个人与团队管理 考核知识点解析(PPT110).ppt

个人与团队管理 考核知识点解析,个人与团队管理（第二版 上下册）,阶段一：提出想法尽可能多提一些想法思想自由翱翔不要判断、批评和思考多提想法，直到提不成新想法为止阶段二：批评、评估和精练去掉不需要的（谨慎）根据价值和有用性编号,1.头脑风暴法的步骤 P.10,2.电子头脑风暴法（EBS）P.11,3.增强自我认知能力的两种方式 P.16,反思 反思自己的行为及行为造成的后果，并从中总结经验或教训。反馈 获得他人的反馈。,4.评估自己的能力与个人SWOT分析 P.24,领导能力动机水平自信与独断协同建立积极的氛围培养他人管理团队绩效沟通决策和问题解决达成结果,SWOT分析工具能够帮助我们对自己的优势、劣势、机会、威胁做出比较详细的分析。SWOT分析法可以对个人做出分析，也可以运用于对组织的分析。,5.个人SWOT分析法的应用 P.25,6.KLOB学习周期的四个阶段及每个阶段开始学习的特点 P.29,从理论化阶段开始学习是指首先从书本或课程中得到相关知识，然后决定怎样应用理论进行实践，并对实践过程做出反思。,7.反思 P.30,有效反思的方法：对学习进行理性和实际的思考认识到情感和直觉的重要性思考表象后面的真实含义与他人讨论和交换意见通过主观努力，积极实践 反思的方法建议：坚持对工作进行回顾和总结，要有思考的时间在思考问题的过程中尽量遵循逻辑与他人共同反思利用思维技巧考虑问题，如头脑风暴法运用批判性的观点思考问题,8.正式与非正式学习机会 P.32,正式的委托培训研讨会或课程CBT(Computer Based Training)远程学习演示或示范,工作观摩岗位轮换训练与指导（一对一训练）工作伙伴（与专家在一起）,正式学习机会,非正式学习机会,9.克服学习中的障碍的方法 P.35,学习障碍太忙失败的培训经历与自己无关没有必要讨厌学习自满破罐破摔,解决学习中存在的障碍的方法缺乏时间 改善自身技能，认真对待学习机会缺乏自信 找到适合自己的学习方式太忙，无暇考虑未来 现在获得的知识和技能也许将来才发挥作用，但积累得越多，就会在工作中表现得越好不良的学习经历 分析和思考产生不良学习经历的原因工作无稳定感 许多技能都是可转移的，把握发展机会更需要学习对学习效果有疑虑 确定自己想要什么习惯以往的方式，惧怕新的方式 分析培训与学习时促使个人进步的重要手段，必须在掌握新技能的基础上改变自己的行为习惯和做事方式，只有这样才能真正取得进步。,10.长期、中期、短期目标的概念与关系 P.40,从长期目标到中期目标再到短期目标是一个从一般到特殊的过程。目标越近，就要越具体、越精细。（短期目标一般是指一到两年内的目标，相对于中期和长期目标来说是比较精确的。）长期目标代表了个人对未来的理想和期望。典型的中期目标一般是3到5年，时间的长短和目标可以根据情况进行调整。短期目标必须非常精确，这样才能知道一个目标是否得以实现。短期目标是衡量进步的里程碑。,目标越近，就要越具体、越精确,11.S.M.A.R.T目标的五个方面 P.16,好的目标（SMART目标）,具体明确的 Specific可以衡量的 Measurable可以达到的 Attainable可实现的 Realistic有时间规定 Time specific,是否说明了：自己能做的、能做得更好的和什么时候可以达到目标（这样就可以检查是否实现了目标）,是否说明了：目标的可行性，考虑各方面因素条件，目标不能过低也不能过高，必须根据时间、工作量及其他条件来确定。,与团队及公司目标有一致性,12.职业生涯规划的基本步骤 P.44,13.活动跟踪表内容，如何使用 P.60,活动跟踪表：记录工作中的所有活动，在此基础上总结和分析自己利用时间的效率。活动跟踪表的步骤：第一步：把一天的工作活动详细地记录下来，包括具体工作内容、聊天、喝茶、打电话、去洗手间等，填写要细致；第二步，记录每一个活动的起止时间，整个过程的时间是连续的、不间断的，最好不要有任何遗漏；第三步，对自己工作活动的有效性进行分析，标出有效或者无效；第四步，分析这些活动是属于团队管理工作，还是员工管理工作；第五步，对自己一天的活动按照优先级别进行分析，标出每个有效活动的优先级别。,13.活动跟踪表内容，如何使用 P.60,14.