中国铁路物资总公司明确战略优化组织提升综合竞争力咨询项目建议书.ppt

中国铁路物资总公司明确战略优化组织提升综合竞争力咨询项目建议书,目录,一、项目背景和目标二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果四、项目运作方式和计划安排五、新华信相关咨询案例举例六、新华信管理咨询简介,中铁物资是原直属于铁道部的国有集团企业，自1979年由事业单位改制成企业以来，获得了长足发展,集团概况集团下设21个全资子公司（9个流通企业、12个工业企业）、8个控股公司和1个物资管理干部学院。至2003年末，员工总数1.1万余人，企业总资产达到123亿元拥有仓储面积140万平方米，专用线139延长KM，物资年吞吐能力600万吨，各储运基地覆盖全国主要城市和交通枢纽，均有专用线与铁路干线连接。业务发展经营品种：主要业务包括物资供应（铁路供应和社会供应）、物流、外贸、工业、房地产。其中以铁路物资供应为主，包括油品、钢轨、钢材、配件物资。近十来年，公司业务规模发展迅速，销售收入由1993年的60亿元增长到2003年的263亿元市场地位在中国企业500强排序中，中铁物资由1995年的第154位上升到2003年的第66位。在物资流通企业排序中，中铁物资由1992年的第7位上升到2003年的第2位。,中铁物资现有业务包括铁路物资供应、钢材流通、物流、外贸和制造业等，但是由于历史原因和企业固有的特征，铁路物资供应占据较高的业务比例,2002年中铁物资业务构成图,仅钢轨和柴油两项铁路物资占业务总量的74以上,由于我国铁路建设已经步入稳步增长期，钢轨以及相关的配套物资需求增长缓慢。,进入“九五”之后，全国铁路营业里程年均增长率仅为1.6%,资料来源：中国统计年鉴,铁路建设业务对中铁物资钢轨业务影响明显,铁路客货运输量也呈现缓慢增长趋势的局面，所以铁路油品需求量增长空间也比较有限,进入“九五”之后，全国铁路旅客周转量年均增长率为6.9%,全国铁路货物周转量年均增长率仅为2.8%,资料来源：中国统计年鉴,铁路运输业务对中铁物资油品业务影响明显,而且，中铁物资即将与铁道部脱钩，脱钩后中铁物资在铁路物资供应市场的垄断地位将会发生变化,1998年铁路经营实行资本经营责任制后，铁道部对物资供应采用“专业对口、分类管理、分级负责”集采专供物资由铁道部委托中铁物资实行集中采购供应，并承担保证供应和质量责任。集采专供以外的其他物资由铁路企业自主采购和供应。,脱钩前的铁路物资供应体系,铁路物资采购将更多采用公开招标方式，市场竞争程度将逐步提高铁道部承诺中铁物资仍然是铁路物资供应的主要服务商。对铁路现在实施的集采专供物资给予一年的过渡期。,脱钩后的铁路物资供应体系,面临铁路市场的增长制约，中铁物资积极参与市场竞争，很好把握住了我国钢材产业高速发展的机会。,资料来源：国际钢材协会分析预测,在钢材流通领域上获得快速增长，成为中铁物资非铁路物资的主要业务之一,中铁物资钢材销售情况,全国钢材流通2002年前三位,中铁物资钢材销售量从2000年起年增长率超过17%，2002年在全国钢材流通企业中排名第三。,但是，我国大型钢铁企业所采取的销售模式和销售政策对钢材流通行业将造成直接的威胁。,资料来源：冶金信息中心,资金实力逐渐增强，并逐步取消了对经销商原有的钢材批量优惠,对自身的销售分公司采取考核销量为主、考核利润为辅的策略，促使其扩大市场占有率。,发现经销商较大的直接用户时，采取各种措施为将经销商的直接客户资源据为己有,发展自身销售公司和直接用户,挤占一级经销商市场份额,投巨资配套发展钢材剪切加工及配送业务，为直接用户提供“点对点”服务,除大型钢铁企业的钢材销售体系外，民营的钢材流通企业逐渐成为行业内的有力竞争对手。,以国内最大的上海宝山钢材交易市场为例，1997年进驻的民营钢材经销企业只有130家，占总经销商数量的27.8%，而到2000年进驻的民营企业个数达到了302家，占到了经销商总数的65%，“公退民进”的现象非常明显；2002年上海宝山钢材市场民营企业的钢材经销量占到整个市场钢材经销量的70%，而公有企业只占到了30%。,资料来源：上海宝山钢材市场资料,与国有的钢材流通企业相比，民营企业在经营理念、经营手段、用人机制方面的有很大的竞争优势。,经营理念,经营手段,民营钢材营销企业,国有钢材流通企业,追求利润的最大化鼓励冒风险追求收益最大化,追求适当的风险和适当的利润,经营手段灵活财务处理容易,经营手段受到财务制度限制,用人机制,成本控制,用人及激励制度灵活人员负担小,分配制度受到一定限制存在退休人员的负担,成本控制与个人利益相关控制严格,成本控制仅限于制度要求,随着WTO的加入，国外钢材经销企业也开始加入国内钢材流通行业的竞争。