计算机行业专题研究：那些我们景仰过的公司1010.ppt

评级：,Table_Title,细分行业评级,Table_Summary,股票研究,计算机,Table_MainInfo2012.10.10那些年我们景仰过的公司,Table_Invest,上次评级：,增持增持,行业专题研究,袁煜明（分析师）021-证书编号 S0880511080003本报告导读：,Table_Industry电脑与外围设备专用设备软件与服务网络与数据,增持增持增持增持,我们收集了过去 30 年里，所有国内曾经辉煌而后衰落的 IT 公司，对其分析总结，以明 IT 行业纷乱争斗的成败之因。摘要：商业的世界成王败寇，从来都不乏成功者的膜拜者、歌颂者、树碑立传者、总结成功经验者。但成功者“一俊遮百丑”。一味从成功者身上找成功要素，很可能你找到的是“百丑”而非“一俊”。很多所谓的成功要素，其实失败者也具备。我们认为，那些曾经辉煌而后衰落的公司，也是值得我们学习的经典教科书，两者结合辩证地看，才能明成败之因。,证券研究报告,研究失败公司的好处包括：1.可以提高警惕性，避免“立于危墙之下”；2.可了解行业竞争格局的形成过程，从侧面理解成功企业之道；3.可以知道有些条件不一定能推导出成功。我们收集了过去 30 年里，所有国内曾经辉煌而后衰落的 IT公司的案例，并以上述 3 点为线索来分析那些失败公司。5 种情况需要警惕可能致企业衰败：资金链过紧存在断裂可能；对单一客户/合作伙伴依赖性过大；在产品市场缺乏持续研发能力；大量与主业不相关的多元化；公司控制权存在争议。目前 IT 产业的格局是：美国 IT 巨头基本垄断市场，其他国家都只有在一些细分领域有一席之地，中国大部分公司都在夹缝中生存，成功的计算机类 IT 公司主要包括互联网、电信设备、依附于政府国企的企业。国内企业被全球 IT 巨头击败的主要宏观原因：政策放开下完全的市场竞争；起步晚以致赢家通吃法则下被清盘无以翻身；行业频繁变革升级洗去缺乏持续研发能力的企业；代工外包/盗版山寨消除价格优势。这些条件不一定能推导出成功，投资时可作参考但不可作为唯一依据：曾经辉煌过甚至从未败过；政府的青睐与扶持；取得了众多知名投资机构联合投资;我们是行业第一个 XXX。为了更辩证地思考，我们最后简单归纳了成功 IT 公司的共同特征：1.行业发展的大趋势；2.具有战略眼光与野心的领袖；3.注重产品与持续研发；4.通过马太效应巩固地位。请务必阅读正文之后的免责条款部分,1.,2.,2.1.,2.2.,2.3.,2.4.,1522,2.5.,3.,3.1.,3.2.,3.2.1.,3.2.2.,3.2.3.,3.2.4.,3.3.,4.,4.1.,4.2.,4.3.,4.4.,5.,那些年我们景仰过的公司目 录研究失败公司的 3 个益处.35 种情况需要警惕可能致企业衰败.4资金链过紧存在断裂可能.4对单一客户/合作伙伴依赖性过大.6在产品市场缺乏持续研发能力.8大量与主业不相关的多元化.9公司控制权存在争议.11从失败公司看国内 IT 产业格局形成原因.13国内 IT 产业格局现状.13国内企业被全球 IT 巨头击败的主要宏观原因.15政策放开下完全的市场竞争.15起步晚以致赢家通吃法则下被清盘无以翻身.16行业频繁变革升级洗去缺乏持续研发能力的企业.16代工外包/盗版山寨消除价格优势.17国内 IT 企业胜出的 3 个领域的主要宏观原因.18什么条件不一定能推导出成功.19曾经辉煌过甚至从未败过.19政府的青睐与扶持.19取得了众多知名投资机构联合投资.20我们是行业第一个 XXX.21成功 IT 公司的共同特征.22,请务必阅读正文之后的免责条款部分,2 of 24,1522,而非,那些年我们景仰过的公司1.研究失败公司的 3 个益处商业的世界总是成王败寇。对于成功者，从来都不乏膜拜者、歌颂者、树碑立传者、总结成功经验者，连篇累牍。总有人找出成功者的诸多优点、特质，以佐证其成功早已注定。殊不知，成功者“一俊遮百丑”。一味从成功者身上找成功要素，很可能你找到的是“百丑”“一俊”。很多时候，那些被总结为金科玉律的 N 大成功要素，失败者里也普遍具备。那么，什么最终左右了成败呢？我们并不反对从成功者那里汲取经验。但是，我们认为，那些曾经辉煌而后衰落的公司，也是值得我们学习的经典教科书，两者结合辩证地看，才能明成败之因。（那些从来没辉煌过的公司当然也值得学习，只是其材料较难获得）。