改进工作方式的几种方法 P.64,解决时间观念差的方法：停下来思考一下：工作的具体内涵是什么；要做的：投入额外的时间；不能做的：不假思索地承诺做一件事；一件事还未做完就去做另一件事。防止压力过度的方法：定期停止工作进行休息；每天安排一下慢节奏的工作；每天锻炼身体；承认有时做过了头，让自己停下来；不要事必躬亲，把更多的精力放在重要的事情上。克服拖延的方法：留出思考时间；找出哪些活动或情况是需要重新考虑的；现在就开始做；试着把工作分成几个小步骤；给自己规定开始和结束的时间；把重要的工作放在前面做。避免虎头蛇尾的方法：把工作分割成几大部分，确立子目标；一次只专心完成一件事；给每件工作留出足够的时间；计划好每一天；确保自己不被打扰；整件事做完后再庆祝。提高灵活性的方法：目标定在“挺好”而不是“完美”上；规划出一天的“机动时间”；不要期待别人和自己一样；做好应对变化的准备；允许事情不完全按想象的情形发展；给别人留有空间；别对自己太苛刻。克服过于忙碌的方法：思考自己做的每一件事是否属于自己的职责范围；明确工作目标；提前一天进行计划，留出做案头工作的时间；按轻重缓急分配好工作量；信任团队成员，下放和分配更多的责任和任务；对自己的时间负责。,15.如何认识做计划 P.78,制定一个具体完善的计划对工作来说是至关重要的，它可以帮助你控制工作的进度。,16.任务优先级划分 P.82,时间管理矩阵是确定任务优先级的一种方法，它将任务分为四个优先级，各优先级及其特点为优先级A：重要而且紧迫；优先级B：重要但不紧迫；优先级C：不重要但紧迫；优先级D：不重要也不紧迫。,紧迫,不重要,重要,不紧迫,危机和紧急情况有最后期限的任务急待解决的问题,准备与预防措施计划与审议团队建设团队与个人发展,闲聊的电话干扰鸡毛蒜皮的事,电话不必要的会议解决团队成员的问题,优先级A,优先级B,优先级C,优先级D,17.任务优先级的特点 P.82,时间管理矩阵是确定任务优先级的一种方法，它将任务分为四个优先级，各优先级及其特点为：优先级A：重要而且紧迫；优先级B：重要但不紧迫；优先级C：不重要但紧迫；优先级D：不重要也不紧迫。,紧迫,不重要,重要,不紧迫,危机和紧急情况有最后期限的任务急待解决的问题,准备与预防措施计划与审议团队建设团队与个人发展,闲聊的电话干扰鸡毛蒜皮的事,电话不必要的会议解决团队成员的问题,优先级A,优先级B,优先级C,优先级D,18.提高工作效率的方法 P.86,保证每天在重要但不紧迫的任务上适当花费一定的时间；分析一下自己何时工作效率最高；为重要的工作选择最佳时间；确保在做重要工作时不被打扰；少接电话以避免被打扰；预见并及时处理问题；养成并坚持良好的工作习惯；根据工作优先级，确定自己每天的实际目标和工作方式；严格执行计划。,19.自信果断、好斗、消极自卑的人的行事特点 P.89,19.自信果断、好斗、消极自卑的人的行事特点 P.89,自信的人往往很坦荡，而且相信有权按照自己的想法去做事情，相信自己的权利、需求与别人的一样重要。,自卑的人总认为自己的权利、要求和需求不如别人的利益更重要。,好斗的人总认为自己的权利、要求和需求比别人的利益重要得多。,20.建立自信的几种方法 P.91,学会适当地拒绝 说出你的需求 积极暗示不要浪费时间 合理利用时间学会应付打扰,21.沟通的五个要素 P.106,22.优质信息的特点 P.112,23.信息技术提供的沟通形式及特点 P.116,计算机网络技术 电子邮件（E-mail）即时信息（Instant Messaging，IM）数字传真（Digital-Fax）视频会议（Video Conferencing）互联网（Internet）无线通信技术 移动电话、笔记本电脑、便携式通信设备,24.口头语言沟通的方式 P.120,口头语言沟通方式的方法包括一对一、电话、小组讨论、讲话/简短指示。,25.沟通技巧四个方面 P.123,沟通技巧的四个方面包括：（1）善于与交往者建立友善良好的关系；坦言自己的一些私事；关心其处境；寻找工作中共同的兴趣和意向（2）善于聆听，从而理解他人的观点；防止注意力分散；看着对方；专心听讲；尝试用对方的观点进行思考；偶尔简单概括对方所讲的内容；适时提问；给对方思考的时间（3）善于提问，以期获得更广泛的了解；运用开放式提问鼓励对方发言；运用封闭式提问找出特定的信息；避免提出误导性问题而直接得到自己想要的答案；运用假设式提问 征得更多意见、信息、观点、见解。