中国移动NGBOSS规划咨询项目3G时代业务模式研究集团合作数据业务接入管理平台V3[1]‘1.ppt

中国移动NGBOSS规划咨询项目3G时代业务模式研究,中国惠普有限公司企业计算及专业服务集团NGBOSS项目组,2006年4月25日,2023/3/4,2,业务模式分析意义,中国移动新跨越战略打造卓越运营体系,客户服务“提供满意的客户服务和深入的客户理解”,业务支撑“建成一流的信息化业务支撑系统”,资源管理“搭建快速的业务实现体系”,产品“提供创新周到的产品”,品牌“塑造值得信赖的品牌形象”,业务模式（商务模式运营模式）,2023/3/4,3,业务模式定义及概念：商务模式和运营模式,业务模式包含企业的商务模式和运营模式两个部分,企业业务模式,商务模式商务模式是价值链中的多个参与角色根据服务提供和收入分配等方式相互联系、相互影响形成的一个商务系统。*商务模式描述了移动运营商和外部合作伙伴在价值链中的分工和扮演的角色。是指外部的、企业实体间合作的方式。重点解决企业与环境的互动关系，包括与产业价值链环节的互动关系运营模式在特点的商务模式下，企业内部支持该商务模式的一组内部业务流程（端到端的业务活动、业务活动之间有先后、依赖、输入输出、并行等关系）或业务实现方式构成了运营模式。*是指企业实体内部的，这里特指中国移动内部运营流程，但是由于中国移动二级架构的特点，我们还必须把中国移动分成省公司和集团公司来探讨运营流程的复杂性,*资料来源：GigaMobile 研究材料,2023/3/4,4,商务模式讨论价值链环节描述未来商务模式和国外运营商案例基于中国移动企业战略和未来3G产品需求的商务模式运营模式讨论运营模式分析方法目前中国移动的运营模式分析产品维度分析客户维度分析中国移动未来运营模式建议,内容,2023/3/4,5,商务模式讨论价值链环节描述未来商务模式和国外运营商案例基于中国移动企业战略和未来3G产品需求的商务模式运营模式讨论运营模式分析方法目前中国移动的运营模式分析产品维度分析客户维度分析中国移动未来运营模式建议,内容,2023/3/4,6,商务模式分析方法价值链分析法,国际上对企业商务模式的通用分析方法，是价值链分析法:此方法通过分析企业在产业价值链中承担的角色，确定其商务模式,第一步 确定产业价值链,第二步 确定商务模式选项,第三步 结合中国移动比较和筛选,第四步 中国移动企业商务模式,2023/3/4,7,终端设备,采集或创建信息和内容 将原始信息和内容加工成一种可以传播的版本 管理产生信息的资源和信息内容,将信息和内容加工成适合运营环境传播和管理的媒体形式 负责承载系统的建设 构建特定的网络和系统以实现特定服务的提交,商务模式分析通信产业价值链,3G时代通信产业价值链，呈现出更多参与角色、以用户为中心的特点,内容和服务,内容和服务集成,提供物理的、虚拟的基础网络，实现内容和服务的接入和传输 基于移动网所掌握的终端位置数据 SIM卡的制造和管理,网络运营,虚拟产品承载开发和运营 企业管理信息系统开发和运营，包含支撑系统和其他企业管理信息化系统,应用软硬件平台,手机和其他无线终端等硬件终端 软件界面和操作系统,销售网点的开发、部署和管理 客户的接触和获取（客户资源的获取及维系)产品的陈列和呈现,客户接触,产品订购关系生成和维护管理服务开通、变更管理,受理/开通,对产品使用的记录，批价对客户使用费用的收取和管理，提供客户缴费渠道客户欠费，呆帐的管理,收费/支付,客户服务,提供产品的售后服务，提供客户投诉渠道满足客户咨询的需求满足客户建议的需求,用户,产品，服务的最终消费者价值链的最终实现者,3G时代通信产品价值链,2023/3/4,8,商务模式讨论价值链环节描述未来商务模式和国外运营商案例基于中国移动企业战略和未来3G产品需求的商务模式运营模式讨论运营模式分析方法目前中国移动的运营模式分析产品维度分析客户维度分析中国移动未来运营模式建议,内容,2023/3/4,9,参考中国移动目前的梦网模式以及国外主要运营商的情况，我们将中国移动未来可能的商务模式划分为以下九类,注释：1、在本图中，只有对商务模式起到关键作用的价值链环节才进行标注 