞争力分析股权体系分析及建模公司并购中高层管理人员角色定位及薪酬策略薪酬与绩效管理全球薪酬战略薪酬效能审计业务驱动分析和目标设立激励计划设计 销售队伍的角色、业绩衡量方法和薪酬方案设计岗位分类和薪酬架构设计竞争力分析及外包服务绩效管理全球数据库及调查薪酬、福利和总体薪酬市场数据在亚太区、加拿大、欧洲、拉丁美洲和美国开展通过 Comp Online和 Benefits Online实现网上应用行业性、地区性强，可完全为客户定制组织及员工调查员工调查员工、客户和财务绩效关联性研究重大变动前、变动之中或变动之后的员工调查,变革管理组织结构设计变革管理合并中的变革沟通沟通策略组织信息编制薪酬沟通创意媒体应用方案HR 服务解决方案HR 职能部门策略与设计组织架构/定岗定编服务提供策略技术支持HR 服务实施人事管理咨询呼叫中心咨询服务提供上甄选HR 系统集成人力资源管理系统HRMS(PeopleSoft,Oracle)网上服务/应用网上招聘E-recruiting(BrassRing)加入登记Program enrollment薪酬门户Rewards portal网上保健E-Health 行政管理解决方案计划的自我管理、合作管理或外包管理计划成员或管理人员自助式管理服务提供商管理服务专门呼叫中心,专业咨询服务建议书回顾：咨询方法介绍,项目背景概述,XX汽车有限公司乘用车公司(原风神汽车有限公司，以下简称为“XX乘用车”）正式成立于2000年3月，是由XX汽车公司和台湾裕隆汽车制造股份有限公司合资建设的乘用车生产和经营的大型企业。合资比例为：XX汽车公司60，台湾裕隆公司40。XX汽车公司（原二汽）始建于1969年，是采取了现代化方式设计、建设和装备起来的汽车生产企业，同时也是国家明确重点支持的三大汽车集团之一。台湾裕隆集团是台湾第一大汽车制造厂，其市场占有率高达51，年销售量20万辆。2003年XX汽车公司与日产汽车公司战略合作后，原广州风神汽车公司作为乘用车公司的主体并入XX汽车有限公司乘用车事业部。目前新公司下设总经办、事业计划部、管理部、法律事务部、制造本部、销售部、市场部、业务开发本部等主要部门，部门下设各科室。研发中心、财务本部、采购部由XX汽车有限公司直接管理。,项目背景概述,秉承“战略组织人”的管理思维，XX乘用车在前期工作的基础上，将人力资源管理体系建设提升到实现人员激励、达成经营目标、落实公司战略的高度，并初步确定了“公司战略与核心业务流程评审”、“平衡计分卡导向战略设计、实施、控制”，“员工绩效管理子系统设计”，“关键岗位说明书修订和评估”，“人力资源管理信息化建设”等几个方面作为下阶段进行人力资源管理制度建设的重点环节。在此背景下，XX乘用车与XX咨询进行了接触，双方相关人员于二零零三年八月间进行了电话沟通，就项目主要内容、项目涵盖范围、主要咨询成果等事项达成了初步的共识。在此基础上，XX咨询为XX乘用车准备了本咨询项目专业服务建议书，系统阐述项目开展涉及的诸如工作方法、阶段安排、成果汇报与评估，成员构成及费用事项等主要内容，请XX乘用车领导和项目小组参阅。,XX咨询人力资源管理解决方案-构化与联动效应,愿景,使命,价值,组织架构和 宏观业务流程,岗位分析与岗位评估,绩效管理体系,薪酬体系,培训与发展,业务战略,企业文化,招聘制度,晋升制度,方面1：XX汽车有限公司乘用车公司业务战略分析、评审和完善,得益于国民经济的持续增长和宏观政策的支持，中国的汽车行业正处于高速发展的阶段，市场需求旺盛，但是同时各汽车企业也面临新的问题。在人力资源管理领域，吸引和保留高绩效人才成为企业的主要目标，而达成这个目标目前受到以下严峻挑战：1、在加入世界贸易组织WTO的宏观环境下，日趋激烈的市场竞争导致高级管理和技术人才在行业中的流动逐渐频繁；2、企业在向营销和服务导向转型中建立绩效体系遇到很大困难；3、不同所有制和处于不同地域的企业薪酬福利竞争力迥异，绩效管理的成效相差很大。XX乘用车作为国内汽车行业的生力军，在跳跃式大跨度发展的同时，同样面临着在战略、流程和绩效管理领域相似的挑战和机遇。下面我们结合本次咨询项目的五个重点内容，简要阐述XX公司对XX乘用车目前状况的基本理解和下一步工作重点的看法。,方面1：XX汽车有限公司乘用车公司业务战略分析、评审和完善,XX公司了解到目前XX乘用车正在进行业务战略的长期规划。