具体地说，研究学习那些失败公司至少有 3 个益处：1.可以提高警惕性，避免“立于危墙之下”。平时如果一支股票出现业绩“地雷”，或是连续遭遇跌停板，都会令持有者痛心不已。但其实这样的还不是真正的危险。企业破产、股票退市、业绩几乎归零，这样的危险是真正灾难性的。“君子不立于危墙之下”。我们需要警惕这样的危险。多学习一些失败公司的案例，可以让我们了解公司溃败的原因，提前察觉规避。2.可了解行业竞争格局的形成过程，从侧面理解成功企业之道。行业竞争格局形成的过程，是企业激烈竞争碰撞下优胜劣汰最终达到稳定的过程。理解那些曾经角逐市场的企业为何最终失败，会有助于理解而今最终存活胜出的企业的原因，理解行业格局形成的内在原因。3.可以知道有些条件不一定能推导出成功。这句话略有拗口。由于每支股票都是兼有看点与风险，需要投资者取舍。很多时候投资者会因为某个原因而坚定地投资一支股票。这样的逻辑本身并没有错。但不是每个原因都一定能推导出成功。通过失败公司的案例学习，可以让我们明白哪些条件并非充分条件，在投资决策时可以注意。我们收集了过去 30 年里，所有国内曾经辉煌而后衰落的 IT 公司的案例。以下第 2-4 部分，我们将分别从这 3 点为线索来分析那些失败公司，以获得对行业的更多理解。需要说明的是，尽管下文中我们对那些曾经辉煌而后衰败的公司评头论足，但其实我们对那些最先吃螃蟹的企业与企业家充满敬意。无论战略眼光、魄力胆识或是团队管理，他们都有过人之处。他们的失败相当一部分有历史与环境的原因（我们在第 3 部分会详细讨论）。正是他们的探索，才给予了我们更丰富的汲取营养的土壤。注：本文中失败公司的案例均来自公开资料，包括上市公司财报、吴晓波著的大,请务必阅读正文之后的免责条款部分,3 of 24,1522,、；,这,那些年我们景仰过的公司败局1 大败局2 中国计算机报的专题中国 IT 产业品牌之殇、三联竞争力杂志的专题因产业衰退而消亡的十大品牌、新浪、搜狐、网易、和讯、东方财富等 IT、财经网站新闻等。2.5 种情况需要警惕可能致企业衰败以下列出了 5 种需要警惕的情况，它们可能会导致企业的衰败，我们应当提高警惕。需要注意的是，5 种情况是根据大量失败 IT 公司的情况归纳的，属于不完全归纳，IT 企业衰败的原因可能不止于此。2.1.资金链过紧存在断裂可能现象：业务扩张过于激进，现有业务与融资渠道可能难以支撑。后果：失血幸则安全运转，不幸则突然死亡。当我们在考察一家公司成长性时，需要关注的指标包括业绩增速、周转率、利润率等很多个；但当我们考察公司安全性时，第一重要的指标必然是现金流。现金如同企业的血液。现金流出则如同失血。失血较少不影响企业正常运作，但如果失血过多，则可能突然死亡。下面的 4 个典型案例均是如此。原因：年景好时不明显，到景气度下降、银根缩紧时危机显现。成长期的企业，必然需要资金去投入产品研发与推广，的确存在现金流出的情况。但这种现金流出应当是与现有业务的造血功能、融资渠道能提供的现金相匹配的。一旦业务扩张过于激进，超出企业承受能力，即可能出现崩盘。现金流对于企业的意义，相信每个企业家都明白。但仍屡屡出现“一文钱难倒英雄汉”的局面，很多时候是因为企业在年景好时，会对现金流有较乐观的预期。但一旦年景变差，很可能现有业务业绩下降造血功能减弱，银根缩紧股市低迷导致融资能力变弱，问题都是在这个时候暴露的。典型案例：爱多：爱多曾是国内 VCD 行业的知名品牌，2 年时间从零开始使销售收入达16 亿元，1998 年夺得央视广告标王。它的快速扩张得益于轻巧的模式：以赊销的方式从供应商处取得原材料，做好产品后卖给代理商取得预收款，再把货款付给供应商并扩张产能。这样的模式本身并不能说一定错，苏宁、国美等都曾经通过占用家电厂商的资金来进行快速的门店扩张。但不同在于，苏宁、国美扩张时正逢家电行业快速发展期，而爱多刚扩张两年 VCD 行业就遭遇寒冬。爱多危机爆发的导火索是股东陈天南的发难。此事本身并非无法解决，,请务必阅读正文之后的免责条款部分,4 of 24,1522,那些年我们景仰过的公司但此时 VCD 销售状况不佳导致回款迟缓，债主群体登门逼债，公司资金链断裂后崩溃，创始人胡志标入狱。东南融通：东南融通曾经是国内金融 IT 服务的核心企业，是国内第一家在纽交所上市的软件企业。它是海外机构做空中国概念股的最惨痛的案例。2011 年被做空后，爆出财务造假而被停牌。后股票从纽交所退市，公司宣布解散，绝大部分员工被其他公司接收。被海外机构做空的中概股很多。