2、“其他”指合作伙伴（partner），可以是内容提供商(CP)或是服务提供商(SP)，也可以是集成商(SI),CMCC,CMCC,CMCC,其他,CMCC,个人增值业务,其他,其他,其他,其他,其他,其他,其他,其他,CMCC,CMCC,CMCC/其他,CMCC,CMCC,其他,CMCC,CMCC/MSP,CMCC/MSP,CMCC/MSP,CMCC,CMCC,CMCC,CMCC,CMCC,CMCC,其他,CMCC,CMCC,全运营,CMCC,成为MVNO,CMCC,其他,CMCC,支撑外包,CMCC/其他,CMCC/其他,CMCC,CMCC/其他,支撑虚拟运营,语音和基础数据业务,CMCC,其他,其他,其他,CMCC,CMCC,其他,CMCC,CMCC,CMCC,CMCC,CMCC,CMCC,100%独家经营,CMCC,MSP,梦网模式,关系型,CMCC,其他,CMCC,CMCC,CMCC/其他,集团数据增值,功能型,其他,CMCC,CMCC,CMCC,CMCC,2023/3/4,10,参考中国移动目前的梦网模式以及国外主要运营商的情况，我们将中国移动未来可能的商务模式划分为以下九类,内容和服务,内容和 服务集成,网络运营,应用软硬件平台,终端 设备,客户接触渠道,客户服务,收费和支付,受理和开通,CMCC,CMCC,CMCC,其他,代计费,代服务,CMCC,代营销,个人增值业务,其他,其他,其他,其他,其他,其他,其他,其他,CMCC,CMCC,CMCC/其他,CMCC,MSP紧密型,CMCC,CMCC,CMCC/MSP,CMCC/MSP,MSP松散型,CMCC,CMCC,CMCC,CMCC,CMCC,CMCC,其他,CMCC,CMCC,全运营,CMCC,成为MVNO,CMCC,其他,CMCC,支撑外包,CMCC/其他,CMCC/其他,CMCC,CMCC/其他,支撑虚拟运营,语音和基础数据业务,CMCC,其他,其他,其他,CMCC,CMCC,其他,CMCC,关系型,CMCC,其他,CMCC,CMCC,CMCC/其他,集团数据增值,CMCC,CMCC,CMCC,CMCC,CMCC,100%独家经营,CMCC,梦网模式,功能型,其他,CMCC,CMCC,CMCC,CMCC,其他,CMCC/MSP,中国移动现有模式,2023/3/4,11,运营模式和国外运营商案例列表,语音和基础数据业务支撑虚拟运营商支撑外包成为虚拟运营商个人增值业务移动梦网MSP紧密型MSP松散型100独家经营集团增值数据业务关系型资源互补功能型资源互补,商务模式,对应案例,语音和基础数据业务T-Mobile Vodafone/O2/H3GH3G个人增值业务NTT-DocomoVodafoneSKTSKT集团增值数据业务T-MobileVodafone,2023/3/4,12,支撑虚拟运营商模式,中国移动为其合作伙伴提供网络资源及业务支撑服务，并可提供部分客服计费功能。客户信息由合作伙伴掌握，售前与售后服务也由合作伙伴提供。当海外运营商进入中国，CMCC可为MVNO提供网络支撑，并利用广泛的自我渠道进行部分客服服务。建议3G时代，CMCC利用相对冗余的2G网络为海外运营商提供此类服务。,CMCC/其他,CMCC/其他,CMCC,CMCC,支撑虚拟运营,其他,其他,2023/3/4,13,案例描述,支撑虚拟运营商模式国外运营商举例：T-Mobile,提供网络容量，并收取相应的费用根据虚拟运营商的回馈进行SIM的激活和开通每天提供原始话单，虚拟运营商根据提供的详细话单进行计费根据帐单提供代收费服务，并收取相应的佣金,客户乙,客户丙,批发SIM卡,A1,订单管理,采集,客户甲,MVNOs,提供详单,A3,提供订单开通服务,A2,批发SIM卡,B1,提供详单,B3,提供订单开通服务,B2,购买SIM卡、订购产品、缴费,A0,提供客服、帐务服务,A4,购买SIM卡、订购产品、缴费,B0,提供客服、帐务服务,B4,购买SIM卡、订购产品、缴费,A0,客服管理,资源管理,T-Mobile 在德国范围内为 Simyo 等数家 MVNO 提供出租网络与代计费、代收费服务。T-Mobile 允许 MVNO 服务的产品比较单一，一般只提供语音与SMS、MMS服务。,结算,2023/3/4,14,支撑外包模式,中国移动将应用软件平台的开发和维护外包给集成商。此种模式是业务开发平台为非核心资源的情况下进行。中移动尚无此模式。,CMCC,其他,CMCC,支撑外包,15,国外运营商在面临业绩不佳的压力下，往往选择将业务支撑系统外包。这样做的后果会使运营商失去对支撑系统的控制权，进而失去核心竞争力。