,国外钢材流通商进入国内市场面临的外部环境,国外钢材流通商进入国内市场可能采取的方式,国外钢材流通商进入中国的典范,资料来源：中国金属流通,在物流业务领域，中铁物资依托全国铁路网构建了遍布全国的物流网络，中铁物资把发展物流行业当作未来的主要业务之一,总公司控股的子公司中铁现代物流公司下辖北京、上海、天津、广州、哈尔滨、大连、武汉、西安、成都、昆明等十几个区域分公司、控制协调遍布全国的200多个配送中心及作业部。,西北,西南,华南,华中,华北,东北,华东,我国第三方物流的市场规模快速发展，预计未来几年内将保持25%的年均增长速度,第三方物流市场增长态势,资源来源：中国第三方物流市场-2002年中国第三方物流市场调查的主要发现，Mercer咨询公司,对物流需求方的调查表明，第三方物流对干线运输、仓储保管、市内配送的需求较大。这意味着中铁物资在该领域发展潜力巨大,资料来源：中国物流与采购联合会,中国物流市场的广阔前景催生了一大批物流企业，这些企业都是中铁物流的强劲竞争对手,中远国际货运公司、中国对外贸易运输集团总公司、中国储运总公司、中国外轮代理公司、中国邮政等，在原有的运输、仓储企业基础上，经过改造后向物流企业转变。,新兴物流,新成立了一批第三方物流企业，如广东宝供物流企业集团、深圳市中海国际物流有限公司、广州快步易捷信息服务有限公司等。,还有一部分大型企业自办物流，如海尔集团成立了物流推进本部，并已在全国建立个配送中心。又如上海华联、联华、农工商连锁集团，都建立自己的配送中心。,转型物流,自办物流,现代物流业巨大的发展空间和良好的发展前景，也吸引着很多上市公司的积极介入。至2002年三季度为止，沪深两市与物流业密切相关的上市公司共有59家，主要集中在以公路、水运、港口、空运等主营业务为主的企业中。它们利用自身得天独厚的资金、技术、管理、设备等许多优势，积极拓展现代物流业，并且在较短的时间里,取得了明显的成效。未来上市公司将成为我国现代物流业发展的生力军，投资物流有望成为资本市场上继房地产热后的又一个投资热点。,同时跨国物流企业也通过合资或独资的方式纷纷进入中国，对中铁物流构成极大的威胁,跨国公司进入中国，带入或寻找为自己服务的物流公司沃尔玛、麦当劳等在进入中国的同时，把为自己服务的第三方物流公司也带了进来；而宝洁、诺基亚等则是走本土化的战略，在中国寻找合作伙伴，或对中国的物流企业进行改造，为自己服务。国外物流公司进入国内，主动为外资企业与中国企业服务。美国总统轮船公司（APL）的ACS新成立的中国公司成为第一个获得中国政府认可的可在中国提供全方位物流服务的独资企业。日本通用株式会社从年开始，就分别在大连、上海和深圳成立了物流公司。美国联邦快递公司在亚洲有名员工，已经成功地向中国进军。享有世界航运旗舰的丹麦马士基公司在中国设立了9家分公司、6家办事处，已在上海开设独资的配送中心，未来两年准备在中国建10个配送中心。新加坡则与上海联手，成立了上海招新物流有限公司，建立了覆盖全国的物流网络。新加坡港务集团加盟广州港，双方合资亿元组建广州集装箱码头有限公司。美国物流业巨头公司登陆南京，以一种全新的物流方式在我国开办了百利物流超市。日本邮船的独资物流公司日本邮船（中国）公司继去年在上海成功地开设分公司后，目前正预备在天津、青岛、福州、厦门、广州、大连设立物流分公司，这些分公司将开展订舱、装拆箱、仓库保管、与卡车公司订立合同等业务。,中铁物资现有的业务规模还远远没有发挥其已有的网络优势,专业化经营时间较短2001年6月18日，中国铁路物资总公司决定组建面向社会的专业化物流股份有限公司2002年10月8日，中铁现代物流公司机构和人员各自到位，开始正式的公司运营阶段 网络优势没有充分发挥中铁物资30多年的业务历史，可利用仓储面积140万平方米，专用线139延长公里，均与铁路干线连接。建有200多个配送中心，年吞吐量500万吨,物流行业的关键成功要素包括规模化、专业化、网络化和信息化等。中铁物资要在物流行业中获得长足发展，必须要尽快扩大业务规模,规模化,信息化,网络化,物流行业依靠规模化来承接业务和创造利润。因为庞大的前期投入和固定成本开支，只有规模才能够分摊成本。,物流业最主要的工作是将货物和服务从一个地方输送到另外的一个地方。要求物流公司具有完整的服务网络，能够为企业提供“门到门”的服务，网络化的覆盖率将直接决定该企业的竞争能力和获利能力。