店长培训教程.ppt

1,店长工作的认知学习,2,店长的知识体系,店长终端管理的三大体系：,管理知识,1、分析计划2、看款和整合3、整理、整顿、清洁、安全（货）,销售技能,1、销售技能2、服务技能3、现场管理能力4、沟通协调（人）,视觉营销,1、形象2、空间规划3、色彩的运用4陈列主题设置5、陈列技巧和方法(场）,3,自我认知管理的基本概念目标管理有效沟通激励与压力疏解,店长终端管理的两大技能：,4,终端管理者的角色认知管理的基本概念目标管理终端管理者的有效沟通激励与压力疏解运营管理（终端商品企划、销售管理、卖场管理、陈列管理）（略）自我诊断管理(市场竞争模式分析、店务管理诊断）结束语,目 录,5,一、终端管理者的角色认知,目 录,6,一：终端管理者的角色分析认知,老板、店长,店长、领班,店长、领班、导购,终端管理的三层面,7,图 1:店长位于几种关系的中心，与下面部分都有联系，是高级管理层与员工之间的联系纽带,一：终端管理者的角色分析认知,8,一：终端管理者的角色分析认知管理者角色转变,9,一：终端管理者的角色分析认知店长的八角色,控制者,我是谁？,分析者,指挥者,教练员或培训导师,执行者,店长的工作原则:“个人影响力”原则“执行、执行、再执行”原则“一手抓业务，一手抓管理”原则,代表者,激励者,协调者,10,代表者：店长代表专卖店而与顾客、社会有关部门建立联系；另一方面，就员工而言，店长是员工利益的代表者，是员工需要的代言人。店长代表此商店的经营与管理，对门店的营运、员工情况了如指掌，才能在实际工作中做好安排与管理，发挥最大实效。,终端管理者的角色分析认知代表者、执行者,执行者：店长对上级的某些决策尚存异议，应当通过正常的渠道提出，不可在下属员工面前表现出不满情绪或无能为力的态度。店长必须强化门店的营运与管理，强化员工的信心，必要时以身作则做到带头榜样作用，确保企业门店经营目标的实现。,11,激励者：下属工作欲望的高低直接影响到员工工作的质量。店长应时时激励全店员工保持高昂的工作热情，形成良好的工作态度，让全店员工人人都具有强烈的使命感，责任心和进取心。,终端管理者的角色分析认知激励者、协调者,协调者：店长应具有处理好各种问题的耐心与技巧，如与顾客沟通，与员工沟通，与上级部门沟通等，这些是店长不可忽视的。因此，店长在上传下达和内外沟通过程中，都应尽量注意运用技巧和方法，协调好各种关系。,12,指挥者：安排好各班次人员的工作安排。将最好的商品，安排在卖场各处以最佳的面貌展现出来，以刺激顾客的购买欲望，提升销售业绩，实现目标。,终端管理者的角色分析认知指挥者、培训者,培训者：员工的业务水平高低与否，关系到门店经营的好坏。所以店长不仅仅要时时充实自己的实物经验及相关技能，更要不断地对所属员工进行岗位培训。,13,控制者：为了保证门店的实际作业，店长必须对门店经营的日常应运与管理业务进行有力的、实质性的控制。其控制的重点是：人员的控制、商品控制、现金控制、信息控制以及地域环境的控制等。,终端管理者的角色分析认知控制者,分析者：店长应始终保持着理性，善于观察和收集门店应运管理有关的情报，并进行有效的分析，以及预测可能发生的情况。,14,目 录,二、管理的基本概念,15,管理者通过设计、构造和维持一种特定的环境，以协调他人的意志行为，使之与管理者的意志目的相统一或吻合，从而高效的实现特定的目标的人类社会活动。自己参与并借助他人完成既定工作或实现目标的艺术！,1：什么是管理？,二：管理的基本概念,16,职位低,职位高,业务工作自己做好,管理工作借助他人做好！,业务技能某方面的专业技能,管理技能制定目标的能力协调控制能力领导艺术,管理岗位注意：做你应该做的事情，而不是你擅长的事情！