如奇虎、分众传媒等都抵挡住了做空机构的进攻。财务造假固然是很严峻的问题，但也并非必死。如网易在 2001年就曾因财务造假被彻查，股价深跌至 0.64 美元，股票被停牌 4 个月。2001 年的网易远比 2011 年的东南融通弱小很多，但网易挺过来了东南融通却没有。东南融通的致命问题在于没钱了。东南融通在上市后，为迎合投资者，采取了迅速并购的激进扩张模式，发展中重营收轻现金。公司被做空后账面有 2 亿的现金，9 亿的应收账款，撑了四个月后，应收账款仍收不回来，终于发不出工资，人员大量流失，订单无以完成而崩盘。巨人：巨人曾经是国内最大的民营高科技企业，旗下包括电脑、药品、保健品三大支柱产业。1995 年，创始人史玉柱被列为福布斯中国大陆富豪排行榜第 8 位。在事业极盛之时，史玉柱决定去建造巨人大厦，且从最初设计时的 18层不断加码直至 70 层，需要资金 12 亿元，而当时史玉柱能动用的资金仅有 2 亿元。1997 年下半年，史玉柱在四处奔波之后并没能堵上巨人大厦的资金黑洞，巨人大厦停工，史玉柱负债 2.5 亿元。托普：托普曾是国内最大的软件基地，曾拥有内地及香港三家上市公司，企业总资产近 100 亿元。托普在取得初步成功后，进行了大规模的扩张，在全国投资了 27 个软件园，形成了 8 大集团 10 个产业。托普崩溃的导火索是 2003 年四川自贡国资委把托普软件告上法庭，因其未按约归还 1998 年的一笔本金为2225 万元的借款本息。随后银行不再向托普放贷并加紧催收贷款，大大小小的债主蜂拥而来，最终托普软件退市，董事长宋如华出走美国。,反例：,为了使结论更为客观、中立，我们在给出的每个结论的 4 个典型案例的同时，也尽可能搜罗反例。如果存在很多反例，则说明该结论本身,请务必阅读正文之后的免责条款部分,5 of 24,那些年我们景仰过的公司并不可靠。互联网企业：互联网企业因需要前期大量投入以构建平台价值、争夺用户，往往前期现金流会很差。如腾讯就曾因流量增长过快，业务收入却跟不上，以致马化腾一度希望卖掉企业。目前电商、视频行业均处于烧钱阶段，如优酷、京东等企业未来能否取得成功，仍有待实践检验。15222.2.对单一客户/合作伙伴依赖性过大现象：业务来自单一客户或者合作伙伴的比例过高。后果：地雷一旦”靠山“倒下或与其合作破裂则业务大幅下降。公司在初创期，依靠某一单一客户/合作伙伴取得快速发展是很正常的事情。但公司做大后就应当把业务拓展开去。如果仍旧依赖，则如同埋下“地雷”。不踩到就一切正常；但一旦“靠山”倒下，或是与其合作破裂，就面临业务大幅下降的风险。原因：商业合作都以利合。没有博弈能力，再铁的靠山也会靠不住。依赖单一客户/合作伙伴的上市公司都会强调自己与合作伙伴的关系多么紧密。但世界上“没有永恒的朋友，只有永恒的利益”，所有的商业合作都以利合。如果没有博弈能力，没有对客户的不可替代性，再铁的靠山也会靠不住。典型案例：TOM 在线：TOM 在线曾是国内领先的移动互联网公司，曾一度超越新浪和搜狐，跃居国内四大互联网门户第二。它的问题是一直依赖运营商的移动增值业务，业务占比在 90%左右。当中移动整治 SP 业务后，公司业绩出现亏损，于是 2007 年明智地选择了退市。靠移动增值业务发展本身并没有错。曾经新浪、腾讯等都依靠移动增值业务才度过严冬。但它们后续就通过发展广告、网游等业务摆脱了对运营商的依赖，TOM 在线却没有。中科健：中科健曾经是国产手机市场的开拓者，“科健”曾为国产手机第一品牌。2002 年中科健顶峰时营收达到 31 亿元。但 2003 年开始营收就大幅下降，2005 年营收已只有 8000 多万元。中科健的盛衰都与三星密切相关。由于没有牌照，1998 年三星手机开始依托中科健以贴牌方式曲线进入中国。令中科健从零开始做起，迅速获得了品牌效应、规模效应，较好掌握了生产技术。但 2002 年三星获中国内地 GSM 手机内销牌照后，双方渐行渐远。而中科健因为过分依赖,请务必阅读正文之后的免责条款部分,6 of 24,1522,那些年我们景仰过的公司三星，单纯走贴牌路线，未培养自己的研发体系，在为三星代工转向自主品牌后，始终没能培育出有竞争力的产品。三星与中科健是关系深厚的典范。即使在三星取得 GSM 牌照后，仍很有诚意地对中科健给予救助，包括 2004 年双方联合推出了“三星科健”复合品牌手机 A718 等。但这样的只是救助，利益非紧密相关，三星并不会真正尽全力去帮中科健。