,全球一体化经济到来，物流全球配送业务越来越多，对配送速度和实效的要求越来越高。要求物流公司能为客户提供及时准确的信息，信息化是专业化、网络化的基础。没有强大的现代化的实时信息化系统支撑，现代物流业无法发展。,专业化,要求物流公司能够为企业提供物流策划，以降低企业的物流成本。,中铁物资还大力发展对外贸易，但是外贸业务单一，业务不稳定，还没有形成自己明显的业务优势,业务单一以铁路产品进出口贸易和国内外资贷款投标为主业进口产品以国家各主要铁路干线和国家重点工程为主出口以铁路货车等铁路产品为主业务不稳定进口业务受到国家铁路建设投资速度趋缓的影响出口业务受世界铁路建设市场影响较大2002年进出口营业额为11000万美圆，2003年的进出口营业额下降为5500万美圆,在制造业领域，中铁物资主要产品还是属于铁路配套物资，市场化程度较低，企业经营效益较差,产品结构单一12家下属工厂中，有7家木材防腐厂，2家工务器材厂，2家混泥土轨枕厂，1家水泥厂，基本上都属于铁路专用器材的专业化生产厂家经营效益较差产品对铁路市场依赖程度很高，最近几年铁路专用器材市场需求萎缩，行业内部过渡竞争下属7家木材防腐厂生产的防腐木枕属于夕阳产品混泥土轨枕、道钉、弹条扣件等铁路专用产品附加价值相对较低工业企业整体经营效益较差，大部分下属工厂最近几年都处于亏损状态（其中2003年工业企业合计亏损1944万元）,综合以上，从外部来看，中铁物资目前所处的主要业务领域都面临较为严峻的挑战,作为一家典型的大型国企，与行业竞争对手比较之下，其优势并没有得到有效发挥，劣势比较明显,铁路物资供应领域的独特垄断优势遍布全国的物流网络,优势,产品结构过于单一，对铁路市场依赖程度过高，参与市场竞争能力不足国有企业僵化的经营机制使企业活力不足适应现代市场竞争的高素质人力资源不足企业自有财务资源难以满足企业高速发展的需要,劣势,优势没有充分发挥,中铁物资要实现企业长期健康持续发展，在战略上必须要做到“一个明确”和“三大突破”,业务领域,突破对铁路市场的过渡依赖的现状，在业务上要“基于铁路，走出铁路”,业务结构,突破制造业处于从属地位的现状，实现“流通业带动实业，实业促进流通业”的局面,业务规模,突破现行规模过小的现状，充分依托现有的网络资源，实现“大网络大流通大规模”,中铁物资中长期发展规划,三大突破,一个明确,中铁物资在实现战略变革时将受到“三大制约”。制约一：现行企业体制束缚,中国铁路物资哈尔滨公司,中国铁路物资沈阳公司,中国铁路物资天津公司,中国铁路物资北京公司,中国铁路物资武汉公司,中国铁路物资广州公司,中国铁路物资上海公司,中国铁路物资西安公司,中国铁路物资成都公司,哈尔滨木材防腐厂,镇赉木材防腐厂,北京木材防腐厂,武汉木材防腐厂,柳州木材防腐厂,鹰潭木材防腐厂,成都木材防腐厂,鞍山工务器材厂,隆昌工务器材厂,太原混凝土轨枕厂,平顶山混凝土轨枕厂,巢湖铁道水泥厂,深圳市物润集团有限责任公司,中铁物总进出口有限责任公司,香港柏宜有限公司,美国西雅图川物贸易有限公司,中铁现代物流科技股份有限公司,中铁泰博房地产有限责任公司,天津物资管理干部学院,中国铁道物资总公司,铁道部,全资子公司,控股子公司,全资 持有,限制外部融资渠道，增加资本运作的难度法人治理结构不完善，决策机制不科学行政机关式的管理机制，降低经营者积极性，限制企业经营活力,过于单一的产权机制,制约二：总部定位不清晰，组织机构不合理,党委书记,总经理,党委副书记、纪委书记,副总经理、总会计师,机关党委、机关工会,工会工委,纪委、监察处,宣传部,配件处,机电处,原材料处,钢轨处,油品处,对外经贸管理处,行政管理处,离退休工作处,多元经营管理处,房地产开发建设办公室,审计处,信息处,技术质量处,工业管理处,业务管理处,劳工劳资处,人事处、组织部,资金管理处,财务处,发展计划处,政研法规处,办公室、党办,部门林立机构臃肿,多头领导职责不清,制约三：中铁物资现有的财务资源和人力资源将不足以支撑公司未来的高速发展,现状,2010年目标,人力资源限制,财务资源限制,现状,人力资源限制,财务资源限制,2010目标,总资产123亿销售收入263亿,高层次的复合型经营管理人员和专业人员缺乏受现行人事制度限制，企业内部存在冗员,销售收入700亿,非铁路市场占50以上,自有资金不足，资产负债率高达80,资产盈利能力不足，总资产收益率不足0.5%,新华信认为中铁物资只有集中精力解决以下问题，才能有效突破以上制约，顺利实现战略变革。,发展战略目标是什么？,体制改革如何适应战略？,如何优化管理模式和组织架构？,如何对战略性资源进行规划？