,二：管理的基本概念,2：如下图，认识管理工作:,17,P（Plan）-计划；D（Do)-执行；C（Check)-检查；A（Action)-处理,美国著名管理学家戴明博士发明的管理技术,二：管理的基本概念,3：如何执行管理工作:,18,4：管理的内容：,二：管理的基本概念,19,目 录,三、目标管理,20,用几条连续的直线穿过九点（一笔划）,三：目标管理,不可能思维严重影响我们的成功！,21,目标制定与分解,目标管理,总体目标 小组目标 个人目标,从小到大，从细到全，逐步实现。,22,三：目标管理,1：为何要目标管理？,没有目标的人，就象上了出租车不知道去哪里！,23,2：目标管理的概念,目标管理，是通过激励，将管理者的目标转化为被管理者的目标的一种技术。核心是使组织目标与个人目标相结合，让所有阶层的努力都集中在组织目标之上；,三：目标管理,转化方法：共同参与制定目标、双向沟通达成共识,24,3：如何制定有效的目标,“我希望有很多的钱”！“我们今天的业绩一定要比昨天好”！,“到2008年，我的年收入要达到20万元”！“我们今天的销售目标是7000元，在昨天的业绩基础上提升了15%”！,设定有效的目标,三：目标管理,25,Specific-具体性,Measurable-可衡量性,Actionable-可行性,Realistic-关联性,Time-limited-时间性,SMART原则,1）SMART原则,三：目标管理,目标，不具备上述五个特征，就不算是目标，就只是个愿望，而愿望很少会成为现实。,26,(1)目标必须是具体的（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。(2)目标必须是可以衡量的（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。它应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。,2）SMART原则简介,27,(3)目标必须是可以达到的（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。目标是可以让执行人实现、达到的，如果管理者利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒。(4)目标必须和其他目标具有相关性（Relevant），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察。目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但与其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使达到，意义也不是很大。(5)目标必须具有明确的截止期限（Time-based），注重完成绩效指标的特定期限。目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害下属的工作热情。,SMART原则简介,28,三：目标管理,4：目标管理的内容,29,1）总目标的确定：,分析并发现机遇：市场(大环境)分析(SWOT分析)历史数据分析资源分析判断并预测发展空间确定总体目标,30,2）目标的分解按时间变量和经营单元将目标分解为更小的目标,年度销售任务一览表,31,3）目标转化为行动计划,32,目标的分解过程就是将目标转化为可实施的方案和手段的过程。