通号集团：通号集团（中国铁路通信信号集团公司）是大型央企，业务主要集中在铁路，曾基本掌握了所有的高铁信号系统订单。公司随着高铁建设的大规模铺开而快速增长。2010 年营收达 120.5 亿元，整体上市在望。但 2011 年 7.23 动车事故后，事故暴露出来的信号系统问题使通号集团承受巨大压力，垄断高铁订单的模式饱受非议。公司业务停滞，上市无望，董事长马骋突发疾病去世。九城：九城在 2004 年取得暴雪公司魔兽世界在中国的独家代理权后，于同年在纳斯达克上市，业绩逐年攀升，曾一度为国内第二大网游厂商。但成也魔兽，败也魔兽。在 2009 年魔兽经营权被网易抢走后，2010 年公司营收下降 94%，利润持续亏损，从此一蹶不振。,反例：,这里的反例比较难举。虽然有大量的依赖单一客户/合作伙伴的公司，但很难确定他们的关系未来一定不会破裂，所以难以有确定的成功的反例。想来想去，只有石基信息基本符合。石基信息：MICROS 的收银机系统和酒店前台管理系统在全球连锁商业与酒店领域占据领导地位。石基信息与 MICROS 2003 年开始合作，取得其在大陆的独家技术许可，成为公司持续增长的重要动力，现已将协议延期至2017 年。其实从另一个角度看，MICROS 之所以愿意一直把大陆独家许可交给石基信息，也是因为其有一定的不可替代性。MICROS 自 1992 年进入中国市场，通过全资子公司开拓市场，但市场拓展始终缓慢，10 年里利润最高时也就 800 万左右。直至与石基信息达成合作，每年即可坐享稳定且持续增长的收益。,请务必阅读正文之后的免责条款部分,7 of 24,但,那些年我们景仰过的公司2.3.在产品市场缺乏持续研发能力 现象：在软硬件产品市场竞争却缺乏持续研发能力来推出产品这里需要注意的是，对此指产品厂商，对 IT 服务厂商不适用。后果：定时炸弹下个周期到来时必然溃败IT 行业必然要求推陈出新。如果单纯靠一款产品取得成功而无后续的成功开发，那么在下个产品周期到来时，就会被淘汰出局。1522 原因：IT 产业变革浪潮迫使不断推陈出新这是 IT 产业很“苦命”的地方，与很多消费品行业截然不同。如可口可乐的“秘方”可以让其 100 多年风靡全球，1985 年时公司试图改变配方，结果还被忠诚的顾客抵制而作罢；香奈儿的 5 号香水自 1921 年推出以来长盛不衰，迄今仍稳居世界销售冠军。IT 行业不可能，即使如 iPhone那样热销的产品，也必须每隔一两年就推出新款。这是因为 IT 行业有条紧箍咒摩尔定律：当价格不变时，集成电路上可容纳的晶体管数目，约每隔 18 个月便会增加一倍，性能也将提升一倍。因此硬件产品需要推出新品来匹配芯片的性能提升，软件也需要不断更新升级以给硬件用武之地。于是行业持续的浪潮推动着所有 IT 公司不断研发新产品。典型案例：UT 斯达康：UT 斯达康 1998 年推出了小灵通，凭借低廉的资费曾迅速普及，2006 年顶峰时曾拥有过亿用户，业绩连续 17 个季度超华尔街预期，一时风光无限。但小灵通毕竟是个过渡的产品，功能少，通话质量不高，也无法升级。随着移动网络通信质量的提高、资费的下降，3G 的推出，小灵通最终退出历史舞台。UT 斯达康业绩一落千丈，连续 6 年亏损。在小灵通危机爆发之前，其实是留给 UT 斯达康足够的时间来转型的。但 UT 斯达康先后进入过 3G、NGN、宽带接入、光传输、IPTV 等多个领域，研发过多个新产品，但始终未有能接替小灵通成为增长动力的，以致最终一蹶不振。恒基伟业：恒基伟业这个名字可能大部分人比较陌生，但一说起商务通，应该很多人都有印象。恒基伟业 1998 年底推出商务通，1999 年销售收入就达到7 亿元，市场份额超过 60%，2000 年收入更是达到 10 亿元。但 2000 年开始行业就陷入激烈竞争，加上手机、笔记本电脑等产品的替代作用，到 2002 年公司就完全衰败了。恒基伟业从 1998 年公司成立开始，在营销推广上手法老练，有很多可圈可点之处，但产品研发上始终只有一个商务通，当商务通在激烈竞争中渐处下风后，公司就无能为力了。,请务必阅读正文之后的免责条款部分,8 of 24,1522,但,那些年我们景仰过的公司 巨龙：巨龙曾是国内通信设备行业龙头。1991 年研制的 HJD-04 交换机是中国第一台大型数字程控交换机，鼎盛时期几乎占据了国内交换机市场的半壁江山。当时通信设备行业有“巨大中华”之称，巨龙地位远高于中兴与华为。