（4）善于把自己的观点传达给对方(让对方接受自己的观点)。使观点合乎逻辑；使讲述的内容（或方式）与对方密切相关。,26.书面沟通的方式方法 P.129,27.商务沟通文件的特点 P.135,商务文件不同于普通信函，不能随意更改或补充，必须清楚明了、准确无误。商务文件也不同于文学写作，它需要紧扣事实，不需要大量的背景描述；同时它必须叙述简明、条理清晰。商务文件也不同于私人通信，它不包含私人情谊，在表达方式上应该直截了当、开门见山。商务文件必须做到：清楚明了、准确无误叙述简明、条理清晰直截了当、开门见山,28.非语言沟通的分类 P.140,29.副语言沟通的概念及特点 P.146,副语言沟通是通过非词语的声音来实现的，一般指说话的语音、语调、语气，以及哭、笑、停顿等，比如语音的低沉、稳健、激昂、高亢，语调的高低，语气的轻重，节奏的快慢等。副语言沟通的特点：包括说话速率、说话音调、说话音量和补白等这些声音特点。,30.道具沟通的概念 P.147,道具沟通也叫物体操纵，是指人们借助于操纵物体或者布置环境来传递一定的信息，一般包括环境的布局设计、环境的颜色搭配和环境的陈设。例如：办公室设计；办公室颜色搭配；办公室陈设等,31.办公室设计 P.147,办公室的设计主要有两种方式：传统式设计和开放式设计。传统式的办公室设计比较强调彼此之间有固定的间隔设施，各个办公区域之间有明显的界限和独立的空间，高层和普通员工之间会有一定的办公距离；开放式的办公室设计没有严密隔墙，它有各种帘、屏风或者花木来充当屏障，空间是开放及共用的。开放式办公室可以更加方便人们相互间的交流和沟通。,32.会议各个阶段的协调 P.163,33.解决困难局面的方法 P.165,偏离主题应采取的措施有：使讨论紧紧扣住主题，一旦发现偏离正题，及时制止。毒霸会场：主持人需对他的发言表示感谢，同时使讨论言归正传。哑场或闷会：借助会议议程表重述讨论的进程或讲明下一步的目标；把对全体人员的提问转向打算发表意见的某个人。私下开小会：必须让他们回到议题中，可以对他发问，但注意不要让他感到难堪。争论：主持人须引导争论双方回到议题；同时采取求同存异和消除分歧的方法将其他人引入正常的讨论；让争论双方退出讨论。私自插入消息和话题的处理办法有三种：不予理睬，可是还要注意不要让它们影响与会者；提醒与会者会议的主题是什么，请大家把别的议论搁置一边；公开点名指出。,33.解决困难局面的方法 P.165,34.工作报告的三种形式 P.173,工作报告可以分为三种形式：从上到下形式：信息流从高层传递到所有部门和员工；从下到上形式：提供向上反映的有效渠道，把有关人员的观点反馈到高层；平级形式：为团队内讨论提供信息。,35.抓住听众心理的方法 P.175,考虑听众的需求和期望 身份和人数；对当前主题的了解程度；参加工作报告的目的，希望获得什么；其他特殊需求。吸引听众的参与（交流互动）配合使用视觉辅助手段；布置一些小任务或活动让听众参与运用形体语言 目光投向听众；不要把双臂抱在胸前；说话速度不要过快建立良好的关系 目光与听众接触；从形体语言和目光交流中寻求反馈；不要目光茫然信口说话,36.如何准备工作报告的内容 P.180,在准备工作报告时应该做到的几点：明确报告的长度；把主要论点从核心内容中抽取出来，并按逻辑顺序加以排列；将主要论点与团队具体实践相结合；内容尽量明确、简洁明了准备的材料并不是越多越好，不要堆积大量信息。,需要收集的信息材料；工作报告的论点和核心内容；对全部内容加以整理归纳条理化；安排报告各个阶段的内容,37.谈判的不同结果 P.184,双输的特点有：双方都没有获得好处；坚持各自立场；双方没有灵活性；各自坚持不能让对方获利；损害长期关系。,38.控制谈判进程的技巧 P.191,控制谈判进程的技巧包括：自我控制、不立即回应、处事果断。,39.谈判中的沟通技巧 P.195,谈判中的沟通技巧：入题技巧 把握谈判基调 灵活机动、变换方式处理反对意见的技巧 注意对方反对意见中隐含的“但是”和“暗示”,40.处理谈判中的困难局面 P.199,对于耍弄职权的情况，最重要的是就事论事。如果只是针对需要解决的问题表达意见，没有对上级表现出粗鲁和不礼貌，就不会使对方感到不自在，同时也为自己留出了回旋余地。,41.组织的定义及各部门的基本职责 P.214,42.