,举例：将目标转化为行动计划,33,a、报表控制：,终端目标管理报表体系,销售日报表周目标报表月度目标报表,4）目标控制-,34,附1：销售、目标日报表,35,附2：月度目标控制报表,36,附3：年度目标控制报表,37,b：目标期中检查,书面报告,座谈,会议分析讨论,4）目标控制-,38,a、目标可修改吗？,可以修改但不能轻易修改！,b、什么时候可以修改目标？,外部环境变化较大时：企业内部策略发生重大调整时突发事件，严重影响目标时虽经努力，目标仍达不到原定最低极限时！,5）目标修改,39,6）目标设定的7个步骤,注：目标必须符合SMART原则,40,目标管理的思维,41,部属制定低目标的原因,员工业绩考核体系不合理、奖惩不科学对公司或上司缺乏信心、失望对失败的恐惧不能发现完成目标的方法或手段过多的将注意力集中在现有的资源能力经验性思维对经营的参与意识薄弱 上司没有鼓舞起员工的士气,42,思 考,你能根据自已店面的实际情况做一份,详细的年度销售目标及行动计划吗？,43,目 录,四、终端管理者的有效沟通,44,1、人际交往中的语言沟通 沟通漏斗,四：终端管理者的有效沟通,45,2：什么是沟通？,为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。,管理格言 沟通是企业管理中解决一切矛盾和纠纷的重要途径，善于协调和沟通是现代成功企业家的重要标志之一。,46,3、沟通过程的原理模型,47,4：沟 通 的 种 类,（1）正式沟通与非正式沟通（2）下行沟通、上行沟通、平行沟通（3）单向沟通与双项沟通,48,1,2,3,4,准确性对不对？,完整性全不全？,及时性快不快？,策略性好不好？,沟通的原则,5：沟通的原则,49,倾听,有效沟通的第一要素,自然赋予我们人类一张嘴,两只耳朵.也就是让我们多听少说,-苏格拉底,50,测试：倾听能力自我测式,51,附：测试一,1、我常常试图同时听几个人的交谈；2、我喜欢别人只给我提供事实，让我自己做出解释；3、我有时假装自己在认真听别人说话；4、我认为自己是非语言沟通方面的好手；5、我常常在别人说话之前就知道他要说什么；6、如果我不感兴趣和某人交谈，我常常通过经理不集中的方式结束谈话；,52,附：测试,7、我常常用皱眉、点头等方式让说话人了解我对他说话内容感兴趣；8、别人刚谈话，我就紧接着谈自己的看法；9、别人说话的同时，我也在评论他的内容；10、别人说话的同时，我常常在思考接下来我要说的内容；11、说话人的谈话风格常常影响到我对内容的倾听；,53,附：测试,12、为了弄清对方所说的内容，我常常采用提问方式，而不是进行猜测；13、为了理解对方的观点，我总会很下功夫；14、我常常听到自己希望听到的内容；15、当自己和别人的意见不一致时，大多数人认为我理解了他们的观点和想法。,下面让我们来检测一下：,54,以下所示15个问题的正确答案，是根据倾听理论得来的。(1)否(2)否(3)否(4)是(5)否(6)否(7)否(8)否(9)否(10)否(11)否(12)是(13)是(14)否(15)是 你的答案对了吗?,倾听能力自我测试(答案),55,为了确定您的得分,把错误答案的个数加起来,乘以7,再用105减去它,就是您的最后得分.如果您的得分在91105之间,那么恭喜您,您有良好的倾听习惯;得分7790表明您还有很大程度可以提高;要是您的得分还不到76分,很不幸,您是一位很差劲的倾听者,在此技巧上就要多下功夫了.,最差的倾听者,千万別象我一样,倾听能力自我测试(答案),56,6：倾听障碍,障碍,克服倾听者的障碍,用心不专 急于发言排斥异议心理定势厌倦消极的身体语言,1：尽早先列出你要解决的问题。2：与对方核实一下你的理解是否正确，尤其是关于下一步该怎么做的安排。