,如何建立有效的经营目标管理体系？,中铁物资未来的发展方向是什么？近期和中长期的战略目标是什么？各阶段的核心业务是什么？铁路物资供应、社会物资供应、第三方物流、外贸等业务如何根据公司战略目标协调发展？,如何利用脱离铁道部的契机展开企业体制改革？如何对下属全资子公司进行股份制改造？,针对不同的业务单元，应该建立何种管理模式？如何界定集团总部职能定位？如何设计总部的职能部门？如何合理界定党组织在企业经营管理中的地位？,为实现集团未来发展战略目标，应该具备哪些核心能力和资源？企业如何发展和积累这些资源和能力？,如何通过经营目标管理体系把集团发展战略目标分解为详细的年度经营计划？年度经营计划如何分解到各下属公司和各部门？如何对经营目标进行合理调整和有效监控？,1,2,3,4,5,如何有效激励和约束各级经营管理者？,如何对集团和各业务单元的经营业绩进行客观评价？如何根据业绩评价结果对各级经营管理者进行激励？如何通过制度约束各级经营管理者，以保证其确保集团整体利益？,6,7,解决这些问题需要一个循序渐进的过程，“区分轻重缓急”和“逐步推进”是中铁物资较为现实的选择,优先问题：P1：战略规划P2：体制改革P3：管理模式和组织架构优化P4：战略核心资源规划次优问题：P5：经营目标管理系统P6：经营者激励和约束机制P7：,问题优先排序法PQM模型,最紧要,最不紧要,最重要,最不重要,4,3,2,1,E,D,C,B,A,P1,5,P4,P3,P2,P5,P6,新华信认为：在本次管理咨询项目中，首先要明确公司未来的发展战略。,在现有的业务板块中选择需要重点发展的，明确逐步淡出的业务，以及多元化的战略和方向,有所为有所不为,有时为有时不为,有地为有地不为,有人为有人不为,选择业务发展和竞争的恰当时机，以及淡出业务的时机和阶段,选择在合适的市场进行竞争，以最大限度地发挥竞争优势,当确定自己发展、采用兼并收购，或是与合作伙伴合作的方式发展业务时，人员、对象或是合作伙伴的选择至关重要,中铁物资中长期发展规划,然后设计企业体制改革方案，企业体制改革的核心是进行产权改革，并在此基础上建立现代法人治理结构，作为实施战略和改进管理的利益驱动器,指的是董事会监督管理层的过程、结构和联系,完善法人治理结构,完善公司内部管理,规定了整个企业运作的基本框架,构成公司的各相关利益主体之间的责权利的划分,实现利益主体相互间的制衡,企业创造财富的基础和保障,治理结构作为一个整体构成企业管理的决策层,指的是管理人员确定目标以及实现目标所采取的行动,在既定的框架下驾驭企业迈向目标,既定的治理模式下管理者为实现公司的目标而采取的行动,实现公司经营部门的整体协同效应,财富创造的源泉和动力,高层管理人员则是决策层和下级人员的联系纽带,优化公司战略,产权改制,实现战略目标,还要根据战略规划，设计适合公司未来发展需要的管理模式和组织结构,企业战略,还要对公司战略资源和能力进行规划，帮助中铁物资建立适合公司战略发展的资源能力平台,资源能力平台,运营能力,核心资源,采购和物流能力,研发和制造能力,市场开拓和销售能力,成长能力,无形资产,战略管理能力,资本运营能力,技术和专利,品牌,网络资源,政府关系和战略伙伴,财务资源,人力资源,中铁物资中长期发展规划,总之，通过本次咨询项目，新华信期望能帮助中铁物资实现以下目标,短期目标,明确中铁物资的未来发展战略，使员工从上到下就企业的发展方向达成共识，为企业的长远健康发展奠定基础设计集团下属公司体制改革改制方案，消除体制和产权对集团未来发展的制约设计合理的集团/子公司管理模式，调整集团公司总部组织结构，使之符合企业战略和发展的需要帮助中铁物资构建未来发展所需的资源能力平台，为落实战略规划奠定基础,长期目标,加强并巩固中铁物资在新的竞争环境下所需的核心竞争力，使集团成为行业一流企业使中铁物资在竞争日益激烈的市场环境下保持快速、稳固和持续发展与增长通过项目参与培养内部管理人才，实施人才战略，建立中铁物资的高级人才梯队,目录,一、项目背景和目标二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果四、项目运作方式和计划安排五、新华信相关咨询案例举例六、新华信管理咨询简介,本次咨询的主要内容包括咨询方案设计和实施辅导。