鉴于此，XX公司将采取上述系统的战略分析和评审的方法和流程，结合XX公司自身对国内外汽车行业发展态势的理解，采取材料分析、高层研讨、标杆比对等多种形式，对XX乘用车业务战略进行评审和咨询。根据XX公司多年咨询的经验，在企业业务战略评审的层面，重点需考察以下10个战略领域，包括：产品概念/服务概念，用户/客户阶层、市场类型/种属、生产能力/潜力、技术、销售/营销方式、分销方法、自然资源、规模/增长率、回报/利润。,对于任何一个企业来讲，上述10个领域一般只有一个或几个是最重要的，那么它们就是公司的命脉，决定了战略框架的其他部分。,方面1：XX汽车有限公司乘用车公司业务战略分析、评审和完善,以上述10个战略领域为中心，分析和确立公司目前运营模式的战略框架分析公司的商业环境，公司管理层各抒己见，探索新的导向力和战略框架并取得共识。在形成公司新的导向力和战略框架的过程中涉及到的主要工作包括：对于公司已进入或将进入的市场环境进行详尽和周密的调查和论证，目的在于建立对于该市场环境的信息知识系统确定公司的目标和任务，对于公司的性质、价值取向、经营宗旨和战略目标进行明晰战略指向，选择市场切入点，对于产品、消费者阶层、市场的地理位置进行选择制定实施纲领，考虑公司产品/服务的独特性，并加强公司的自身优势明确对于不同的消费阶层的服务职能建立总体目标和控制系统将新的战略框架与公司目前的战略框架进行对比分析，同时考虑环境变化和主要竞争对手的战略，对新的战略框架进行论证、完善和优化，形成初步的框架主体。战略框架主体包括：公司的价值观、时间框架、公司拟提供的产品/服务的范围、市场/用户的范围、有关增长、利润的方针等。最终定型的战略框架应具备确定、集中、一致、稳定和过滤机制。,方面2：XX汽车有限公司乘用车公司核心流程分析、评审和完善,方面2：XX汽车有限公司乘用车公司核心流程分析、评审和完善,随着市场竞争的剧烈化，不同企业之间技术、资金等实体资源的同质性增强，企业越来越多地认识到竞争的焦点不仅仅在产品或服务的生产、制造、营销、财务等具体部门的管理上，而应包含企业的流程运作、组织机构和激励机制等系统性的因素上。企业的核心能力和可持续的竞争优势，越来越多地来自企业所独有的、不断变革的业务流程和组织结构层面。流程设计和优化的最终目的是保证企业战略的顺利实施，因此所有流程的分析、优化和完善工作都应以是否最大程度的支持业务战略的落实为根本宗旨。一般来讲，流程大致可以划分为三大类，即战略流程：用以规划和开拓组织未来的流程，包括战略规划、产品研发、营销拓展等；经营流程：用以实现企业日常功能的流程，如客户争取、客户服务等；保障流程：即为战略流程和经营流程提供保障的流程，如人力资源管理、会计统计、财务管理、信息技术等。流程分析的目的在于运用多种不同的技术手段，收集现有流程的基本信息，在此基础上结合业务战略要求，提出流程优化的建议。,企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制,方面2：XX汽车有限公司乘用车公司核心流程分析、评审和完善,方面2：XX汽车有限公司乘用车公司核心流程分析、评审和完善,XX公司了解到XX乘用车在过去工作的基础上，已建立了相对完善的业务与管理流程操作指引。XX公司结合多年咨询经验，归纳和总结出通常在对企业核心流程进行评审时重点关注的核心流程的种类：不完整的业务流程对全局工作有重大影响的业务流程高附加值的业务流程提供客户服务的业务流程属于瓶颈的业务流程跨职能、跨部门的核心流程,方面2：XX汽车有限公司乘用车公司核心流程分析、评审和完善,根据XX公司的经验，通常首先对企业的流程在企业生产经营活动中的相对重要性进行分析和初步的排序，其次对这些流程在实际运行中的表现进行分析评估，采用下图所示的分析工具，找出需要进行重点评审和改进的流程所在。,方面3：平衡计分卡管理战略制定、实施和控制,建立科学完善的绩效评估体系、加强绩效管理是为了促使XX乘用车各部门、各员工贯彻落实整体的发展战略目标。设定绩效目标纬度是绩效管理循环中的重要步骤，它是将公司的战略目标和经营方向转化为绩效考核指标体系的重要工具。根据XX乘用车的目标定位，XX咨询借鉴平衡记分卡的核心理念，围绕“客户”、“财务”、“营运管理”以及“人员发展”等核心要素，确定了以下四个方面的绩效考核纬度：,方面3：平衡计分卡管理战略制定、实施和控制,上面我们建立了平衡计分的基本框架，即企业从财务、客户、运营和人员不同的纬度考察企业的财务与非财务、内部与外部以及短期和长期的业绩表现。