建议中国移动不使用此种业务模式,支撑系统外包,沃达丰将把移动网络之外的大多数业务，尤其是关键的资费业务，外包给IBM,O2把资费业务外包给Accenture,H3G 把支撑系统外包给HP,支撑外包模式国外运营商举例：Vodafone、O2、H3G,2023/3/4,16,成为虚拟运营商(MVNO)的模式,运营商租用其他运营商的网络和软硬件平台，把控客户接触渠道和销售，为客户提供电信产品和服务。当运营商向海外扩张时，面对陌生的国外市场，面对网络建设的巨大投资压力，往往首先选择这种模式，在海外市场练兵，在运营逐渐成熟后，转入其他商务模式,CMCC,成为MVNO,其他,其他,CMCC,其他,CMCC,CMCC,CMCC,CMCC,其他,其他,CMCC/其他,2023/3/4,17,虚拟运营商的价值体现,价值,客户数,利润里/客户,获取,转网率,ARPU,成本,收购成本,运营成本,价值区隔,差异化服务,虚拟运营商与传统的运营商相结合创造价值,全球虚拟运营商的总收入（单位：十亿美元),CAGR:300%,资料来源：惠普全球资料库,2023/3/4,18,国外虚拟运营商简介,MVNO Concepts,在欧洲，有10家以上的移动网络运营商在海外市场上成为了虚拟网络运营商,资料来源：惠普全球资料库,2023/3/4,19,面向海外市场，国外移动运营商成为虚拟运营商举例H3G,海外市场占有,面对的挑战,关键成功因素,H3G在开拓欧洲市场初期，面对相当大的投资压力，需要缓解大规模建设基础网络的资金压力：2000年4月，英国政府拍卖了5张3G牌照，和记黄浦以44亿英镑购得一张；此后，该集团陆续在全球9个国家投入总共107亿美元。在欧洲市场，不能够深入了解客户偏好,避免在网络上的巨大投资，缓解资金压力，租用TIW 3G的网络，进入英国市场，同时开始与英国运营商商议并购。较好的把握了进入英国市场的时机从销售渠道开始熟悉海外市场，熟悉客户的消费偏好和行为，首先构建了CRM的能力使用H3G的品牌，树理品牌形象，广泛培养客户基础进行了服务捆绑，并执行了服务的差异化策略,资料来源：惠普全球资料库,2023/3/4,20,此模式采用开放的模式，运用“结盟式的营销”，即由中国移动与SP共同进行营销活动而非中国移动或供应商独自面向客户，此举可极大地调动了各SP的积极性并活跃了产业链。与此同时，应由中国移动独立掌握客户信息及订购关系，这样可避免SP由于转网而带来客户流失。此模式适合数据业务发展初期。随着内容服务的急速增长，中国移动将不可避免地希望涉足价值链的前端，以获取更高的利润。,CMCC,CMCC,CMCC,其他,代计费,代服务,CMCC,代营销,其他,其他,其他,其他,其他,其他,其他,CMCC,CMCC,CMCC,CMCC,CMCC,其他,梦网模式,移动梦网模式,资料来源：中国移动数据部,2023/3/4,21,案例描述,DSMP,移动梦网模式模式举例：移动梦网的内容超市,客户,SP直接向客户提供信息服务,2,移动梦网（Monternet）是中国移动向客户提供的移动新业务的总称，包括短信、彩信、手机上网（WAP）等各种多元化信息服务。中国移动为其搭建的DSMP平台已经是世界上规模最大（客户数、业务量、业务种类、交易量）的数据业务管理系统，它管理的客户数超过2.39亿、SP超过3200家。2004年与2005年度所带来的直接经济效益达356亿元人民币。,移动梦网,信息类SP,信息类SP,商务类SP,商务类SP,通信类SP,通信类SP,娱乐类SP,娱乐类SP,游戏类SP,游戏类SP,内容超市概念,BOSS,客户在”超市”中选购需要的增值产品,1,梦网产品管理,订购关系管理,计费,SP管理,客服,订购关系管理,帐务管理,SP结算,2023/3/4,22,用户,运营商,内容提供商,入口:i-menu,移动梦网模式国外运营商举例：DoCoMo,DoCoMo的正式内容提供商提供内容，通过DoCoMo的网络传送给用户DoCoMo对正式内容提供商的内容进行严格审核,内容与服务,非正式内容提供商，不受DoCoMo控制,经过DoCoMo验证过的正式内容提供商,私有网络,DoCoMo网络,DoCoMo为正式内容提供商提供统一的门户集成服务DoCoMo不为非正式内容提供商提供门户集成服务,内容与服务集成,DoCoMo为正式内容提供商提供服务开通及代客户服务功能，不为非正式内容提供商提供这些功能,开通及客户服务,DoCoMo为正式内容提供商提供代计费、代收费服务，并获得接入费以及9信息费DoCoMo不为非正式内容提供商提供代计费、代收费服务，获得接入费,计费与收入分成