咨询方案设计第一步：全面诊断以及内部资源能力分析,全面诊断以及内部资源能力分析,全面诊断资源评估经营现状分析核心竞争力分析,第一步,外部环境分析,国家政策分析现有行业分析相关多元化行业分析标竿企业研究,第二步,战略规划制订,公司战略定位业务战略组合公司战略目标,第三步,战略实施方案,体制改革和股权多元化集团管理模式优化总部组织机构方案设计财务规划和资本运作方案人力资源规划,第四步,制订咨询方案实施计划方案宣灌和培训修订和完善咨询方案协助实施咨询方案协助组织管理人员胜任度评价,咨询方案设计,实施辅导,为了应对挑战，中铁物资必须重视历史和现状，做出全面的管理诊断分析，作为方案设计的基础,企业组织及管理：管理能力员工素质集权程度企业组织构架计划，信息和控制系统,营销方面：分销渠道市场占有率广告效率顾客满意度产品质量服务声誉营销投入产出,人力资源方面：员工经验，受教育程度团队协作产出，缺勤率工作满意程度低落情绪,财务方面：边际利润债务权益比库存比率投资回报资信级别,生产方面：生产地地理位置设备利用率采购系统/供应链质量控制产量/效率,研发方面（工业制造领域）：基础应用研究信息系统开发科研项目新产品开发技术开发,示意,注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考,然后对已有资源和能力的进行分析和评估，寻求竞争力来源,资源评估,中铁物资生于铁路，长于铁路，为我国铁路的建设事业作出了卓越贡献，长期以来，一直得到铁道部的“呵护”，而在未来的发展中，中铁物资将很可能失去这种“受宠”地位，成为一个真正的面向公众的独立物资供应商,对中铁物资内部的资源评估，将主要集中对其硬件资源建设和购销网络资源的布局进行梳理,通过对企业内部的资源分析，出具分析评估结果，并以矩阵的形式表现出来，形成内部因素评价矩阵,关键内部因素,权重,评分,加权评分,优势,弱点,总计,注：评分值涵义：1=重要弱点；2=次要弱点；3=次要优势；4=重要优势,1.,2.,n.,1.,2.,n.,1.0,示意,注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考,通过该评价因素矩阵，可以得出中铁物资在当前的资源占有方面的优势和劣势，为以后的业务发展奠定理论基础,从企业内部的几个方面给出数十个问题，从中选出10-20个关键因素，包括优势与弱点两个方面,根据上述因素在产业中对成功影响的大小确定其权重，对企业在因素上的表现给予评分，企业得分最高为4分，最低为1分，平均为2.5分，加权分数之和就是企业的加权总分,这一结果越是高于2.5分的平均值，越接近于4分，企业的内部因素就越有优势。,中铁物资的经营状况主要包括各个业务的发展现状,公司主要业务状况,铁路物资流通：主要面向铁路供应，其销售收入占集团总收入的70%以上，虽然销售收入实现不断增长，但随着电气化铁路广泛建设和运行，其市场份额增长将非常有限,钢材流通：随着国家及社会基础建设项目的大力发展，其面向社会供应的销售收入增长非常迅猛，占总收入的20%左右，但是业务进入门槛较低，竞争激烈程度非常高,工业制造：主要面向铁路市场，目前部分物资拥有自己的生产工厂，但受铁路影响大，市场增长的潜力同样非常有限,第三方物流：具有相当的优势，属于将来重点发展的产业，但专业化经营时间较短，现有的网络优势未能充发挥出来,根据各个业务单元的运营现状，确定其收入和赢利能力，在此基础上明确集团的优势业务,金鸡区,母鸡区,公鸡区,鸡肋区,收入,利润,？,？,？,？,收入增长率,销售收入,？,？,？,？,衰退业务,潜力业务,发展业务,成熟业务,示意,注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考,根据对中铁物资内部资源和经营现状的分析，进行公司内部的竞争力分析,具有良好的合作伙伴关系，客户为知名企业，如中石化、宝钢等；稳定的供销渠道，根据客户需求提供量体裁衣的增值服务，从而和客户建立良的合作伙伴关系好,依托铁路网，已经建立了广泛的物流服务网络，可以为客户提供全程物流实物和信息服务，在全国设有多家分公司从而实现全国的市场覆盖，并开始正向国际市场进军,中铁物资虽然早已经改制成为企业，但是还是延续机关单位的用人机制，所以现有的人才资源呈现结构性短缺和冗余，人力资源将是企业未来发展的制约因素之一,客户资源,网络资源,人才资源,中铁物资现有的自有资金相对较为短缺，企业资产负债率较高，企业的盈利能力较低，虽然企业的现金流较大，但是现金没有得到充分利用。