但在研发出 04 交换机后，巨龙研发创新乏力，之后许多年始终未有技术领先的设备问世，于是迅速衰落。2000 年巨龙跌出中国电子百强企业名单，此后销声匿迹。注：巨龙公司成立于 1995 年，晚于 04 交换机的推出时间。事实上巨龙正是各家生产 04 交换机的企业联合组建的。华录：在家用录像机兴起的 1992 年，国内 9 家录像机定点生产企业联合出资成立了中国华录，建设 200 万台产能的全球最大录像机生产基地。1995年 VCD 开始兴起取代录像机，华录逐步陷入停产，负债 10 多亿，累计亏损 6 亿。及至 1999 年，华录依靠转型外销录像机和 DVD，才实现了建成以来的第一次盈利。华录自成立起就是一家生产型企业，而未有灵活的产品研发创新能力。否则即可早抓住 VCD 的市场机遇转型了。,反例：,不靠产品持续研发，能够“一招鲜吃遍天”的 IT 公司，始终未能找到。有一个差不多符合的微软的 Windows XP 系统。如果不考虑移动互联网，该系统自 2001 年推出以来，在 PC 操作系统市场几乎没有对手。微软后续推出的系统 Vista、Windows 7，最主要的对手就是 XP。但移动互联网兴起后，微软的业务一直没有起色，直至推出 Windows 8 来一争高下，这也佐证了 IT 行业必须有持续的研发。尚未发现2.4.大量与主业不相关的多元化 现象：大量人力财力投入在资源上与主业完全不相关的其他行业。企业在发展到一定阶段，主业接近天花板了，去做横向、纵向的拓展，本身无可厚非。但我们认为，这样的拓展应当是能与公司主业有资源上的共享的，或为技术，或为研发队伍，或为品牌，或为渠道，或为生产线。如果大量人力财力投入到与主业完全不相关的多元化，就是较为危险的。,后果：慢性毒药,导致企业在哪个领域都无法成功,与前几种情况不同，多元化未必会出现突然的危机爆发。很多时候就像慢性毒药，一时并无明显问题，但长期下来发现企业在哪个领域均未能有大作为。,请务必阅读正文之后的免责条款部分,9 of 24,1522,那些年我们景仰过的公司 原因：很少有企业能同时在多个领域成功。产业蝗虫都做不大。企业与人一样，不搏二兔方能成大器。纵观世界 500 强企业，几乎都是单一的主业。唯一的例外是 GE，横跨能源、航空、医疗、交通、金融、家电六大领域却依然全球领先。但 GE 多元化的成功，很重要的原因是曾经有一位不世出的奇才杰克韦尔奇，他精力足够充沛，在 GE 担任董事长兼 CEO 20 年里，一共出售了 350 项业务，收购 900 项业务，将GE 打造成多元化的巨无霸。但杰克韦尔奇 2001 年卸任后至今，GE的股价持续低迷，股价最高点时也仅有他卸任前的一半。注：也有学者认为，GE 近 10 年的股价低迷的祸根在杰克韦尔奇任职时就埋下，他任职时 GE 的成功本身只是泡沫。无论如何，多元化都不是长久之计。但中国最近的三十年，恰好是持续转型的三十年，在不同产业不断涌现出各种机会：包括八十年代的倒买倒卖，接下来的承接制造业产能转移，地产波澜壮阔的行情，股市的几次井喷，保健品、互联网、采矿、光伏等等，于是涌现了很多“产业蝗虫”，哪里赚钱往哪里涌。不少企业家是抵御不住大行情的诱惑而进行了多元化。但回过头来看，最终成功的还是那些一直专注于那些领域的企业，“产业蝗虫”都未有大的成就。典型案例：科利华：科利华曾为国内教育软件行业龙头，产品覆盖学校、家庭、学前教育、成人教育、职业教育及网络教育等领域，种类达 100 多种。公司 1999年通过借壳阿城钢铁在上交所上市。科利华上市后正好赶上“519”行情，市场对互联网处于狂热状态。公司也顺应形势进军互联网，对外改称自己为网络公司，绝大多数研发人员转向开发互联网项目，包括还投入了餐饮软件开发。到 2002 年业绩出现亏损，2005 年被终止上市。巨人：前面在 2.1 也提到了巨人。巨人曾经是国内最大的民营高科技企业，其溃败的直接原因是现金流断裂，而多元化正是其现金流断裂的重要原因。巨人起家靠的是汉卡软件。但在公司做大后，史玉柱并未专注于 IT 领域，而是确立了电脑、药品、保健品三大主业，在药品、保健品的推广中耗费了大量流动资金，还斥巨资建造巨人大厦，以致最后崩盘。夏新：夏新八九十年代曾凭借录像机、VCD 的销售获得丰厚收益，后以 2 亿元投资无绳电话机、家庭影院，但却遭遇投资失利，2000-2001 年连续亏损，戴上“ST”帽子。2002 年，夏新凭借 A8 手机的热销东山再起，2002-2003 两年营收达 113,请务必阅读正文之后的免责条款部分,10 of 24,那些年我们景仰过的公司亿，合计净利润超过 12 亿。