,内容,因特网,内容,内容,电子邮件,2023/3/4,23,MSP运营模式（紧密型）,中国移动承担价值链上的除了内容和服务之外的其他所有职责，包括对SP提供的内容和服务进行集成；本模式适用于比较成熟并且同质化的产品，同时与合作伙伴关系较为密切,MSP紧密型,其他,CMCC,CMCC,CMCC/其他,CMCC,MSP紧密型,CMCC,CMCC,CMCC/MSP,CMCC/MSP,MSP松散型,CMCC,MSP,其他,CMCC/MSP,备注：类似于目前中国移动的自有业务,2023/3/4,24,MSP紧密型模式国外运营商举例：Vodafone,Vodafone Radio DJ,Vodafone 与 SONY 共同出资组建 Vodafone Radio DJ 主题门户，其背后链接不同内容的频道资源，并允许为每一个客户定制适合其口味的音乐广播。,客户,统一门户,内容管理器,个性化设置,古典频道,爵士频道,摇滚频道,流行排行榜,频道N,Vodafone Radio DJ,订购关系,客户个性化资料,统一接入平台,订阅管理,MSP,SPs,案例描述,2023/3/4,25,MSP运营模式（松散型）,其他,CMCC,CMCC,CMCC/其他,CMCC,MSP紧密型,CMCC,其他,CMCC,CMCC/MSP,CMCC/MSP,MSP松散型,CMCC/MSP,CMCC,MSP,MSP松散型,价值链上的内容由合作伙伴承担，中国移动（或其投资公司）承担内容集成服务，对于精品内容或稀缺性资源提供时使用该模式，用于牢固把握客户订购信息。目前正在建设的12530网站属于这种模式，四川音乐基地承担内容集成角色。上海移动推出的手机电视产品也属于此类模式。,2023/3/4,26,韩国SKT与银行、证券等合作开发基于移动网络的手机结算解决方案。内容提供、平台建设和客户服务等方面都由SKT和合作伙伴共同负责,M-Stock 证券是通过NATE mPlayon，用户在手机上下载证券专用软件，实时查询股价走势、签单、查询帐户的服务。SKT收取通信费，合作伙伴收取手续费。信息费按照50:50结算。,股价走势,股票点评,个股推荐,客户统一接触门户,内容管理器,客户管理,订购关系,客户个性化资料,订阅管理,MSP松散型国外运营商举例：SKT,客户,M-Stock,SPs,客户服务,客户服务,MSP,2023/3/4,27,100%独家经营模式,在这种商务模式下，价值链上的全部职责都由中国移动承担。从内容和服务提供、网络运营、应用软硬件平台开发、客户接触渠道和收费和支付都由中移动负责。目前没有任何产品采用该模式运营,内容和服务,内容和 服务集成,网络运营,应用软硬件平台,终端 设备,客户接触渠道,客户服务,收费和支付,受理和开通,CMCC,CMCC,CMCC,CMCC,CMCC,100%独家经营,CMCC,2023/3/4,28,100%独家经营模式国外运营商举例：SKT,韩国SKT在自有品牌的建设过程中，从内容创建、资费定价、应用平台的研发和运营，以及市场推广、客户营销和服务，都直接拥有或负责创建。掌握核心资源、在商务模式中占主导地位,SKT拥有自有品牌”June“,多媒体服务公司“TU Media Corp”等，提供自有内容服务，可视电话、多媒体短信等，还负责产品的定价；同时，SKT也自主研发产品平台和应用软件。在市场营销推广和客户服务等。,客户统一接触门户,内容管理器,个性化设置,订购关系,客户个性化资料,订阅管理,专用软件平台,客户服务,客户接触,应用软件平台,内容集成与服务,2023/3/4,29,关系型模式,在某些行业，部分服务集成商借助成熟的解决方案，掌握着行业内关键商业客户资源。中国移动可以凭借移动网络覆盖优势与业务支撑能力，与服务集成商共同开发行业移动解决方案，借助集成商的客户关系打入专业壁垒高的行业应用市场，从而推动自有移动语音与数据业务量的增长。,关系型,CMCC,其他,CMCC,CMCC,CMCC,CMCC/其他,其他,CMCC,CMCC,其他,2023/3/4,30,关系型模式国外运营商举例：T-Mobile,T-Mobile 借助 M2M 解决方案市场的领跑者Wyless，成功打入多个行业的企业级应用市场，从而在欧洲与美国市场抢占了大量优质的客户资源。