,财务资源,比较在不同业务板块内，中铁物资与其主要对手的竞争能力对比,油品供应,钢轨供应,钢材供应,物流服务,示意,注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考,咨询方案设计第二步：新华信将对中铁物资的外部环境进行分析,全面诊断以及内部资源能力分析,全面诊断资源评估经营现状分析核心竞争力分析,第一步,外部环境分析,国家政策分析现有行业分析相关多元化行业分析标竿企业研究,第二步,战略规划制订,公司战略定位业务战略组合公司战略目标,第三步,战略实施方案,体制改革和股权多元化集团管理模式优化总部组织机构方案设计财务规划和资本运作方案人力资源规划,第四步,制订咨询方案实施计划方案宣灌和培训修订和完善咨询方案协助实施咨询方案协助组织管理人员胜任度评价,咨询方案设计,实施辅导,首先是国家相关政策的分析,新华信认为：我们国家目前正处在改革发展过程中，其资本市场不发达，经营管理不规范，管理水平低下，也没有完善的法律体系，因此，依靠原先的特殊政府资源，中铁物资在短时间内仍可以在铁路系统内发挥重要作用，并实现较大利润。但是，目前随着国家相关产业政策的调整，中铁物资的发展战略与外界商业环境息息相关，尤其是国家对某些垄断行业的政策，将在很大程度上影响到中铁物资的发展走向。近期，铁道部关于下属企业的改革措施和相关政策频频出台，例如中国铁通的分离、路网分离等措施，给中铁物资的改革提供了很好的借鉴意义，并有利于降低未来改革带来的巨大经营风险。,在此基础上对中铁物资利用外部机会，规避外部威胁或风险方面的能力作出评价,外部因素分析,政府及政策方面行业发展趋势行业核心成功要素合作伙伴方面客户方面竞争者方面公众压力方面,评价矩阵,铁路交通行业属于国家基础设施建设范畴，国家政策、宏观经济发展形势、交通规划布局等外部因素对其影响作用尤为重要,示意,注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考,现有行业分析包含油品市场、钢材市场、物流服务领域的分析,通过行业分析，回答如下问题：该类业务的地域分布怎样？重点集中在哪些城市？地区？该类业务近5年的市场规模，市场容量？该类业务未来5年的市场规模，增长趋势？影响该业务发展变化的主要驱动因素是什么？国家宏观经济政策行业政策基础设施建设技术该业务的竞争状况怎样？市场有多少竞争者？他们的市场份额怎样？主要竞争者提供的服务/服务有怎样的特点？主要竞争者的的覆盖区域？主要竞争者的核心竞争力在哪里（价格；服务；伙伴关系；营销力量、营销费用；研发力量、研发费用；政府关系/行业关系等）该业务的技术供应方的谈判力量怎样？该业务的消费者偏好怎样?该业务的进入壁垒怎样？有没有其他的竞争者准备进入该业务？该业务的行业价值链怎样构成？各环节的利润怎样分配？该行业的关键成功因素是什么?,新华信将利用五力模型对现有产业的行业吸引力进行分析,并利用KSF（关键成功要素）方法对各行业的关键成功要素进行分析,示意,注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考,还将包括房地产市场分析、物流衍生服务领域等相关多元化市场分析等,房地产建设产业链,产业链,物流衍生服务产业链,向非相关产业链拓展的多元化战略,向相关产业链拓展的多元化战略,中铁物资必须不断寻找新的业务增长点，并开创新的发展方向,利润,时间,第一层面：拓展并确保核心事业之运作,第二层面：发展新业务,第三层面：开创未来的事业机会,企业必须不断地开展业务增长的各种活动；必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向；需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法,在各个相关行业发展需要不同的关键因素,拓展并确保核心事业之运作,发展新业务,开创未来的事业机会,第一层面,第二层面,第三层面,关键成功因素,评价标准,所需人才,能力,注重绩效,创造创业环境,独特的竞争优势,利润/资本回报率,企业经营者,完全结合现状的实力平台,营业收入/净现值,企业创建者,自行发展或从外部获取能力,选择权价值,前期开拓者,所需能力可能不确定,在这一阶段的最后，将选取行业内国际/内的先进公司，与中铁物资进行标杆对比分析,标杆企业,发展历程与中铁物资的发展历程较为相似政府色彩较浓向市场化经营过渡,全面性：指标体系能全面评价企业的经营情况,代表性：尽量用最少的指标反映重大的方面,可比性：各公司之间的指标具有可比性,熟悉度：指标应为行业从业人员所熟悉，便于评价,独立性：各指标之间相互独立,指标体系,选取标杆对比指标，寻找中铁物资与行业内先进公司的差距，以明确努力方向,咨询方案设计第三步：新华信将为中铁物资制订中长期战略规划,全面诊断以及内部资源能力分析,全面诊