内部外部利益相关者 P.217,利益相关者是指能够影响一个组织目标的实现或者受组织实现目标过程影响的个人或者团队。组织的利益相关者分为外部利益相关者和内部利益相关者，内部利益相关者一般包括组织管理人员和普通员工等企业内部人员；外部利益相关者一般包括利益关系的供应商和分销商、消费者、政府部门、行业调控者和社区居民等。,43.组织目标和价值观的概念 P.223,组织的目标决定了组织的核心价值观，而组织的核心价值观必须能够体现组织的目标，由组织核心价值观产生的组织服务理念和行为准则为组织目标提供了强大的行为保证，所以价值观有助于组织界定员工的行为规范，组织的价值观规划出组织的愿景。,44.PEST的概念及分析模型 P.227,在进行组织外部环境分析时我们可以使用PEST分析法。PEST分析的内容主要包括：政治法律环境（Political）、经济环境（Economic）、社会文化环境（Social）和技术环境（Technological）。,45.客户需求分析 P.228,获取客户需求信息的途径。通过组织内营销类部门有影响力的员工所掌握的信息来获取客户需求信息，这个途径的优点是可靠性强，易于理解和接受，缺点是员工为保证自身利益，不轻易将这些信息进行分享。,46.竞争对手分析 P.229,标新立异：提供一些有特色的产品或服务成本领先：提供一些低价位的产品或服务，使自己的商品以低价格战胜竞争对手。目标聚焦：向已定位的市场提供额外的产品或服务，以满足少数群体的需要,“五力模型图”（用来分析某行业的竞争状态）,47.组织的SWOT分析法 P.231,内部分析优势和劣势；外部分析机会和威胁。,48.Ansoff矩阵的概念及四种战略 P.237,Ansoff矩阵四种战略分别是：市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略、多元化经营战略。市场渗透战略：该战略相当保守，它以现有的产品面对现有的客户，通过促销或提升服务品质等方式说服消费者提高产品市场占有率。市场开发战略：该战略需要寻找开发新市场和新客户。产品开发战略：该战略的主要特点是向现有顾客提供新的产品和服务。多元化经营战略：该战略的主要特点是“开发新的产品和服务，并将它们销售到新市场”，该战略风险性最大。,49.平衡计分卡的概念和使用方法 P.249,平衡计分卡（BSC）从四个不同角度：财务、客户、内部流程、学习与成长 来衡量组织的业绩与战略。财务指标通常包括：利润、收入、资产回报率、经济附加值等；客户指标包括：客户满意度指数、市场占有率、客户忠诚度、客户排名顺序、新客户增加比例、客户利润贡献度等；内部流程指标有：新产品推出时间、成本、返工率、交货时间等；学习与成长角度指标包括：培训支出、员工满意度、关键员工流失率等。,50.组织文化的类型 P.255,组织文化的类型分为权力文化、角色文化、任务文化和个人文化。权利文化的特点：员工必须完全适应领导，根据领导的指示执行任务角色文化：组织体制具备详细的工作描述、程序手册、明确的职责、等级性的职业发展道路。任务文化：工作高于一切，集中最出色、最具创造性的人员来共同实现组织目标，要求团队成员必须迅速应对变化的组织。个人文化：一群专业人士常常集合在一起发展和提高自己的个人目标。,51.团队的类型 P.4,团队的类型。供销团队的特点是包括消费者和供应商。,协作,提高效率,增强团队使命感,能够较灵活地适应环境的变化,充分利用成员的技术和技能,加强工作的整体协调性,合理决策,不同成员互相配合完成工作,更多的人参与讨论并发表意见,与个人相比，团队的工作方式 能更好地应对各种变化,能让团队成员做他们擅长的工作，以充分发挥每个人的潜力,团队成员相互支持，实现共同团队目标,随着团队找到有效的工作方式，工作效率必将提高,随着团队的成熟，成员更具使命感并相互约束,52.团队工作的优势 P.6,53.团队四个阶段及其特征 P.10,团队形成阶段的显著特点：“缺乏相互信任”，个人需要处于最高水平，所以团队领导应首先通过各种活动来帮助团队成员相互认识和了解。团队波动阶段的显著特点：“相互考验”，个人需要和团队需要处于较高水平，团队领导应该注意产生问题的信号，避免少数的几个人在群体中占据绝对优势。团队成熟阶段，个人需要与团队需要处于中等水平，团队领导的精力主要放在任务需要上，帮助团队执行并监控计划，时刻谨记团队目标。