,金融行业,零售行业,安保行业,媒体行业,运输行业,提供多个行业的 M2M 解决方案对行业客户有着良好的合作关系为行业客户提供售前营销与售后技术支持工作,提供全欧洲范围的移动语音与数据网络提供满足企业客户要求的计费帐务支撑能力,2023/3/4,31,功能型模式,部分服务集成商拥有某些行业的成熟的解决方案，中国移动可以凭借移动网络覆盖优势，业务支撑能力以及强大的营销能力，借助服务集成商的行业解决方案，吸引客户进入行业移动解决方案的行列中。,功能型,其他,CMCC,CMCC,CMCC,CMCC,CMCC,CMCC,CMCC,CMCC,CMCC,其他,其他,2023/3/4,32,Vodafone与不同的行业服务集成商合作为不同行业提供成熟的行业解决方案。Vodafone提供网络和通过强大的营销手段提供客户，集成商提供成熟的行业解决方案，通过双方这种强强联手的方式达到双赢，同时提供客户的全程解决方案。,功能型模式国外运营商举例：Vodafone移动办公,可在线获取注册信息，悬赏或失踪人口名单在线发送图片在线核对丢失车辆信息,网络,行业解决方案平台,移动政府解决方案,2023/3/4,33,商务模式讨论价值链环节描述未来商务模式和国外运营商案例基于中国移动企业战略和未来3G产品需求的商务模式运营模式讨论运营模式分析方法目前中国移动的运营模式分析产品维度分析客户维度分析中国移动未来运营模式建议,内容,2023/3/4,34,弱,低,高,收益,强,图铃下载,手机地图,音乐下载,视频点播,综合及时通信,航信通,宽带随意行,Push mail,产品不同，运营商选择的商务模式也不同。我们从“中国移动对供应商的议价能力”以及“产品收益”这两个维度对未来的可能产品进行归类。,议价能力,虚拟运营商,支撑虚拟外包,100独家经营,关系型,成为虚拟运营商,梦网模式,无线音乐排行榜,手机钱包,手机游戏,支撑外包,注：图中所举产品做为参考,MSP紧密型,从3G可能的产品来看商务模式的选择,手机电视,功能型,移动现有产品,参考国外运营商的产品,全运营,2023/3/4,35,开创多媒体事业,引领移动多媒体发展扩展移动通信信息份额推进移动终端多用化推进产业价值链融合创新移动多媒体商务模式,创新型增长模式,努力成为移动信息专家积极开展服务和业务创新实现企业的增长点从语音通信到数据通信的转变推进集团客户的稳定和增长，高效整合和利用资源，提升服务品质,资本输出、经营管理输出、品牌输出推动网络服务的延伸和客户群的海外扩展,新跨越战略,开创多媒体事业,打造卓越运营体系,形成创新型增长模式,实施走出去战略,构建卓越组织,培育卓越人才,做优秀企业公民,“走出去”战略,从中国移动的战略来看商务模式的选择,2023/3/4,36,模式一移动梦网,模式二MSP紧密型,模式四：关系型,价值体现,通过对功能、关系和资源集成商的管理，推动行业应用模块化实施体现移动信息专家的地位，由“通信覆盖”提升为“信息化覆盖”,熟悉海外市场销售渠道和客户行为熟悉海外运营模式，培育客户基础推进与国外合作伙伴的业务整合,定位和建议,租用其他运营商的网络与其他运营商的计费平台做接口，实现计费功能提供自己的品牌，负责网点规划和渠道建设统一的客户接触界面，向客户提供售后服务,投资设立强势品牌 负责应用平台研发和运营与维护独立开发销售渠道，掌握客户信息和订购关系主导客户接触和服务 引导从”移动内容商场“到”移动卖场“转变,提供网络通道提供业务支撑（业务受理和开通）中国移动借助渠道优势提供收费服务在管理、考核集成商的基础上，提供更多的服务,适用范围,加强与合作伙伴的关系，增加业务多样性和延展性推广成熟且同质化的产品，,面对陌生的海外国外市场，面对网络建设的巨大投资压力对客户消费行为和运营模式不了解,利用渠道集成商进入专业壁垒高的集团客户市场,吸引有价值的合作伙伴，降低其转网的风险和损失掌握更多的资源，引领新产品的发展趋势,提供网络承载平台，向用户提供合作伙伴的产品。并按照固定的比例与合作伙伴分成主导客户接触渠道，与合作伙伴一起负责客户服务负责收费和支付实现，在继承目前的模式同时，向MSP发展,为客户提供中国移动的自有内容和经过包装、整合过的合作伙伴的信息了解客户信息和消费行为习惯，进而提供信息咨询服务,掌握精品内容或稀缺性资源，加强与资源集成商的互动拥有自有强势品牌，直接面对客户,模式三：成为虚拟运营商,模式五：功能型,通过对功能、关系和资源集成商的管理，推动行业应用模块化实施体现移动信息专家的地位，由“通信覆盖”提升为“信息化覆盖”,中国移动选择成熟的资源提供商的行业解决方案提供网络通道提供业务支撑（服务开通、计费、订购关系）单独面对客