XX公司认为，任何评估和考核体系的目标都应是指引和激励各级管理人员和各级员工成功地实施企业的战略。平衡计分对于实施企业战略的重要意义可以表现为：平衡计分卡清晰地描述了企业未来发展的共同的目标和愿景平衡计分卡为企业建立了一个整体、全面的战略模型，将每一个部门，甚至是每一个员工紧密地联系在一起，明确了他们是如何通过自身的工作为企业的成功做出贡献。如果没有这种联系，员工和部门只能够关注于自身业绩的实现而无法得知如何为企业整体战略目标服务平衡计分卡关注于企业的变革和持续不断的完善，因为企业不同方面的因素相互关联，是一种动态，而非静态的组合。正确的目标和考核手段的确定往往伴随着成功的实施和目标的达成,财务驱动因素分析图例说明,以下的财务驱动因素模拟互动图可以让经理/员工理解他们的决策/行为对股东价值的影响,对股价影响,运营决策,方面3：平衡计分卡管理战略制定、实施和控制,因果关系原则所有的战略都是关于因果关系的一系列假设。一个逻辑严密的平衡计分卡应该能够通过一系列因果关系的表述将背后的战略含义加以清晰的传导。平衡计分卡中的每一个考核指标都应该因果关系链条中的一个节点，它能够很清楚地表达将企业的战略如何通过该节点的努力去实现滞后性产出与牵引性驱动相结合原则如上所述，平衡计分卡一般来讲通常包括诸如盈利水平、市场份额、客户满意度、客户保留以及员工技能等指标，但这些指标通常都是滞后性指标，是事后才得知的。而牵引性指标则反映了企业战略的独特性，比如市场细分和定位是企业盈利水平的牵引性指标之一，是企业实施盈利目标之前必须要考虑的重大战略问题之一。一个好的平衡计分卡应该是滞后性指标和牵引性驱动两方面的，与企业战略目标紧密相关的有机结合。没有牵引性驱动因素的滞后性指标无法解释指标是如何实现的。反之，没有滞后性指标的牵引性驱动因素，如周转时间、产品缺陷率等，无法揭示这些驱动因素的改善是否真地能够为目标的达成做出贡献。与财务目标相联原则平衡计分卡非常关注产出指标，主要是财务指标的实现。XX公司注意到许多企业管理人员没有很好地将诸如全面质量管理、周转周期压缩、流程优化和员工学习与授权等与财务目标的实现进行联系和平衡思考，在这种情况下，这些非财务方面的改善对于实现企业的财务目标的贡献和作用是有限的，这就违背了企业生存和发展的基本。因此，平衡计分卡中的所有指标都应该最终与财务实现相联接。,方面3：平衡计分卡管理战略制定、实施和控制,方面四：指标的分解和制定,公司层绩效指标部门层绩效指标团队层绩效指标个人层绩效指标,二,一,部门一,部门二,部门三,团队与个人,绩效管理过程应将设定的目标层层推广至整个部门,部门负责人绩效考核表格财务指标考核:权重:50%考核评分:1 2 3 4 5目标:具体目标:BU Revenue to reach$2 Billion by 2004,with only 22%from Core Print Business,业务战略/驱动因素,Expand business development efforts on convergence of telephony,software and OEM markets to open five new accounts,指标,Achieve$10M in VAR growth from new high-tech accounts and hit 2001 budget for top line sales,行动计划,Focus on opening accounts in the OEM,TELCO,Software,CMS and SMS sectors Hire three business development managers by 3/30,结果,部门/业务负责人,主任,主任绩效考核表格目标:Expand business development efforts on convergence of telephony,software and OEM markets to open five new accounts 具体目标:Achieve$10M in VAR growth from new high-tech accounts