翻身后的夏新继续投入多元化，产品涵盖通信（手机、小灵通），家电（液晶、背投、DVD）、IT（笔记本、MP3）三大产业线，如 3G 方面同时介入了三种技术标准的研发，其间还曾以近 2 亿资金投资过汽车行业，无一成功，2005 年开始陷入亏损，直至 2010 年被象屿股份借壳。四通：1522四通被誉为“中国办公自动化先驱”，1986 年推出打字机后实现高速增长，年均销售额以 300%的速度飞长持续到 90 年代早期，年净利润曾高达 4 亿元。90 年代 PC 兴起后替代了打字机，四通深受重创。曾有人评价，四通轻视了 PC 的威力。其实不然，四通早已清醒意识到 PC 时代必将到来。但因为它资金充裕，没有像联想专注于 PC，而是搞起多元化。四通投入了排版软件、税控收款机，并涉足金融、医药、食品、地产、照明等多领域，结果无一成功，最后出售给史玉柱。,反例：,即使跳出 IT 领域，国内多元化成功的公司也很有限，复星集团是其中之一，拥有医药、地产、钢铁、零售四大主业，是国内最大综合类民企。在 IT 领域里，联想控股是仅有的成功案例。联想控股：联想控股自 1984 年创办至今，从单一 IT 领域逐渐多元化，覆盖 IT、地产、股权投资等领域，还开拓了消费与现代服务、化工新材料、现代农业三大行业。由于联想控股不是上市公司，我们能获得的资料有限，尚难准确评价其多元化成效。根据联想控股的官方网站介绍，2011 年，联想控股综合营业额 1831 亿元，总资产 1505 亿元，高于旗下的上市公司联想集团（营业额 296 亿元，总资产 159 亿元）与神州数码（营业额 703 亿元，总资产 268 亿元）的总和。另一方面，虽然联想控股拥有多元化的业务，但对其做了明确的拆分，包括从事硬件设备的联想集团与 IT 服务的神州数码分拆并分别上市，地产业务由融科智地经营，股权投资由君联资本、弘毅投资经营，各司其职，一定程度避免了多元化带来的资源分配争夺问题。2.5.公司控制权存在争议 现象：存在产权不清晰、股东间博弈、股东与管理层博弈。公司管理层持有股权不是问题（一般来说还是好事），股权分散也不是问题，但控制权归谁、经营决策谁来定一定要是清晰的。如果存在争议,请务必阅读正文之后的免责条款部分,11 of 24,1522,那些年我们景仰过的公司就可能会危险。后果：不定时炸弹如果没有处理好则会使经营出现大问题。控制权存在争议犹如不定时炸弹，如果处理好就如及时拆除炸弹；但如果没处理好，就随时可能爆炸，那样经营就是出现了大问题了。原因：没有人来掌舵的企业是很危险的。企业必须是民主集中制的，必须有人最终为企业负责，必须有人为企业把握方向。否则企业随波逐流会很危险。典型案例：实达：实达自 1988 年由 16 人创立，电脑销量曾居国内第一，1997 年实现营收16 亿，净利 1.6 亿元，后续就开始逐步下滑，到 2005 年就完全停业了。公司的衰落伴随着连续不断的内斗。实达最初成立时采取了国有股东控股，管理层持股的模式。随着公司的发展，总裁胡钢与董事长朱刚渐有冲突。朱刚代表了控股的国有股东,更为强势，最终逼走了胡钢。1994 年胡钢带走了 10 多名高管，创建了新大陆，于 2000 年在深交所上市。继任总裁叶龙带领实达达到巅峰，随着他的声誉鹊起，与朱刚也有了矛盾。朱刚决意联合各路力量扳倒叶龙。“倒叶”前后经历三次，从 1997年一直绵延到 2001 年。叶龙在惊险化解两次“倒叶”后，为抗衡董事会，引入了大股东北京盛邦。结果盛邦进行了一系列的资本运作，最终掏空了实达。实达的内斗一直是大股东与管理层（也是小股东）的博弈。试想如果当初实达就是管理层持股的公司，很可能就没有那么多的内斗了。四通：如 2.4 里介绍，四通曾为“中国办公自动化先驱”，后投入多元化不成功而溃败。而四通失败的另一个很重要的原因，是股权一直未落实。四通在 1984 年成立时，股权挂靠在四季青公社（四季青属于北京海淀区）。这在当年民营企业设立有诸多障碍的时代是很常见的，80 年代成立的公司普遍有这个问题。如联想、万科是成功处理的，而科龙、健力宝等未能处理好的就最终溃败了。很多企业的问题出在原有股东与管理层的冲突。而四通情况与此不同。四季青在四通成立时只出资了 2 万元，四通在第二年就归还了，后面四季青基本不管四通的事。但四通的难题在于无人为其负责，管理层多次设计方案未果，多名高管出走，最终公司衰落。