户提供服务管理、考核集成商，提供更多的服务,整合资源和应用集成商，提供专业解决方案,基于对企业战略和未来3G产品的理解，我们认为未来中国移动可以在继续发展现有的移动梦网模式外，采用以下的几种商务模式,2023/3/4,37,商务模式讨论价值链环节描述未来商务模式和国外运营商案例基于中国移动企业战略和未来3G产品需求的商务模式运营模式讨论运营模式分析方法目前中国移动的运营模式分析产品维度分析客户维度分析中国移动未来运营模式建议,内容,2023/3/4,38,商务模式讨论价值链环节描述未来商务模式和国外运营商案例基于中国移动企业战略和未来3G产品需求的商务模式运营模式讨论运营模式分析方法目前中国移动的运营模式分析产品维度分析客户维度分析中国移动未来运营模式建议,内容,2023/3/4,39,运营模式分析方法基于核心业务流程的分析方法,评估运营商的11个核心业务流程组在业务融合与运营规范两个维度的不同定位和执行能力，确定运营商的运营模式。,第一步 建立分析框架,第三步 综合评估中国移动当前运营模式,第二步 分析国内外运营商的运营模式,确定运营模式中11个核心流程组，并建立业务融合、运营规范两个维度对这些维度进行分析。,第四步 对中国移动未来运营模式的探讨与建议,使用分析框架，对中国电信与Vodafone的运营模式进行评估。,使用分析框架，从客户群、品牌和产品多个维度综合分析中国移动当前的运营模式。,以中国移动现有的运营体制为前提，对将来的运营模式的发展方向进行研究及给出建议。并对运营模式变化的关键问题进行探讨。,2023/3/4,40,运营模式分析对象：核心业务流程组,服务开通服务开通是对客户订单开通和实施的过程,帐务管理关注欠费催缴、坏帐等帐务处理规则,计费管理关注计费模式、计费原则和资费规则,合作伙伴支撑和管理对合作伙伴进行产品和服务管理、订购关系管理及绩效管理,综合结算运营商内部或与外部实体之间进行收入分摊、核对和监管的过程,生产,服务,营销,业务流程,业务订购对产品和服务的订购，同时实现订购信息的共享,客户服务包括各产品线的售前、售中和售后的客户咨询、投诉、主动服务等客户关怀,故障处理客户报修故障的处理流程以及网络故障的主动通知管理,产品管理包括对整个产品生命周期中各个环节的管理和系统中产品目录的管理,营销支撑实现对产品的市场促销活动管理、品牌管理、市场调研活动管理和广告管理,渠道支撑和管理支持渠道向客户销售产品并提供各种服务，实现对渠道的考核和佣金管理,2023/3/4,41,分析运营模式差异用到的两个分析维度 业务融合、运营规范,业务融合,运营规范,单业务独立发展,多业务适度整合,多业务高度融合,地市为运营重心,省为运营重心,集团统一运营,各产品线相对独立发展业务，各自提供业务受理、客户服务、计费收费等服务，便于快速引入新业务,各产品线相对独立发展业务、但实现面向客户接触面的有限整合，产品线之间在业务受理，客户服务、收费上统一客户接触面，但是无法实现捆绑营销和交叉优惠。,面向客户的前端流程和面向生产的后端流程都实现产品线之间高度融合、整体均衡发展，产品线之间在客户体验一致之外实现捆绑营销、交叉优惠等。,三级或三级以下单位有较大的经营自主权，二级公司不参与具体经营，主要以KPI手段调控。在资费策略、营销策略等方面以最大的灵活度面对本地竞争环境的差异性。,集团公司主要给出指导性规范，并作为省间业务交互活动的协调者。二级公司有较大经营自主权，根据本省情况可以灵活调整经营策略，给予三级公司较强约束力的经营计划，三级公司有较弱的经营自主权，更多的是经营计划的执行，其提出的营销计划需经过二级公司批准。兼顾集团的运营规范性和差异化区域竞争环境，,集团公司较强势介入具体经营活动，集团制定非常具体和操作性强的经营计划，二级和三级公司以执行为主。运营规范性最好，适宜无竞争环境，或者在异常恶劣的竞争环境下集中资源实现整体竞争,考察运营商多个产品线之间的关系,考察运营商多层运营组织之间的关系，把运营重心放在那个层次,2023/3/4,42,业务融合维度,1x1,3x2,3x3,2x2,1x2,2x3,2x1,1x3,3x1,运营规范维度,描述,行业实例,各业务独立发展本地个性化运营,多业务适度整合本地个性化运营,多业务高度融合本地个性化运营,描述,行业实例,各业务独立发展兼顾个性化和统一性,部分中国电信省省公司,多业务适度整合兼顾个性化和统一性,多业务高度融合兼顾个性化和统一性,描述,行业实例,各业务独立发展集团