and hit 2001 budget for top line sales权重:考核评分:1 2 3 4 5,业务战略/驱动因素,Focus new account development on the TELCO industry to land two new accounts,指标,Achieve$2M in VAR growth from new TELCO accounts and hit 2001 divisional budget for top line sales,行动计划,Develop and review business plan for TELCO sales mgrs.Ensure sales mgrs.are trained on the new Product X line by end of Q1,结果,经理绩效考核表格目标:Focus new account development on the TELCO industry to land two new accounts具体目标:Achieve$2M in VAR growth from new TELCO accounts and hit 2001 divisional budget for top line sales权重:50%考核评分:1 2 3 4 5,行动计划,(A)Develop prospecting and proposal plans for business development for the XYZ company in TELCO sector(B)Coordinate cross-functional team to deliver proposal presentation,and involve executives for leads than$500K(C)Document issues and follow up with potential XYZ decision makers within one week of proposal meeting,结果,经理/个人,图例,方面四：指标的分解和制定“价值树”举例说明,举例,财务价值树和业务驱动因素分析样本,提高印刷厂材料使用率,生产率,质量保证,产能管理,你的团队/小组能做什么,你能做什么,个人/团队目标,次指标,主指标,-正确记录最大生产线每天的材料使用率-通过每星期一与生产员工的部门会议讨论了解材料使用率存在的问题-比去年的材料使用率提高5%,关注客户需求，提高客户答复时间,理解客户需求，了解产品特性，提高专业知识,流程周期,订单输入时间,答复时间,运送时间,关心提高最大生产线的材料使用率,-比去年的运送周期减少5%-将发运日期的准确率从92%提高到94%,净盈利,举例说明：将人力资源，公司运营，顾客服务和公司财务业绩有机结合,顾客/运营,财务,方面四：指标的分解和制定,对于确认的关键业绩指标所对应的目标水平，大致分为三大类，分别为“持平性目标”，“达标性目标”和“挑战性目标”。三类目标的具体含义和基本的制定依据为：持平性目标：通常被认为是员工在这个关键业绩指标领域所应该实现的业绩要求，是员工通过正常的工作行为应该实现的业绩水平。通常持平性目标参照往年达成的该目标的一般水平来制定。达标性目标：通常被认为是员工在这个关键业绩指标领域所期望实现的业绩要求，是员工通过自身超额的努力，配合公司的辅助和支持实现的业绩水平。通常达标性目标参照当年企业的财务预算的要求来制定。挑战性目标：通常被认为是员工在这个关键业绩指标领域所鼓励实现的业绩要求，是公司的激励制度所鼓励和倡导的、对员工进行激励从而实现的业绩目标。通常挑战性指标参照所处行业的竞争态势和竞争对手的表现来制定,方面四：指标的分解和制定,“持平性目标”，“达标性目标”和“挑战性目标”的差异可以表示为：,持平性目标,达标性目标,挑战性目标,方面四：指标的分解和制定,方面五：岗位分析与评估,员工职业发展规划,岗位分析（明确企业对岗位任职者要求的过程）,培训,绩效评估,组织分析与发展,人力资源规划,人力资源信息系统设计,岗位评估,招聘,方面五：岗位分析与评估,从点数岗位评估方法诞生至今，已经历了五十年以上的发展历史。