,不同阶段不同方法 不同领导行为比重不同,形成,波动,成熟,规范化,“缺乏相互信任”交流相互了解,“相互考验”充满竞争冲突,“尊重他人”团队和谐发展,“公开/信任/具有灵活性”顺利工作并达到成功,54.团队角色 P.18,团队至少包括两种角色（成员）：执行任务的人员保证团队任务的进度维护人员维持成员之间和谐关系与团队的稳定八种团队角色范例：谋士（创新）：试试这个方法怎么样推动者（聚焦）：注意，我们只剩20分钟了挑战者（完成）：难道这是最好的方法吗关心细节者（评估）：我们付不起实施人员（实施）：做好工作，处理未完成的事，检查每个人的行为资源调查员（调查）：寻找并获得信息、联系方式和其他资源协调人员（协作）：指能够帮助人们相处，解决棘手问题。领导（支持）：推动所有角色，正如管弦乐队的指挥,55.六顶思考帽 P.23,六顶思考帽法是一种方法，可以处理团队成员之间分歧与误解，不同颜色的帽子代表不同的思考方式，讨论时使大家在同一时间把思考聚焦在同一思考方式上，这样能够有效避免群体思考陷入混乱，快速解决问题。,56.面对冲突的五种行为 P.27,56.面对冲突的五种行为 P.27,高,对自身需要的关注,低,高,对他人需要的关注,对抗,协作,折中,回避,迁就,57.解决冲突的方法 P.28,常见的解决冲突的方法有：营造公开、信任的氛围；让冲突双方公开自己的见解；公开冲突鼓励人们充分表达他们的观点；鼓励成员为别人着想；对事不对人面对问题不受个人感情影响；发生冲突时，坚决解决问题。为了缓和员工与管理者之间的矛盾，应及时与员工进行沟通，营造公开、信任的氛围，让冲突的双方表明自己的见解，客观妥善处理。,58.决策的步骤与方法 P.36,决策的步骤包括：阐明问题、获得信息、提出多个解决方案、建立选择标准、作出决定、实施并督导解决方案。,阐明问题,获得信息,实施并监控解决方案,提出多个解决方案,做出决定,建立选择标准,59.创造性决策和理性决策 P.37,创造性决策包括：提出一个以上可行的解决方案；提出不寻常的想法和解决方案；思考不可思议的问题；冲破壁垒和阻碍。理性的决策包括：阐明问题；逻辑性思考；按照标准分析解决方案；选择最可行的方法。,60.达成协议的方式 P.38,达成协议的方式包括：投票通过投票选择出最终方案 一致同意所有成员都一致接受协议 领导作出最后决定最终由领导作出决定不同的方法都有其自身的弱点，虽然取得一致同意比较费时，但团队中每个成员都有自己的决定权；投票的方式能够减少作决策的时间，但会造成某些团队成员的不满。,61.团队之间融洽相处的方法 P.44,团队之间融洽相处，相互交流并发展信任很重要，应确保其他团队了解自己团队的工作和目标、任务和主张等，以增进合作和沟通。,与其他团队融洽相处的方法：确定其他团队并确保有专人与他们联系确保这些团队清楚自己团队的工作和目标、任务和主张分享目标和计划，确保各方的目标与计划相互协调相互交流并发展信任,62.团队之间产生冲突的原因 P.45,团队间产生冲突的原因：,相互缺乏沟通或误传信息对有限资源的竞争相互竞争与侵犯目标、计划或任务的不协调优先权和标准的冲突,63.发展循环周期 P.60,发展循环周期包括7个步骤：明确发展需求；同意发展目标；选择发展方法；计划学习和支持；实施和支持学习；检查目标；评估学习和方法。选择合适的发展方法取决于诸多因素，包括成员个人的技能水平；成员个人的经验；成员的自主性和能动性；成员的年龄；成员工作和学习的方法；在时间、工作、资金方面支出的成本；资源的可用性等。,63.发展循环周期（IASPIRE）P.60,1、明确发展需求,2、商定发展目标,3、选择发展方法,4、计划学习和支持,7、评估其有效性,6、检查目标,5、实施和支持学习,64.组织目标和发展目标 P.62,虽然发展目标和组织目标紧密相连，但二者还是有区别的。组织目标一般是直接目标或实际目标，团队可以通过学习或接受相关培训来保证目标的实现；发展目标是对技能、知识和能力的要求，只要需求得到确认，一个组织目标就可以生成若干发展目标。,65.常用学习方式 P.66,66.团队领导在支持员工发展方面扮演的角色 P.69,团队领导在支持团队学习的过程中能够扮演的角色是多种多样的，包括导师、教练、教师、培训师、还有最重要的鼓励者。,67.团队领导帮助团队成员学习的方法 P.74,团队领导参与团队的学习活动，可提高团队整体实力，促进团队成员发展，有利于领导与成员、成员与成员之间建立良好的关系，一般不会增加员工之间的竞争。