3：记下关键要点，尤其是与最后期限或工作评价有关的内容。4：不要自作主张地将认为不重要的信息忽略，最好与信息发出者核对一下，看看指令有无道理。5：消除成见，克服思维定势的影响，客观地理解信息。6：考虑对方的背景和经历。7：简要附属一下他的内容，让对方有机会更正你理解错误之处。,57,7：如何提高倾听的效果,投入 排除干扰 集中精力 采取开放式姿势 积极预期,理解听清全部信息注意整理出一些关键点和细节，并加以回顾。听出对方的感情色彩。克服习惯性思维。结合视觉辅助手段。“倾听”对方的身体语言。,反馈 运用诚恳适宜的身体语言予以回应 提问的技巧 利用沉默的技巧,如何提高倾听的效果,记忆 重复听到的信息 认清说话的模式 采用某些记忆法 记笔记,58,8、双 向 沟 通,传送者与接受者的角色不断相互转换。听，说，问,59,问 题 的 类 型,9：问的技巧,60,封闭式问题,开放式问题,会议结束了吗？,你喜欢你的工作吗？,问回答yes的问题,你有什么问题？,你喜欢你的工作的哪些方面？,会议是如何结束的？,问 题 的 类 型,9：问的技巧-,你还有问题吗？,61,10、非语言沟通的主要形式,62,11：非言语性信息沟通渠道传递思想、情感,63,四：终端管理者的有效沟通,亲密空间（约小于0.45米）：只有感情亲密的人才被允许进入亲人、情侣个人空间（约0.45m-1.2m)：亲切友好，只有相当亲近的人才能进入亲人、熟人社交空间：（约1.2m-3.6m）正式社交、外交近社交空间：（约1.2m-2.1m）熟人、陌生人公开空间（大于3.6m）演讲,64,12：人际风格分析,情感度,适合的方法与别人沟通,65,测试：人际风格分析,66,67,68,69,70,13：如何实现与员工的有效沟通双向沟通谈行为不谈个性宽容同理心学会赞美保持理性,四：终端管理者的有效沟通,71,NLP十二条信念,1、没有两个人是一样的；2、一个人不能控制另一个人；3、有效果比有道理更重要；4、只有感官经验的世界，没有绝对真实的世界；5、沟通的意义在于对方的回应；6、重复旧的做法只会得到旧的结果；7、凡事必有至少三个解决方法；8、每个人都会选择给自己最佳利益的行为；9、每个人都已经具备了使自己成功快乐的资源；10、在任何一个系统里，最灵活的部分便是最能影响大局的部分；11、没有挫败，只有回应信息；12、动机和情绪总不会错，只是行为没有效果而已；,72,目 录,五、激励与压力疏解,73,斯金纳箱：,激励可以使人有意识的重复积极的事！或者有意识的不作不利的事！,终端管理需要激励吗？,1、激励的作用分析,74,要我干,我要干,控制、命令,激励,2、激励在管理中的目的：,75,3：员工需求变化同时间和价值创新的关系,生理需要,安全需要,社会需要,尊重需要,自我实现需要,地位自信心自主权,职业保障公司制度,人际关系归属感,个人生活薪资,个人成长工作表现,需求,时 间,76,多元激励措施,精神激励,物质激励,认可表扬荣誉,工资制度奖金 实物奖励,将目标评价结果直接与薪金、奖金或实物奖励发生关系，将评价的结果作为支薪或奖励的依据；,笑脸哭脸 流动红旗站自省台 自主管理班组不合格班组命英名通报批评,激励,正激励强化积极性,负激励减少负面行为,4：激励的分类,77,激励的方法,角色（责任）激励,目标激励,薪酬激励,授权激励,危机（竞争）激励,成就激励,精神激励,惩罚激励（负激励）,5：有效激励的八种方式,78,1）角色（责任）激励,运用角色激励，就是要让被激励者认识到自己在组织中所扮演的角色，明白扮演该角色意味着必须承担什么样的责任！,角色激励，就是要让被激励者意识到自己的工作、自己的责任、表现、言行有多么重要！