断资源评估经营现状分析核心竞争力分析,第一步,外部环境分析,国家政策分析现有行业分析相关多元化行业分析标竿企业研究,第二步,战略规划制订,公司战略定位业务战略组合公司战略目标,第三步,战略实施方案,体制改革和股权多元化集团管理模式优化总部组织机构方案设计财务规划和资本运作方案人力资源规划,第四步,制订咨询方案实施计划方案宣灌和培训修订和完善咨询方案协助实施咨询方案协助组织管理人员胜任度评价,咨询方案设计,实施辅导,愿景,使命,集团总体战略/业务单元组合战略,公司总体/各业务单元战略目标体系,企业文化和价值观,企业发展战略体系构成,公司总体/各业务单元战略规划,具体实施规划,方向性指导,公司的战略体系主要有五个层面的内容，其中战略目标和战略规划部分是重点,在内外部环境分析的基础上明确中铁物资的愿景、使命和战略方向，使之成为集团发展的动力源泉,愿景：企业区别于其他类型组织而存在的原因或目的使命：企业生存目的、经营哲学、企业形象定位战略方向：企业在实现其愿景的过程中所要达到的长期目标,通过大量的交流、沟通使全体员工对企业的长远发展有透彻的理解,建立有效的组织和激励机制，将企业的发展与员工的利益直接联系起来,战略方向,发展的动力,在集团总体战略方向的指引下，拟定集团各业务单元的组合发展战略,原则,理由,通过行业分析，应确定重点业务加以开发,国际上成功的多元企业大多都重点经营3-4项核心业务，而不是追求更多的多元化结构目前的经营业绩表现证明，中铁物资由于在过去过多地追 求大而全的形式导致其无法实现业务组合的优势效应重点发展有利于依靠现有的人员、资金、经验等资源，进一步提高和发展竞争技能,针对整个行业的分析判断，而不是单个的企业,中铁物资在同一行业中往往有多家经营、投资企业，对单一 企业的分析无法对行业做出整体判断根据资产或管理重组，中铁物资应逐步将不同的关联资产整 合成相关业务单元,行业分析针对未来3-5年的周期,一般的经济周期为3-5年根据数据的可获取性和准确性，未来3-5年的分析相对可靠中铁物资在长远发展的目标下，首先应对未来3-5年做出明 确规划,仅依据行业整体业绩表现，而并非仅依据招商局现有的业绩,无法仅仅通过中铁物资现状判断整体行业效益，因为有人的 因素、内部业务组合不尽合理的因素等中铁物资能通过提高管理水平提高竞争力和业绩,新华信初步认为，中铁物资在确定业务组合时要遵循“发展产业黄金三法则”,做大现金流,每个行业本身具有良好的信贷融资能力,每个行业的核心竞争力模式简单,清晰,稳定,进入行业细分市场前三名,能够在每个产业和业务板块的细分市场竞争中处于优势,发展产业黄金三法则,通过业务组合，确定中铁物资未来的发展主营方向，并有效利用当前拥有的资源,第一层面核心业务：铁路物资供应,第二层面新兴业务：物流服务,第三层面候选业务进入其他新的行业？,迅速扩展核心业务的规模，加快对现有业务整合，在第一层面业务上建立核心竞争力,进入战略性投资行业，建立未来发展的持续动力和利润来源,积极探索大规模产权资本运营，通过产权重组，扩大控股集团规模,没有第三层面源源不断提出新待开发项目，第二层面业务会逐渐枯竭，最后是第一层面业务丧失，无法增长,相关产业链多元化,示意,注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考,并同时研究中铁物资向其他非相关行业拓展业务的可行性,中铁物资的竞争能力与行业所需核心竞争力的匹配程度,行业吸引力,低,高,不进入,培养能力伺机进入,关注市场变化，伺机进入,立即进入,高,行业吸引力能力匹配程度矩阵分析,行业竞争态势分析,示意,注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考,根据以上分析，确定中铁物资的业务组合战略，其主要内容是确定公司的核心业务、潜力业务和淡出业务,第一个五年,第二个五年,第三个五年,产业,油品供应,钢轨供应,钢材供应,物流服务,强势发展,保持现状,收缩退出,中铁物资对业务的选择可以考虑采用有取有舍、择机而进、适时退出的业务战略发展模式，逐步实现从资产运作向资本运作和知本运作相结合的发展战略,低,中,高,低,中,高,相对市场占有率,市场增长率,钢材供应,钢轨供应,油品供应,物流服务,中铁物资各项业务的发展应视市场变化和企业内部资源情况决定各自的市场定位和战略方向,时间,示意,注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考,同时，根据公司内部的资源状况以及公司未来的战略发展，提出各业务单元的战略发展目标,可行性论证,必要性论证,目标,计划,目标是什么？