为了促进团队成员的学习，领导者应该：经常询问团队成员的工作进展，只要出现问题，就及时组织讨论 经常与团队成员坦诚地交流沟通时平易近人，让团队成员相信你是来提供帮助的鼓励团队成员多谈困难并予以解决如果是长期方案，要定期实施审查要求团队成员为别人进行培训,68.正式审查与非正式审查 P.76,正式审查的内容：审查是否达到了衡量的标准；审查学习是否达到了预期的学习目标；审查学员在工作中如何运用所学的知识；学员是否能够完成规定任务；学习实践活动中哪些方面做得较好等。非正式审查是团队领导寻找机会以非正式的方式和个别学员交谈，了解他们的学习情况、他们学到的知识、他们工作的进展。,69.评估学习效果的方法 P.77,评估方法：评估学员对学习活动的反应评估学习内容评估学习对学员的工作或行为造成的影响评估学习的结果评估就是衡量学习对业务、团队和学员的价值 评估要解决的问题是：学习对哪些方面会产生作用,70.训练与培训的区别 P.81,训练属于发展活动，培训属于学习活动。训练针对技能、思考能力、解决问题的方法，提高绩效，将知识转化到实际工作中培训针对技能和具有清晰结构的程序进行培训，提供明确的指导，帮助理解。,71.训练的五个步骤 P.82,训练的五个步骤包括计划和建立、简要介绍、后退、督导和检查、审查和评估。“督导和检查”是指在需要之处给予帮助和指导。“审查和评估”是指最终审查训练项目和学习效果。,训练的五个步骤：1.计划和建立编制训练计划，筹备训练资源，建立培训授权 2.简要介绍教学双方共同讨论，商定各种预期目标和实现途径 3.后退让学员自主学习4.督导与检查在需要之处给予指导和帮助 5.审查和评估最终审查训练项目和学习效果,72.目标管理计划的典型步骤 P.98,在目标管理计划的典型步骤：1.制订组织的整体目标和战略；2.在部门和团队之间分解主要的目标；3.各个层次的管理者和他们的上级一起设定团队的具体目标；4.团队的所有成员参与设定自己的具体目标；5.管理者与下级共同商定实现目标的行动计划，不能由管理者自己决定；6.实施行动计划；7.定期检查实现目标的进展情况，并提供反馈；8.实施绩效奖励，从而强化目标的成功实现。,73.组织目标、团队目标和个人目标的关系 P.98,组织的所有目标都应该很好地结合在一起。如果组织向着一个目标努力，而组织里的一个分支却向着另外一个目标努力，组织的利益就会受到损害，组织的目标也不能够顺利实现。组织内的所有目标都应是一致的。,74.SMART目标的五个特征 P.100,SMART目标的五个特征分别是：明确的（Specific）必须实现具体内容可衡量的（Measurable）有衡量的标准和依据可达到的（Attainable）必须征得实际操作者的同意可实现的（Realistic）不超出约束条件有时间规定的（Time Specific）有明确限期,75.工作分解结构（WBS）的概念及步骤 P.106,工作分解结构（简称WBS）是一种用图表的方式分解工作任务的方法，在执行项目类任务时通常都会采用，同时它也适用于其他各种任务的分解。它将各项目任务按相关关系逐层进行分解，直到把任务分解为工作内容单一、便于组织管理的单项任务为止。,WBS的步骤:1.明确并识别项目的主要工作任务；2.确定工作任务已经详细，可编制成本估算和时间估算；3.确定工作任务组成部分；确定更具体的工作4.核实分解的正确性。分解的最低一层是否必需而且充分？每项任务的定义是否清晰完整？每项任务是否能编制进度和预算？是否能分配到特定的部门、团队和个人？,76.获取资源的方式 P.109,开展计划所需资源包括人力、设施、信息、时间、资金等。通信和信息技术设备、培训材料等物品属于设施，是物力资源。技术人员属于人力资源；培训费用是资金。,人力资源 从招聘入手物质资源 环境设施等信息资源 产品与服务、各部门信息、消费者信息等时间 用来完成任务的必要时间段资金 获取各种资源所需的资金,77.监督的标准 P.116,定量指标又叫硬指标，是指事实和统计数据；定性指标又叫软指标，是人们的意见和各种感觉、观点、看法等,是否完成目标是否按进度执行是否在预算内质量标准顾客和利益相关者的满意度,78.控制过程的步骤 P.120,控制过程的步骤为：第一步，衡量实际绩效；通常绩效可以通过个人观察、统计报告、口头汇报、书面报告等多种形式进行衡量第二步，与标准相比较；这样团队可以发现实际工作与标准之间的偏差第三步，纠正偏差。