从而激发出被激励者的责任感和自豪感！使他表现得像这个角色应该表现的那样！,人愿意并且希望承担一定的责任！,例如：您是一个老员工，也是我们店的资深员工了！您是我们店的陈列师！从现在起，您就是一组的领班了！,79,2）目标（愿景）激励,目标能起到激励作用的条件：,自己的目标目标与本人的需要相关！未被本人接受和同化的目标没有激励作用！目标具有挑战性轻而易举就可实现的目标不具激励意义！,80,一百多年前，一位穷苦的牧羊人带着两个幼小的儿子替别人放羊为生。有一天，他们赶着羊来到一个山坡上，一群大雁鸣叫着从他们头顶飞过，并很快消失在远方。牧羊人的小儿子问父亲：“大雁要往哪里飞？”牧羊人说：“它们要去一个温暖的地方，在那里安家，度过寒冷的冬天。”大儿子眨着眼睛羡慕地说：“要是我也能像大雁那样飞起来就好了。”小儿子也说：“要是能做一只会飞的大雁该多好啊！”牧羊人沉默了一会儿，然后对两个儿子说：“只要你们想，你们也能飞起来。”两个儿子试了试，都没能飞起来，他们用怀疑的眼神看着父亲，牧羊人说：“让我飞给你们看。”于是他张开双臂，但也没能飞起来。可是，牧羊人肯定地说：“我因为年纪大了才飞不起来，你们还小，只要不断努力，将来就一定能飞起来，去想去的地方。”两个儿子牢牢记住了父亲的话，并一直努力着，等他们长大哥哥36岁，弟弟32岁时他们果然飞起来了，因为他们发明了飞机。这两个人就是美国的莱特兄弟。,81,薪酬的意义：在员工心目中，薪酬绝对不仅仅是到日子发到手里的钞票，他还代表了身份、地位、能力、得到认可的业绩、荣誉、个人在公司的发展前景等！因此薪酬激励并不仅仅是钱的激励，实质上它是一种很复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励、认可激励等；薪酬制度设计的好，可以起到事半功倍的作用，薪酬激励不当，不仅不能起到激励作用，反而严重影响员工工作动力。,3）薪酬激励-薪酬的意义,82,基础薪水底薪相对稳定的部分：使员工有归属感、安全感，如果这部分薪金绝对数值和占总收入的比例较高，员工对公司认可，有荣誉感和受尊重感！,浮动薪水佣金、奖金相对业绩变化的部分：使员工有刺激感、危机感、自我控制感，如果这部分薪金绝对数值和占总收入的比例较高，员工对自己认可！认为自己的收入使自己赢得的，和公司关系不大！,薪酬激励-不同薪酬构成的不同意义,83,薪酬激励-如何发挥激励作用的条件！,1）薪酬与绩效挂钩！2）赋予员工一定职权使员工意识到自己可以有效的控制自己的绩效！,84,薪酬激励薪酬的设计方法,工资1=底薪+福利+提成+奖励,员工业绩越高，店铺业绩越高,工资2=福利+提成+奖励,思考？如何让顾客觉得我们的商品物有所值，值得购买？（+-）,85,注意一：薪酬并不是越多越好；注意二：相比较而产生的薪酬不公平感才是导致员工不满的主要因素！,薪酬制度要公开、透明，但薪酬并不一定要公开、透明！,薪酬激励薪酬的注意事项,86,员工看到表现不如自己的同事有比自己更高的薪水时：,减少自己的付出设法增加自己的收入灰色收入对收入高的同事嫉妒期望同事有糟糕的表现甚至会破坏同事的成果！离开不公平的环境,注意三：,87,4）授权激励,有效的授权不仅可以纾解高层领导者的工作压力，而且也是一种复合激励，可以极大的提高下属的工作积极性！他隐含着期望、信任、尊重、责任、地位等激励！,如果员工具备了某种能力，而却没有发挥这种能力的机会，对员工的挫伤和打击要比低的薪水更不能令人忍受！,88,正确授权：,89,5）危机（竞争）激励,a、置之于边际状态意识到危险,海尔(张瑞敏)砸冰箱 海尔砸冰箱事件不仅改变了海尔员工的质量观念，为企业赢得了美誉，而且引发了中国企业质量竞争的局面，反映出中国企业质量意识的觉醒，对中国企业及全社会质量意识的提高产生了深远的影响。