实现目标的途径是什么？为什么选择这样的目标与途径？,有哪些途径？有哪些障碍？哪些可以克服？那些无法克服？怎样克服障碍？,途径1：-途径2：-途径3：-途径4：-途径5：-,障碍1：-障碍2：-障碍3：-障碍4：-障碍5：-,措施1：-措施2：-措施3：-措施4：-措施5：-,战略目标的体系将分为短、中、长期三级体系,新华信在帮助中铁物资制订战略目标时将遵循以下原则,战略目标,可接受性,企业战略的实施和评价主要是通过企业内部人员和外部公众来完成的，战略目标首先必须能被他们理解并符合他们的利益,可检验性,为了对企业管理活动的结果给予准确衡量，战略目标应该是具体的，可以检验的。目标必须明确，具体地说明将在何时达到何种结果,可实现性,在制定企业战略目标时必须在全面分析企业的内部优劣和外部环境利弊的基础上判断企业经过努力后所能达到的程度,挑战性,战略目标必须具有挑战性，但又是经过努力可以达到的，这样可使员工对目标的实现充满信心和希望，愿意为之贡献自己的全部力量,在制定战略规划的最后阶段，需要把战略内容体现在具体的财务目标上,中铁物资,集团利润目标,集团净资产目标,集团销售收入目标,集团总成本开支目标,净资产利润率,销售利润率,品种A销售收入预测,品种B销售收入预测,地域市场,地区1,预计销售数量,地区2,地区3,预计销售单价,比较,调整,+,-,+,+,x,财务目标示意,管理费用,科研费用,集团总部,分、子公司,分公司1,分公司2,分公司3,+,+,+,+,财务费用,销售成本,+,+,预测,现实,示意,注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考,咨询方案设计第四步：新华信将帮助中铁物资制定详细的战略实施方案,全面诊断以及内部资源能力分析,全面诊断资源评估经营现状分析核心竞争力分析,第一步,外部环境分析,国家政策分析现有行业分析相关多元化行业分析标竿企业研究,第二步,战略规划制订,公司战略定位业务战略组合公司战略目标,第三步,战略实施方案,体制改革和股权多元化集团管理模式优化总部组织机构方案设计财务规划和资本运作方案人力资源规划,第四步,制订咨询方案实施计划方案宣灌和培训修订和完善咨询方案协助实施咨询方案协助组织管理人员胜任度评价,咨询方案设计,实施辅导,首先，新华信将帮助中铁物资制订企业体制改革方案，建立适合于市场竞争机制的股权结构,股权结构决定着公司控制权的分布，决定着所有者与经营者委托代理关系的性质，是影响公司治理是否健康有效的最重要因素,发达市场经济中公司运作的历史表明，公司股权集中度与公司治理有效性之间关系的曲线是倒U形的，股权过分分散或过度集中都不利于建立有效的公司治理结构,如果股权过分分散，所有股东都怀着“搭便车”的心理，对公司的经营状况不闻不问，对经理人员的监督会变得十分软弱无力,如果一股独大，控股股东擅权独断，高层经理人员唯大股东之命是从，也不利于有效公司治理机制的建立,十六大报告明确提出中央和地方分级行使产权，并提出资产划分原则，为国有产权改革扫清了政策上的障碍，这意味着新一轮国有企业改制高潮将要到来,“在坚持国家所有的前提下，充分发挥中央和地方两个积极性。国家要制定法律法规，建立中央政府和地方政府分别代表国家履行出资人职责，享有所有者权益，权力，义务和责任相统一，管资产，管人，管事相结合的国有资产管理体制”,地方政府享有完全的出资人权益，对国有资产的管理和监管的权限大大加强。可以自行决定自己资产的拍卖，转让。地方政府可以直接对所辖企业改制做出决策。所属国企改制重组步伐大大加快。,分级行使产权,“关系国家经济命脉和国家安全的大型国有企业，基础设施和重要自然资源等，由中央政府代表国家履行出资人职责，其他国有资产由地方政府代表国家履行出资人职责”,资产划分原则,在我国，股权结构改造有以下三种传统模式,中铁物资可以考虑在对下属公司进行产权改制时引入外部战略投资者,意义一：建立公平的价格机制,通过引入战略投资者可以建立国有资产转让过程中的价格发现机制，使国有产权转让定价趋于公平、合理，从而较容易得到政府及相关利益方的认可,意义二：建立现代法人治理结构,战略投资者可以推动企业建立规范的现代法人治理结构，避免股权改制中出现的“内部型股权多元化”的弊端，使改制后的国企能够既“换汤”又“换药”，真正实现体制转换和机制创新，全面提升企业竞争力,意义三：融资手段,通过引入战略投资者可以引入资金，使之成为一个融资的平台和途径,意义四：利用战略投资者的产业优势和资源优势