在纠正偏差阶段，可以采取多种修正措施，但不能对出现的偏差不过问，任其自动消失。,79.绩效评估标准 P.124,80.反馈的方法 P.126,反馈的方法：建设性的反馈一对一的反馈身体语言保存记录良好反馈十大特点：具体准确信息适当对事不对人以事实为依据,双向为了改进对接受者有价值有目的有价值信息,81.正式评估和非正式评估 P.127,正式评估比较有条理，通常根据程序来执行。正式评估的方法包括：自我评估 自我评估是对自我进行监督的最好方法，团队成员应当对照目标来对自己进行评估，并且确定与绩效的差距。主管领导评估 主管领导应当对员工个人和团队作出评判，并反映出目标的实现状况，以及在将来还要达到何种目标。会面 会面主要是通过对比目标来协调发展的以及，确定今后的行动汇报 汇报是一种正式评估的方法，它是一种总结性文件，其内容包含评价过程的结果，尤其是未来目标、绩效和发展，甚至培训所确认的内容。非正式评估为团队领导与团队成员提供了一个对工作表现交换看法的重要机会。非正式评估只有在存在信任的前提下才能奏效。,82.需求层次理论 P.137,管理者首先要了解人性的需要，才能做好管理工作。(1)只有满足了低层次的需求后，人们才会集中精力考虑高层次的需求。(2)在低层次的需求没有完全实现之前，人们也能追求高层次的需求。(3)每一个层次的需求内部还分几个阶段。(4)了解马斯洛的需求理论是为了掌握人性，了解人性，才能管理好人。,注意：团队成员不会完全希望通过工作来满足他们的全部的需求。团队成员对不同需求重视程度不一样。,82.需求层次理论 P.137,根据马斯洛的需求层次理论，人的行为决定于主导需求。需求层次理论从低到高分别是：生理需求、安全需求、社会需求、自尊的需求、自我实现的需求。其中生理需求主要是通过工资收入和良好的工作条件来实现。安全需求通过安全的工作环境来满足社会需求通过与团队其他成员合作、发展友谊、参加社交活动来满足自尊的需求可以通过得到表扬、提拔、承认工作业绩和受到重视来满足。自我实现需求主要通过完成能带来个人满足感的工作来实现。,83.期望理论 P.140（将渴望获得奖励和努力工作联系在一起的理论）,根据期望理论，受到激励之后所引起的第一级结果是绩效水平提高（达到目的、生产率提高、实现目标等），由此得到的第二级的结果是受到表扬、提拔、认可（满足自信心需求的奖励）。,实验和调查表明：如果人们知道额外的努力可以带来自己想要的东西，满足自己的某些期望，人们就会受到刺激，会更努力地工作。期望理论的基本观点：人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下，会被激励去做某些事情。,83.期望理论 P.140（将渴望获得奖励和努力工作联系在一起的理论）,奖励、提拔、认可（满足自尊的奖励）,受到激励投入额外的努力,如果能得到则会,受到激励付出额外的努力,合作者之间的友谊,升职,高工资,上级的表扬,绩效水平提高（达到目的生产率提高实现目标）,第一级结果,第二级结果,所以引起,由此得到,84.双因素理论 P.142,双因素理论也称激励保健因素理论。20世纪50年代末期，美国心理学家赫兹伯格在企业进行调查时发现，员工感到不满意的因素大多与工作环境或工作关系有关，这些因素的改善可以预防或消除员工的不满，但不能直接起到激励作用，故称为保健因素。与此相反，使员工感到满意的因素主要与工作内容或工作成果有关，这些因素的改善可以使员工获得满足感，产生强大而持久的激励作用，所以称为激励因素。,84.双因素理论 P.142,85.X理论和Y理论 P.149,信仰X理论的人认为大部分人天生懒惰，不愿意工作，必须给他们好处或者说服他们，他们才会好好工作。信仰Y理论的人认为工作就是人的天性，人们都想对自己的努力负责，如果他们没有被激励，是因为组织中存在某些不足。,86.交流的过程与技巧 P.155,为了保证交流的方式使团队成员感到受尊重，团队领导需要做的事情包括谨慎作出假设并保证交流是双向的，最后还要显示出自己在倾听别人的诉说。谨慎作出假设；保证双向交流；注意倾听；应用到实践对于某些人来说，倾听可能是显示重视的最好方法，不能认真倾听就是向对方发出一个信息你不重要，因此，在与团队成员交流的过程中首先要做到的，也是最应该强调的就是倾听。