统一运营,多业务适度整合集团统一运营,多业务高度融合集团统一运营,11,12,13,21,22,23,31,32,33,法国电信,部分中国电信省公司,Verizon,整合前德国电信,Vodafone个人业务,Vodafone集团业务,从业务融合程度与运营规范程度进行组合，可以形成不同的运营模式,2023/3/4,43,产品和营销案提供,组合营销,业务规则,计费模式,客户体验,品牌统一,业务流程,数据共享,谁有能力进行需求挖掘，在多大经营范围内可以实现统一的产品定义和异地服务，谁有能力进行营销方案的制定和执行，在经营范围内可以实现统一的营销方案，提供异地服务能力,是否可以提供多业务组合产品和复杂整体解决方案，在业务组合时可以实现合帐、帐务级交叉优惠、详单级交叉优惠。,在产品范围和经营范围上实现业务规则规范管理的能力，业务规则是营销灵活度的重要体现，但是也是客户体验差异性的重要原因,在产品范围和经营范围上实现计费帐务模式规范管理的能力，计费模式是竞争力的重要体现，但是也是客户体验差异性的重要原因,站在客户的角度看在产品之间、经营范围之间的客户感知电信经营的统一性和差异性,品牌竞争策略是CMCC的主要竞争策略，每个品牌在不同地域的品牌内涵、策略、服务水平的一致性程度。,在产品范围和经营范围业务流程端到端衔接的能力。,在产品范围和经营范围内关键业务数据共享和获取的能力，包括客户数据、产品数据、资费数据、服务历史等。,运营模式的差异导致一些外在运营效果的不同,2023/3/4,44,运营模式举例（多业务适度整合，集团统一运营）Vodafone个人业务,经营规范性,业务融合度,Vodafone集团（全球）市场与产品部位于伦敦，为分布在30个国家，高达50,000跨国用户设定资费，在欧洲使用统一的资费设立全球市场委员会，每月在伦敦举行例会，各国分部的代表需参与，共同制定市场演进路线，制定统一的套餐在有限的范围内允许有国家级的套餐存在，并进行严格的监控,靠“严格管理”附以“简化运营”实现较高规范程度的统一运营效果,2023/3/4,45,经营规范性,业务融合度,全球客户管理,设立全球客户管理团队，对60个全球集团客户进行集中的管理,集中式投标和签约,设立全球集团客户投标中心统一定价设定全球主服务协议,提供全球一致的价值,提供定制化的产品和服务提供一致的资费政策和套餐框架,全球客户服务管理,全球范围内进行协调，提供客户服务全球统一的客服中心集中的问题管理,运营模式举例（多业务高度融合，集团统一运营）Vodafone全球集团客户业务战略,2023/3/4,46,商务模式讨论价值链环节描述未来商务模式和国外运营商案例基于中国移动企业战略和未来3G产品需求的商务模式运营模式讨论运营模式分析方法目前中国移动的运营模式分析产品维度分析客户维度分析中国移动未来运营模式建议,内容,2023/3/4,47,定量化评估中国移动运营模式的工作过程,分析维度层级表,为了精确获取中国移动对运营模式的现状与未来需求，项目组总共对客户与产品两类维度共32个子项分别对现状调研与未来展望进行了评估打分。对于其中每一个子项，我们都对其在业务融合与运营规范两个维度上做评估，并形成雷达图，用以分析中国移动在目前的运营模式及未来对运营模式的需求。,业务融合与运营规范二维打分表,2023/3/4,48,从客户群和品牌看，中国移动当前的整体运营兼顾个性化和统一性，且多业务适度整合,集团大客户,集团中小客户,全球通,动感地带,神州行,移动梦网,2023/3/4,49,从产品的角度看，中国移动拥有多种运营模式,多业务高度融合,各业务独立发展,多业务适度整合,本地个性化运营,兼顾个性化和统一性,集团统一运营,11,12,13,21,22,23,31,32,33,说明,通过与业务部门的讨论，项目组选择了30余个产品进行了分析大部分产品集中在22的运营模式中，多业务适度整合，省级运营，兼顾了个性化和统一性村村通这样的产品在12的模块中，各业务独立发展。