在此期间，点数评估方法的理论和实践应用都得到了长足的发展，并随着全球产业环境的变化也在不断地发生着演变，以适应不断发展的管理需求。总体上来讲，不同的点数评估方法都基本上遵循“岗位投入”、“岗位过程”、“岗位产出”三个方面来设计评估的因素。下表就某些通用的岗位评估方法在评估因素选择的问题上进行对比分析：,方面五：岗位分析与评估,在评估因素不同层级的分值确定上，基本上遵循“平均递增”和“指数递增”两种思路，如下图所示：,岗位评估与价值体系举例说明,通过岗位评估过程，建立XX承用车公司岗位价值体系，举例如下：,举例,方面五：岗位分析与评估,从上述分析我们可以得知，所有的点数岗位评估方法都是不同的具体评估因素和不同的分值分布规律的相互组合。一般通用的点数岗位评估方法由于较少地考虑企业自身的行业特性、企业文化和战略导向，因此在评估因素的选择和分值分布的确认上与企业的关联较弱。XX咨询建议XX汽车有限公司乘用车公司在进行点数岗位评估方法的选择和确认上，一方面结合在进行岗位要素分析方面的成功经验和做法，如基本上确认从“岗位投入”、“岗位过程”和“岗位产出”等不同角度对具体评估因素和分值分布规律进行研讨，另一方面结合XX汽车有限公司乘用车公司自身特点和要求，有针对性地进行甄选，以最大程度地通过岗位评估方法的确认反映企业的导向，符合自身战略定位，推动岗位管理的激励作用和效果。,横向的业务描述流程图和操作手册，从横向贯穿各个部门，以业务处理的过程为中心，明确各部门在该过程中应起到的作用。流程图是操作手册的补充和依据流程图用活动、判断、文件符号，描述在完成某项业务的过程中各部门的动作交接、信息传递，以及该项业务的主要控制点。操作手册通常按照管理要素进行分类，具体描述各项业务的范围、控制目标、涉及到的文件、处理原则和程序。纵向的功能描述部门职责和岗位职责，从纵向描述各部门间和部门内部岗位间的功能划分。部门职责描述部门的工作目标和日常工作，从而明确各部门在业务过程中所担负的职责。岗位职责描述各岗位在业务过程中所担负的职责。,业务流程，操作手册，部门职责和岗位职责之间的关系,方面六：薪酬激励战略明晰,基本工资浮动工资奖励股票,薪资,医疗退休积蓄休假,福利,整体酬报,职业生涯发展学习经历绩效管理继任计划培训,学习与发展,工作环境,组织氛围领导风格绩效促进工作/生活的平衡,方面六：薪酬激励战略明晰,下图简要说明了在制定XX汽车有限公司乘用车公司各级员工总体薪酬战略明晰时需考虑的四个方面，具体说明如下：,薪酬管理与绩效管理体系的整合,市场参考市场水平部门的差异,竞争定位,基本工资浮动工资奖励长期激励,薪酬组合,薪酬战略,按绩效付薪倾斜程度固定与浮动的平衡影响范围,风险/薪酬的关联,绩效考核/标准,财务/非财务预算与关联公司/部门/个人团队与个人,VP,25%ile,50%ile,75%ile,竞争性定位,Base,Recognition,Bonus,LTI,薪酬组合,风险/薪酬水平,Reward Levels,Performance,100%Performance,100%Rewards,绩效测评及其标准,EVA,Indexing,ROIC,Relative vs.AbsolutePerformance,ROE,EPS,XX咨询为XX乘用车定制的培训、宣导和沟通方案,从本次咨询项目方案的科学性、适合性与接受程度来看，沟通与培训在整体项目进展过程中是必不可少的。XX咨询咨询顾问与XX乘用车高层管理人员与项目相关人员之间的沟通与交流，对于发现与理解XX乘用车的问题所在、对于解决方案的提出及其适合性、对于XX乘用车对方案的接受与执行都是至关重要的。在贯穿项目始终的日常性的沟通的基础上，在项目的每一阶段，XX咨询都会安排相关的理论方法、最佳实践、方式、工具、技巧等方面的专题培训，具体参见下表：,薪酬与激励战略内容详情请参阅建议书,上述简单地将XX公司为XX汽车有限公司乘用车公司在战略、流程、岗位、薪酬、绩效方面提供咨询的主要方法和思路为各位进行汇报。