,90,事件经过:1985年，海尔从德国引进了世界一流的冰箱生产线。一年后，有用户反映海尔冰箱存在质量问题。海尔公司在给用户换货后，对全厂冰箱进行了检查，发现库存的76台冰箱虽然不影响冰箱的制冷功能，但外观有划痕。时任厂长的张瑞敏决定将这些冰箱当众砸毁，并提出“有缺陷的产品就是不合格产品”的观点，在社会上引起极大的震动。点评：作为一种企业行为，海尔砸冰箱事件不仅改变了海尔员工的质量观念，为企业赢得了美誉，而且引发了中国企业质量竞争的局面，反映出中国企业质量意识的觉醒，对中国企业及全社会质量意识的提高产生了深远的影响。,附一：海尔砸冰箱,91,b、引入竞争机制,对长期稳定，暮气沉沉的员工队伍，可适当引进：鲶鱼效应、赛马机制,引其中入鲶鱼机制的注意事项：确保引进的是鲶鱼赋予一定职权相对宽松的环境理解-对现有沙丁鱼对其的排斥持正确态度给予一定表现时间,92,附二：鲶鱼效应,美国奇异公司老板杰克威尔许先生曾说过，学工商管理的硕士或商学院的学生，什么都可以不用学，但是要学会对下属的绩效考核。他的最重要的管理手段就是A、B、C的人力末端淘汰制。也就是说，奖励前面有效率的%A类的人，有目标的鼓舞中间%B类的人向前迈进，淘汰后面%效率不佳的员工或干部。我们都知道团队协作是整个企业成败的关键，因它反应企业的整体效率，就如同趋赶一群鸭子，如果我们走在后面趋赶，则整体的效率（进度）就是最后一只鸭子的速度。而如果我们趋赶了前面几只鸭子，而把后面几只走不快的鸭子淘汰，则整体的效率就是前面走得快的效率了。记得曾经看过报章杂志，有描述相同的效率激活理论鲶鱼效应 企业组织由三种人组成：一是不可缺少的干才；二是以公司为家辛勤工作的人才；三是终日东游西荡，拖企业后腿的蠢才或废才。如何使用这三种人呢？可运用下面的“鲶鱼效应”。,93,挪威人的渔船返回港湾，鱼贩子们都挤上来卖鱼，可是渔民们捕来的沙丁鱼已经死了，只能低价处理，渔民们哀叹起来：“上帝，我们太不幸了。”只有汉斯捕来的沙丁鱼还是活蹦乱跳的，商人们纷纷涌向汉斯：“我出高价，卖给我吧！”“卖给我吧！”商人问：“你用什么办法使沙丁鱼活下来呢？”汉斯说：“你们去看看我的鱼槽吧！”原来，汉斯的鱼槽里有一条活泼的鲶鱼到处乱窜，使沙丁鱼们紧张起来，加速游动，因而它们才存活下来。其实用人也是同样的道理，一个公司如果人员长斯稳定，就会缺少新鲜感和活力，产生惰性。于是我就请来一条“鲶鱼”。让他担任部门的新主管，公司上下的“沙丁鱼”们立刻产生了紧张感。“你看新主管工作速度多快啊！”“我们也加紧干吧，不然要被炒鱿鱼了。”这就产生了“鲶鱼效应”。这样，整个公司的工作效率不断提高，企业的竟争力就形成了。,鲶鱼效应,94,“传统的相马机制，依赖伯乐，对于千里马来说，命运掌握在别人手里，十分被动；而赛马机制打破了对伯乐的依赖性，改变了千里马的命运。”海尔提炼了张驰的赛马思想，产生了赛马机制。可以说有了海尔任人唯贤的企业文化，才有了赛马机制的问世。海尔集团总裁张瑞敏是这样解释赛马机制的：给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面就看你的了。,附三：赛马机制,95,6）精神激励,认可与表杨 尊（敬）重（视）信任鼓励培养信心、坚定信念荣誉表率其身正，不令自行，其身不正，有禁不止宽容推功揽过激发部属动力关怀,96,认可与表扬,应用心理学之父卡尔罗杰斯认为，人有两种最基本的、也往往是无意识的心理需求，这两种心理需求必须得到满足：第一种是来自他人的肯定评价；第二种是自我实现，也就是通过发展使自己的能力和潜力变为现实的需要；如果人的第一种需要没有得到满足，那么这个人就会花费时间和精力去寻求赞同，并因此影响他们自我实现的倾向，而自我实现的倾向对员工的业绩表现是最有价值的。