省级运营，兼顾个性化和统一性家校通，落在了21的位置，多业务适度整合，本地个性化运营企业信息机落在接近33的位置，多业务较为高度的融合，集团统一运营31：12586移动沙龙，全网语音杂志，各业务独立发展，集团统一运营32：交通部GPS定位，多业务适度整合，集团统一运营23：移动秘书，多业务高度融合，省级运营，兼顾个性化和统一性,2023/3/4,50,通过管理手段和技术手段可以实现更规范统一或更灵活的运营效果,多业务高度融合,各业务独立发展,多业务适度整合,1x1,3x2,3x3,2x2,1x2,2x3,2x1,1x3,3x1,本地个性化运营,兼顾个性化和统一性,集团统一运营,中国移动现状,更灵活的运营效果,更规范统一的运营效果,充分授权,增强系统灵活,加强业务管控,全网数据高度共享,2023/3/4,51,通过外挂系统可以支持新业务快速引入，而通过业务支撑系统的整合可以增强业务融合,多业务高度融合,各业务独立发展,多业务适度整合,1x1,3x2,3x3,2x2,1x2,2x3,2x1,1x3,3x1,本地个性化运营,兼顾个性化和统一性,集团统一运营,中国移动现状,语音、数据、增值多业务高度融合,新业务可以快速引入,业务支撑网进一步整合,通过外挂系统支持,2023/3/4,52,商务模式讨论价值链环节描述未来商务模式和国外运营商案例基于中国移动企业战略和未来3G产品需求的商务模式运营模式讨论运营模式分析方法目前中国移动的运营模式分析产品维度分析客户维度分析中国移动未来运营模式建议,内容,2023/3/4,53,前提假设：中国移动保持现有运营体制,地市公司,市场部,县,营业区,地市公司,市场部,县,营业区,营业区,营业区,集团,集团将加强面向集团客户的运营能力,地市级将加强其营销能力,地市公司,一线营销和服务组织将加强其执行能力,一线组织,SP,渠道,2023/3/4,54,NGBOSS应该面对什么样的运营模式？是什么原因驱动我们作出这样的选择？,多业务高度融合,各业务独立发展,多业务适度整合,1x1,3x2,3x3,2x2,1x2,2x3,2x1,1x3,3x1,本地个性化运营,兼顾个性化和统一性,集团统一运营,中国移动现状,2000年前的中国移动,2002-2004中国移动,BOSS1,引入DSMP,？,？,？,？,3G时代客户需求、市场竞争、产品特性是我们选择未来运营模式的驱动力。中国移动的发展战略是决定性因素，而组织架构和运营体制是最重要的影响因素。技术是一个使能因素，而不是决定因素。,2023/3/4,55,我们借鉴Vodafone和中国电信的演进经验,多业务高度融合,各业务独立发展,多业务适度整合,1x1,3x2,3x3,2x2,1x2,2x3,2x1,1x3,3x1,本地个性化运营,兼顾个性化和统一性,集团统一运营,35年前,现在,下一步,3年前,现在,未来,2023/3/4,56,定位,客户特征分析,将各客户群的特征在运营模式的二维矩阵上进行定位，分析该特征应该采用什么样的运营模式进行支持,输出,分别对六个客户群进行了详细的客户特征分析,选取了跨省/跨国集团客户、中小型集团客户、个人高端商业客户、中低端客户（语音/数据）、潜在客户等六个客户群,确定客户群范围,我们从营销、服务、生产方面的需求特征入手分析未来不同客户分群对运营模式的差异化要求,2023/3/4,57,关键发现：不同客户分群对运营模式的要求呈现离散分步特征,1x1,3x2,3x3,2x2,1x2,2x3,2x1,1x3,3x1,多业务高度融合,各业务独立发展,多业务适度整合,本地个性化运营,兼顾个性化和统一性,集团统一运营,中小企业客户,个人高端商业客户,潜在客户,中低端客户（偏重语音）,中低端客户（偏重数据）,集团客户,集团客户要求统一的资费标准及支付，要求提供综合业务，重视全网服务的质量，向相比之下中小企业客户主要在特定地域使用服务，对资费敏感度高，对本地个性化服务要求高于全网服务一致。个人高端商业客户要求全网一致以及较高水平的服务体验，具备一定的融合业务的需求中低端客户（语音、数据）以本地业务为主，对资费敏感，对融合业务有一定需求潜在客户资费敏感，有地域性特点，有一定的融合业务需求,关键发现：客户特征离散分布,2023/3/4,58,运营模式和客户需求特征之间的差距成为我们改进的动力,1x1,3x2,3x3,2x2,1x2,2x3,2x1,1x3,3x1,多业务高度融合,各业务独立发展,多业务适度整合,本地个性化运营,兼顾个性化和统一性,集团统一运营,中小企业客户,个人高端商业客户,潜在客户,中低端客户（偏重语音）,中低端客户（偏重数据）,CMCC现状,集团客户,竞争集团客户市场要提高运营规范统一和提高业务融合性.竞争中小企业市场要提高灵活性支持本地个性化运营和提高业务融合性.竞争个人高端商业客户,要提高客户全网服务一致性和提高业务融合性4/5/6.竞争中低端客户市场和未来低端潜在客户,目前的运营模式在业务融合性程度上已经基