,请务必阅读正文之后的免责条款部分,12 of 24,1522,那些年我们景仰过的公司 利玛：利玛曾是知名 ERP 厂商。2001 年光明集团入主利玛。作为控股股东，光明集团委派了总经理张爱清。此后张爱清代表的控股股东与原有员工在各方面的冲突日益加剧，以致 2002 年骨干员工与创业者集体辞职成立了另一家“利玛”，以至双方打起了官司，最终利玛分崩离析，业务基本停滞。8848：8848 是国内电子商务的先驱，公司成立于 1999 年，2000 年初月销售额就超过千万，销售的商品有 16 大类，数万种，当时几乎垄断了国内电子商务市场。网站发布不久就被国际风险投资组合看中，包括 IDG、雅虎创始人之一杨致远、台湾趋势科技公司创始人张明正、华尔街金融投资家薛蛮子。外方占据了 55.5%的股权。投资人希望 8848 能到纳斯达克上市。但当时网络泡沫破灭，亚马逊代表的 B2C 概念不再受追捧，而当时逆市出风头的是 B2B 模式公司COMMERCE ONE、ARIBA(这两家公司后来不知所踪)。于是投资人希望迎合华尔街，把 8848 包装成 B2B 模式公司，这与创始人王峻涛产生了激烈冲突。双方相互无法说服，最后把 8848 分拆为 B2B 和 B2C 两块业务，逐渐走向衰落。,反例：,纵观国内成功的 IT 公司，几乎每家的创始人都是说一不二的领军人物，如华为的任正非、联想的柳传志、腾讯的马化腾、百度的李彦宏、阿里巴巴的马云等，唯一例外的是新浪。新浪：新浪的创始人是王志东，当时与搜狐的张朝阳、网易的丁磊并称“网络三剑客”。但比另两人不幸得多，王志东 2001 年就因方向不一致被董事会逼走。之后新浪一直没有很强势的领军人物。2001-2006 年由汪延担任 CEO，2006 迄今由曹国伟接任。公司业务也是不温不火，虽不如腾讯、百度增长迅猛，但也一直是门户网站的领先者。2010 年之后凭借微博的火爆有望再度翻身。3.从失败公司看国内 IT 产业格局形成原因3.1.国内 IT 产业格局现状首先我们来看一下 IT 产业的竞争格局。IT 产业有很强的马太效应，可以用“7-2-1”法则很好地说明：即龙头公司占据 70%的份额，第二名占20%的份额，剩下的公司分 10%的份额。很不幸，IT 产业的这个“7”,请务必阅读正文之后的免责条款部分,13 of 24,那些年我们景仰过的公司主要为美国公司所占据。ZDnet 的 2011 年末全球 IT 公司市值前 25 名排行榜很好地反映了行业的格局：美国 IT 巨头基本垄断市场，前 10 名里 9 家是美国公司，前 25 名里 15家是美国公司，基本各个主要领域都为其所把控。前几位的如苹果、微软等的市值都是在全球所有公司的市值排序中居前列的。1522其他国家都只有在一些细分领域有有一席之地，如日韩的消费电子（三星、佳能）、印度的外包服务（TCS、Infosys）、中国台湾的电子制造（台积电、鸿海）以及欧洲的两棵独苗（SAP、爱立信）。表 1：2011 年终全球 IT 公司市值 Top25 排行榜,排名,企业,市值（亿美元）所在国,排名,企业,市值（亿美元）所在国,123456789101112,苹果微软IBM谷歌三星电子甲骨文英特尔思科高通亚马逊台积电SAP,3764218421672092147512891235972920787669632,美国美国美国美国韩国美国美国美国美国美国中国台湾德国,141516171819202122232425,惠普EMCTCS百度eBay腾讯VMWare埃森哲德州仪器爱立信Infosys鸿海,511439430410392369351345333325294292,美国美国印度中国大陆美国中国大陆美国美国美国瑞典印度中国台湾,13,佳能,529,日本,数据来源：ZDNet，国泰君安证券研究国内公司有一席之地的是互联网和电信设备，包括百度和腾讯，市值在400 亿美元左右，分别位居 17、19 名。此外还有未上市的华为，也已经跻身世界一流企业行列。从营收和净利润看，2011 年财报华为与爱立信都很接近。因此爱立信 325 亿美元市值，位居 23 名大致可以为华为的参考。但国内 IT 公司里除了这三家三四百亿美元市值的巨头外，其他公司都差距较大。国内计算机公司往下依次为联想（市值 69 亿美元）、海康威视（市值 68 亿美元）。绝大部分公司市值都在 100 亿人民币以下。具体地，我们分别看 A 股和海外上市的计算机公司。