,认可员工工作表现好，就要给与认可和表扬。认可和奖励的目的是使这种积极的行为经常化。,97,认可与表扬的要领,A、员工工作做得好，要告诉他们人从孩童时期始，就强烈的存在被认可的需要；员工对此看的非常重要！员工判断店长（经理）明白还是糊涂的一个重要标准就是看店长（经理）是否知道谁真正做出了努力，而谁又在糊弄他！因此，店长（经理）心里有数没有价值，你一定要让员工知道“你知道谁干得好”B、表扬要及时表扬，只有在员工的行为还新鲜的存留在员工的脑海里时才有效。过期的表扬容易使人产生虚假感和不安。C、在表扬的时候，把你观察到的说出来表扬的是行为，是具体的举动，而不应对人进行空泛的表扬。泛泛的表扬使人感觉虚伪、别有用心把你观察到的行为告诉对方，你实际上是帮员工把“偶一为之”的好行为上升到一个更高的水平来认识，从而使其会有意识的重复类似的行为。D、表扬要真诚、有新意,98,7）惩罚激励（负激励）,处罚有了过错之后干预出现差错之前,烫火炉原则有言在先制度健全、公开不碰不烫没有犯错的人，就不烫！一碰即烫即时惩处，不秋后算账谁碰烫谁一视同仁,99,惩罚激励（负激励）的原则,a、确有必要才罚处罚在很多情况下并不能解决问题，处罚不当，不仅不会使员工改善工作方式，反而可能导致更严重的错误。处罚最经常导致的后果使员工学会如何逃避处罚。b、事实清楚才罚c、有章可循，而不是按照领导意志处罚d、公平公正e、汉堡包处罚原则（先指出他的优点，然后说出他需要改进的地方，最后在给与一定的鼓励和期待）。f、批评一个人不要以另一个人为标杆！g、法不责众众人皆错，应责上级主管,100,每个人都期望因工作成果中凝结的个人贡献较多而得到更大的满足，每个人都期望因自己比别人取得更好的工作成就而获得更大的满足，正是期望，使得员工总想取得更好的工作成就。期望越强烈，员工受到的激励就越大。常用的成就激励的好办法：a、提供适度挑战性、重要性的工作，一定是经过努力就能完成的并能看到成绩的。b、为员工创造良好的培训机会 c、增强员工的工作自主权,8）成就激励,101,思考：团队管理的五字诀,102,员工实施激励的10条原则,1、所有人都是可以被激励的 每个人身上都存在被激励的因子，只是有没有机会而已。主管的角色，就是提供机会，激发员工努力达成企业目标。2、人是为自己不为别人工作的管理就是让员工看到，他们为企业付出努力，也同时得到回馈。这些回馈可以是奖励，也可以是认同，更可以是成就感。3、人是因为痛而改变的 如果维持原状比寻求改变更痛苦，人就会愿意改变。,103,员工实施激励的10条原则,4、有效沟通的关键在认同 如果事情与切身有关，就会增加重要性。当你的员工或客户开始找寻自我价值时，正面的循环就会开始。仅仅让员工了解企业的诚意并不够，还要让员工找到说服自己为企业效命的理由。5、要员工为企业打拼，从关心员工开始 真心关照员工的生活，而不是虚应故事。如果你愿意花时间听员工说话，你会听到意想不到的故事，包括他们生活的问题与担忧。6、自尊是强而有力的激励经营企业的秘方就是建立员工的自尊。因为他们看待自己的感觉，与顾客看待他们的感觉相同。如果你的员工不喜欢他们的工作，你的顾客也会跟着转身离去。,104,员工实施激励的10条原则,7、你不能改变人，只能改变人的行为 想要改变别人的行为，就得改变观感。这需要的不只是训练，而是教育，从影响人的想法与信仰着手。8、主管与员工的认知要协调 我们习惯依照所理解的信息做事，但是理解的信息并不等于听到的部分。