具体内容各位可参阅工作手册第9页至第31页,项目工作步骤,项目工作步骤,我们建议的咨询项目工作方案如下：,第二阶段审核优化管理流程和组织结构,第一阶段项目准备与业务战略和人力资源管理战略明晰,第三阶段 XX汽车有限公司乘用车公司岗位管理体系设计,与项目领导小组及时汇报、沟通与研讨,第四阶段XX汽车有限公司乘用车公司绩效管理体系设计,第五阶段XX汽车有限公司乘用车公司人力资源管理体系实施辅助,项目工作步骤,在上述每一个阶段，我们都分为以下五个部分进行了详尽的说明：主要工作内容XX公司的任务分解和人员安排XX乘用车的任务分解和人员安排主要工作成果工作地点安排每阶段具体工作内容和阶段产出请详见工作手册第32页至第54页,项目价值体现,XX咨询项目的价值体现 Project Value,本次咨询项目的主要工作领域在部门与岗位职责体系、薪酬激励和绩效考核制度等方面。从项目成果推进和实施的角度看，我们建议XX汽车有限公司乘用车公司将本次咨询项目的产出分为短、中、长期三个阶段进行明晰和评判。短期产出：短期产出即为本次项目的约定产出，即XX咨询与XX汽车有限公司乘用车公司根据协议共同开展合作，在项目过程中发挥不同的角色和作用，在项目结束时间是否完成了在协议中约定的工作成果，包括项目方法、思路和操作步骤的引进，阶段项目产出是否得到了项目管理委员会的认可，相关培训、沟通和宣导是否在项目进展过程中根据项目协议进行提供和实施。中期产出：由于本次项目重点在岗位、薪酬和绩效管理领域，项目的成果将在XX汽车有限公司乘用车公司进行应用操作，因此我们认为XX汽车有限公司乘用车公司各级部门、各级员工对于项目实施前后对岗位、薪酬和绩效管理体系是否得到改善以及改善的程度如何拥有最大的发言权。我们建议本次项目的中期产出定位为各级部门和各级员工对本次项目的评判。,XX咨询项目的价值体现 Project Value,长期产出：作为XX汽车有限公司乘用车公司引进人力资源管理咨询的目的，我们的理解是通过改善目前人力资源管理体系，明晰各部门和岗位职责，辅以薪酬等激励手段，激励员工不断提高工作业绩，最终达到提高公司整体业绩，实现XX汽车有限公司乘用车公司整体要求的目的。因此，XX汽车有限公司乘用车公司整体目标的实现可以成为衡量本次咨询成果的重要指标之一。但管理理论和实践告诉我们，通过人力资源管理体系的改善来达到对企业业绩的促进，一方面不是一蹴而就的，需要一定时间进行体制的消化和运作；另一方面也需要企业其他业务和管理战略方面的密切配合，最终企业目标的实现是企业各方面战略、战术和管理实践的集合效应。,项目时间规划,项目时间表（续）,项目时间,根据XX乘用车对咨询范围和咨询内容的要求，XX咨询结合自身项目顾问的专业咨询领域和相应的时间投入，对XX乘用车本次人力资源咨询项目的整体时间安排进行了初步的规划。总体来讲，本次咨询初步测算的工作时间在3个月左右。,咨询团队,咨询团队的构成和管理是项目成功的关键,XX咨询初步建议项目团队组织架构包括：项目领导委员会、项目经理及主要协调人和四个专业项目咨询小组，分别为战略流程明晰和流程优化小组、绩效管理体系建设小组、岗位分析和评估小组、项目实施推动小组等。项目组织架构和具体人员构成如下所示：,XX咨询对本次XX汽车有限公司乘用车公司咨询项目的几点考虑,XX咨询对项目设计、论证和实施过程中的几点考虑,XX公司对本次咨询项目的几点考虑：咨询方法、工具、过程与咨询产出、成果的关系咨询方案对于XX汽车有限公司乘用车公司自身业务特性与管理需求的切合度和可实施性国外相关行业人力资源管理领域成功经验的引入、借鉴和应用XX汽车有限公司乘用车公司人力资源管理体系与其他业务与管理体系的整合、贯通,项目成功的关键因素,项目成功的关键因素,项目成功的关键因素,项目成功的关键因素,XX汽车有限公司乘用车公司人力资源部门与公司及业务部门领导充分沟通薪酬激励管理体系方案，使部门领导了解方案的方法和特点XX汽车有限公司乘用车公司人力资源部门与公司及部门领导充分沟通未来的薪酬管理体系，让部门领导充分掌握薪酬管理的基本特点，发挥他们对员工的一线绩效激励作用XX汽车有限公司乘用车公司人力资源部门告知员工绩效评估和未来薪酬体系和激励机制的基本方面，解除员工可能存在的疑惑，推动员工对项目实施过程的理解和参与,成功的关键因素,项目成功的关键因素,对您的期望,对您的期望,对本次项目的目的、方法和成果有清晰的了解和认识 积极参与相关培训、研讨，结合本部门实际配合项目的顺利开展 对项目进展过程中的初步咨询结论提出反馈、意见和建议 与所在部门各级员工沟通、宣导，推动项目成果的落实,项目管理制度,开会准时 项目文件及时高效处理 按时按质完成所承担的工作任务 每周例会,项目办公,办公地点：公司办公区7号会议室办公电话：020-86863887,问题与解答,