A 股上市的计算机公司，2011 年末共有 95 家，下游为政府、事业单位、垄断国企的共有63 家，占到 2/3，且往往难跨行业，大多是依附于政府与国企的。,请务必阅读正文之后的免责条款部分,14 of 24,那些年我们景仰过的公司图 1：A 股计算机上市公司按下游分类,海外5%,个人8%,竞争性企业,政府与事业单,21%,位30%1522垄断性企业36%数据来源：国泰君安证券研究在海外上市的公司主要在美国与香港。我们统计了一下，其中互联网公司个数占 38%，市值占 88%，市值前十里 9 个为互联网公司（唯一非互联网的是联想）。所以综上来说，目前中国成功的计算机类 IT 公司主要包括互联网、电信设备、依附于政府国企的企业。那么，是否国内公司一直就只在领域发展呢？包括 PC、手机、服务器、操作系统、应用软件等领域，为何都没有涌现出大的国内公司呢？事实上，国内公司最开始在各个领域都尝试过：四通研发出中国最早的打字机；长城研发出中国第一台 PC；六所研发出中国第一个中文操作系统；浪潮研发出中国第一台服务器；金山 WPS 是中国最早的文字处理系统；波导曾是手机市场份额国内第一；新科曾是 DVD 市场份额全球第一。如果他们一直活下来且一直统治国内市场，他们早就都是如腾讯、华为那样的国际级的大公司了。但他们都已经败了为何他们都会败呢？前面在第 2 部分，我们都是从微观角度讨论为何一家公司会衰败。但事实上，一部分领域里国内公司普遍成功，更多的领域里大面积溃败，必然有其宏观原因。以下我们将讨论这些宏观原因。3.2.国内企业被全球 IT 巨头击败的主要宏观原因,3.2.1.,政策放开下完全的市场竞争,国内很多行业，如金融、航空、采矿等，在政策管制下一直由国内公司主导，现在仍在担心什么时候“狼会来”。但很不幸，计算机行业的狼90 年代就来了。1990 年，我国取消计算机产品的进口许可批文，并大幅下调关税，从100%以上的税率迅速下调到接近 0；1993 年，17 国组成的 COCOM(巴统)宣布解体，西方国家放宽高性能计算机出口。内外几乎同时都放开了管制。,请务必阅读正文之后的免责条款部分,15 of 24,1522,3.2.3.,如,那些年我们景仰过的公司之前 PC、服务器、操作系统、应用软件领域都是本土品牌的天下。但政策放开后国外品牌一下全部涌入。到 1993 年，国内市场 PC 前 10 名都是国外企业，除了联想走“贸工技”路线存活做大，大部分本土 PC品牌都逐渐衰微；到 1995 年，微软的操作系统与办公软件统治国内市场，中文之星等国产操作系统基本被淘汰，金山的 WPS 苦苦支撑数十年一直未能盈利，直至 2003 年转型网游才得以于 2007 年上市。,3.2.2.,起步晚以致赢家通吃法则下被清盘无以翻身,也有人会想到，政策放开并非必然国内公司失败。如食品饮料、家电、机械等领域，本土公司也是直面全球巨头的竞争，但都未落下风。的确如此。IT 行业很重要的法则是赢家通吃，这是食品饮料、家电、机械等行业都不具有的。那些行业里，本土公司输了第一仗，后面还能扳回来；而在 IT 行业，因为本土公司起步晚，第一仗输了，然后就被清盘，再也无以翻身了。赢家通吃法则具体表现在三个方面：网络效应。即个人的购买或使用习惯必须和周围人相一致，因此用户规模大的公司可以基本垄断市场，如微软的 Office、腾讯的 QQ，由于大家都用它，所以你也没法用别的。臵换成本。由于臵换成别的产品会有很高的成本而保证了用户的忠诚度，常见于高复杂度的软件，Oracle 的数据库、Autodesk 的设计软件，已经成为很多工程师的安身立命之本了。规模效应。如英特尔的 CPU，需要数亿美元的研发投入，必须海量的出货来摊薄成本，再如苹果的 AppStore，海量的用户规模吸引了大量的App 开发者，而丰富的 App 吸引了更多用户，两者形成正循环。由于赢家通吃法则的存在，起步时间相当程度决定了最后的胜负。软硬件领域争夺始于 90 年代初，国内企业当时明显弱于全球巨头，包括长城、金山、中文之星等几无幸存；而互联网领域争夺始于 00 年之后，国内外互联网企业当时都是刚起步，于是国内企业包括腾讯、淘宝、百度等普遍取胜。行业频繁变革升级洗去缺乏持续研发能力的企业如 2.3 所述，IT 行业的摩尔定律要求行业频繁的变革升级，硬件频繁换代，软件被动升级。这样频繁的洗牌就洗去了很多缺乏持续研发能力的企业，国内企业往往就被洗出去了。这点在家电领域表现很明显。白电领域技术变革