举例来说，员工期待主管每个月都能发放绩效奖金，不是年终领取一大笔。若主管采行后者，即使发了奖金，员工受到的激励程度也大打折扣，因为双方的认知不协调。9、员工会依照你所期待与强化的行为做事 企业对于员工好的表现要有所鼓励。同样地，如果员工了解某些特定行为不会受到肯定，他们就会调整自己的行为模式。10、我们依据自己的动机来评断自己，却依据他人的行为评断他人 也就是说，如果我们做了不被别人接受的行为时，通常我们会倾向为自己找借口。,105,6：终端管理者如何缓解压力和心态调整,压力的来源,能力与经验不足绝不允许失败心态缺乏自信人际关系紧张个性特征（完美主义者）,106,缓解压力及心态调整的十八种方法,分享：,107,1、要有目标和追求,108,2、经常保持微笑,109,3、学会和别人一块分享喜悦,110,4、乐于助人,111,5、并保持自己的一颗童心,112,6、学会和各种人愉快的相处,113,7、保持幽默感,114,8、要能处乱不惊,115,9、学会宽恕他人,116,10、有几个知心朋友,117,11、常和别人保持合作,并从中获得乐趣,118,12、享受你的天伦之乐,119,13、保持高度的自信心,120,14、尊重弱者,121,15、偶尔放纵自己一下,122,16、有空来论坛坐坐,123,17、具备胆识和勇气,124,18、最后，不要财迷,125,心态调整的方法二,1、一切事物都是变化无常的；2、信念-态度-行为-结果；3、行有不得反求诸己；4、己之不欲，勿施于人；,126,自我认知管理的基本概念有效沟通目标管理激励与压力疏解,运营能力 终端商品企划、补货管理、销售分析、促销管理、晨会、信息分享自我诊断能力 市场诊断店务诊断,127,目 录,运营管理,128,1,2,3,4,销售管理目标管理销售分析促销推广信息分享关联事项管理,终端货品企划订货管理补货管理,现场管理晨会人员管理营业前中后陈列维护危机管理日常事务管理,陈列管理卖场空间规划色彩、灯光厨窗模特物料的运用,终端运营管理,一：终端运营管理,129,1：现场管理晨会管理,晨会内容：目标评估、制定、分解前一天工作总结以及今天工作安排货品分析（现有货品结构、销售情况、新款介绍FAB法则）信息分享（横向、纵向信息分享）士气激励,130,拟定某店铺的销售情况，召开早会!,练 习,131,选好人招聘留住人工作氛围、职业生涯的规划用好人潜力最大化、主动工作（思想统一、技能知识培训、强化执行力）仪容仪表站位及站姿精神状态调整团队士气激励,2：现场管理人员管理,132,3：现场管理日常事务管理,营业前营业中营业后,133,目 录,自我诊断管理,134,二：终端管理自我诊断,1、市场诊断（找出竞争品牌的优劣势）2、店务管理诊断（发现店务的主要问题及提升空间）3、SWOT分析法,135,市场及竞争者分析工具,136,终端管理自我诊断店务管理诊断,货品陈列销售人员.,137,货品结构大类结构比例基本款与风格款比例色系款式间可搭配性.,终端管理自我诊断店务管理诊断,138,陈列陈列主题陈列搭配性色彩组合卖场规划物料格局灯光运用.,终端管理自我诊断店务管理诊断,139,工作人员销售技巧销售意识工作态度店内工作气氛.,七：终端管理自我诊断店务管理诊断,140,店务管理诊断工具,141,店务管理诊断工具,142,店务管理诊断工具,143,品牌 诊断及整改措施报告：,144,终端管理知识的运用,1：管理层面：目标管理沟通方式激励管理2：运营层面市场诊断发现机遇，建立核心竞争力店务诊断销售业绩最大化终端产品企划发现竞争工具目标的控制用制度、流程跟进销售，实现目标,145,成功一定有方法！成功贵在持之以恒！,146,