,87.提高激励水平的方法 P.167,提高激励水平的方法包括：（1）工作扩展；（2）工作轮换；（3）工作充实。工作扩展 通过扩大工作范围和增加任务种类来扩展工作的内容，让一个人完成的工作种类越多、范围越大，其受到的激励也越大。（乏味的日常事务除外）工作轮换 是一种在团队中分配工作的简单方法。它能确保每一个团队成员得到公平的份额，无论是最有趣的工作还是相对乏味的工作。（前提是团队成员都能有效地完成每个任务）工作充实 包括给予团队成员更多的控制权来计划他的工作，给予他一个完整的任务，使工作与团队成员的能力、专门技术和培训相符。,88.处理员工不满的方法 P.170,处理员工不满的方法：最重要的是注意倾听如果不满的情绪很明显，就需要对情况进行解释并且澄清任何误解仔细考虑是否可以在工作范围内采取行动以减少不满如果事情不能解决，可以(1)把团队的意见反映给上级管理人员(2)请求得到答复并且让团队了解答复情况努力建立和谐的团队关系,89.组织文化的内容 P.171,每个组织都有自己的文化，组织文化涉及很多方面的内容，如：组织成员的穿着打扮方式阶层的层级是否很容易发表意见组织成员被提拔的条件（如资历与能力）政策和程序工作角色之间的界限被授予权力的员工是怎样的人每个团队成员喜欢的组织文化不同，所以在团队内部可能会发生文化和个性相冲突的情况。一般来说，公司的规模大小不能体现其企业文化。,90.解决文化冲突的方法 P.172,当组织的文化和个性发生冲突时，领导应该：注意倾听；强调文化；确定团队有支持型的环境；将团队的情绪反映给上级管理人员。,91.领导者和管理者的区别 P.180,领导者的角色比管理者的角色更具挑战性。执行和实施计划是管理者工作的侧重点。管理是任务驱动，不是成果驱动领导是成果驱动而不是任务驱动领导者需要运用其影响力和能力使人们做事管理者更多的是发号施令,92.领导者三个方面的能力 P.183,领导者的能力一般包括三个方面：个人能力 如成就、自信和承诺社会能力 指影响力、政治觉悟和设身处地为他人着想的能力思维能力 是指统揽全局、战略思考、辨析局势、放眼未来的能力,93.领导者的三项任务 P.187,领导者的三项任务包括完成任务、建设团队和发展个人。,94.五种领导的方式及其使用范围 P.193,团队领导方式主要包括五种：命令、说服、协商、参与和授权。命令的领导方式主要适用于紧急情况、危机境遇，或不得不强制实施上层的变革的时候；协商的领导方式主要适用于作决定前收集信息、听取意见，或获得解决问题的办法；说服的领导方式主要是指出想法或建议的好处，希望得到对方的同意。授权是指领导者赋予下属职权，让他们作出决定、解决问题。,94.五种领导的方式及其使用范围 P.193,95.影响领导方式的因素 P.196,当下属能够胜任工作，但工作意愿低时，领导应给予大量的鼓励，而减少指令。而领导个人的偏好不应该影响领导方式的选择。当下属工作意愿很高，但能力有限时，领导可减少鼓励，而多给出命令。当下属工作意愿低，且能力不足时，领导多给出命令，并同时提供有力的支持。,96.信任的标志 P.202,信任包括很多方面，如坦诚的交流、尊重、授予管理权、承担风险等。互相信任使人们愿意承担风险，因为他们知道，犯错误没什么关系，只要能从中吸取教训就可以了。,97.营造信任氛围的方法 P.204,开诚布公客观并且一视同仁信守诺言承认错误和过失授权反馈和表扬表现出你在为他人服务,98.不授权的原因 P.211,不授权的原因主要包括：对自己角色的理解问题 是指吩咐其他人干活可能会感觉不自在；总是认为自己是做事的人而不是发指令的人；希望作为团队中的一员去坚守自己的岗位对他人的信任问题 是指如果发现难以信赖他人，那就意味着难以给他们布置任务个人所具有的能力和经验 是指以前曾努力地去布置工作任务，但并不奏效，不是没按期完成，就是没有把任务做好,99.授权的步骤 P.212,授权的步骤为：第一步，打好基础；第二步，下达指令；第三步，检查进展情况；第四步，反思。下达指令必须能够确保达到下面的效果：调动成员对任务的兴趣；对结果达成一致意见；制订执行任务的框架。,100.如何营造团队授权的气氛 P.216,领导者在营造授权气氛时需要做到以下六点：重视团队成员为团队成员提供必要的工具（如正式的训练和培训）为团队成员提供支持营造相互信任、开诚布公的气氛持之以恒学会放手,