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管理者的工作：传说与事实 作者:亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg） 发表于:2004-01-01     自从亨利·法约尔（Henri Fayol）于1916年首次提出规划、组织、协调和控制这四个词语以来，它们已经成为管理词汇中的核心词语。但是，这几个词语几乎没有告诉我们管理者实际上做的是什么，至多只表明了管理者工作时所抱有的某些模糊目标。我的研究发现，关于管理者的工作，有四种传说是经不起对照事实认真推敲的。    传说一：管理者是深思熟虑的、有条理的规划者。事实一：管理者马不停蹄地工作，他们的活动具有短暂性、多样性和不连续性等特点，他们热衷于行动而不喜欢思考。    传说二：富有成效的管理者没有常规性的职责要履行。事实二：管理工作涉及包括出席仪式和典礼、参加谈判等许多常规性的职责。    传说三：高级管理者需要综合信息，而一个正规的管理信息系统最能提供这种综合信息。事实三：与文件相比，管理者更喜欢口头媒介、电话和会议。    传说四：管理是，或者至少正在很快成为，一门科学和一门专业。事实四：管理者的计划都深藏在他们的脑子里。    我将管理者定义为负责一个组织或该组织的下属部门的人。所有这些“管理者”都被授予负责一个组织的正式权力。正式的权力产生了3种人际角色（interpersonal roles），这三种人际角色又产生了3种信息角色（informational roles）；这两类角色使管理者能够扮演4种决策角色（decisional roles）。    人际角色  第一种角色是名义首脑（figurehead）角色。每一位管理者都必须履行一些礼节性的职责。管理者还要对他们单位员工的工作负责,他们在这方面的行为构成领导者（leader）角色。第三种是联络者（liaison）角色。在这种角色中，管理者与他们所处的垂直管理系统以外的环境产生联系。    信息角色  由于与下属以及关系网络进行广泛的人际接触，管理者成为组织中某个单位的神经中枢。下面3种角色描述了管理工作的信息层面。    作为监听者（monitor），管理者不停地仔细观察周围环境以获得信息，还会向他的联系人和下属打听情况，并接受别人主动提供的信息。    在传播者（disseminator）角色中，管理者把下属无法获得的一些特许信息直接传递给下属。如果下属彼此联系不便，管理者可能会替他们传递信息。    在发言人（spokesperson）角色中，管理者把某些信息传递给外部人士。    决策角色  作为单位的神经中枢，只有管理者掌握着全面的最新信息，能够做出决定单位战略的一系列决策。以下4种角色把管理者作为决策者进行了描述。作为创业家（entrepreneur），管理者要设法对自己的部门加以改进，以便适应不断变化的环境。    如果说创业家角色描写了管理者主动倡导改革的一面，那么，故障排除者（disturbance handler）角色则描绘了管理者不知不觉地应对压力的一面。    第三个决策角色是资源分配者（resource allocator）。管理者负责决定谁会得到什么样的资源。他们所分配的最重要的资源也许是他（或她）自己的时间。    最后一个决策角色是谈判者（negotiator）角色。谈判是管理工作不可分割的一部分，因为只有管理者有权力“实时”分配组织资源，并拥有进行重要谈判所需要的种种信息。    上述这10种角色形成一种格式塔（gestalt），即一个有机的整体。    管理者如何看待自己的工作对其工作成效有着重大的影响。他的业绩取决于他对工作的压力和困境有多深刻的理解，以及做出多大的反应。德鲁克：管理者的五项工作及八大领域 (那国毅：德鲁克的“1358”之)设定目标时需要三种平衡；目标必须与可达成的获利能力取得平衡；也必须在短期和长期的需求之间取得平衡；而且，各目标之间也必须平衡。同时，同一领域内的预期绩效之间以及不领域内的预期绩效之间，也都必须建立其权衡关系。管理者的价值在于创造出一个大于其各组成部分总和、富有活力的整体，将投入的各项资源转化为比各项资源简单相加得到的总和更多的东西。这就要求管理者在每个行动中既要注意到作为整体的企业的成就和成果，也要注意到为取得综合成就而必须进行的各种活动。管理者的工作包括五项基本作业，正是它们把各种资源综合为一个活生生的、成长中的有机体。管理者的五项工作管理者的五项工作是：设定目标、组织、激励与沟通、评估绩效、培养人才（包括自己）。设定目标一个管理者首先要制定目标，并考虑为实现目标所应采取的行为。例如，制定目标是一个平衡的问题：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间的平衡。制定目标显然要求分析和综合的能力。组织管理者要分析所需的各项活动、决定和关系。他对工作进行分类，把工作划分为各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分为各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成一个组织结构，并选择人员来管理这些单位并执行这些作业。组织工作也要求有分析能力。因为它要求最经济地利用稀缺资源。但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原则，并要求有正直的品格。培养人也要求有分析能力和正直的品格。激励与沟通管理者把担任各项职务的人组织成一个团队。他做到这点的方法是：通过日常的工作实践；通过员工关系；通过有关报酬、安置和提升的人事决定；通过同其下级、上级和同级之间经常性的信息交流等。激励和信息交流主要需要的是社会方面的技能而不是分析能力，是正直和综合能力。在这里，正直的品格比分析能力重要得多。衡量管理者建立衡量标准，衡量标准对整个组织的绩效和个人绩效至关重要。管理者要为每个人确定一种衡量标准。衡量的标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作。这种标准能让工作者对成就进行分析、评价和解释，把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。衡量所要求的首先是分析能力，但也要求把衡量用来促使实现自我控制，而不是用作控制他人的工具。常有人滥用衡量，因而它是目前管理者工作中最薄弱的环节。德鲁克提倡应该把衡量的结果告知当事人。衡量有时被用来作为一种内部秘密警察的工具，向上司汇报有关一个管理者工作成绩的审查和批评，却连副本也不送给该管理者本人。只要衡量还像这样被滥用为控制工具，它就将始终是管理人员工作中最薄弱的领域。一个人能够制定目标，不一定就能成为管理者，正如一个人能在一个很小的空间范围内缝针打结，不一定就能成为外科大夫一样。但是，一个人没有制定目标的能力，绝不能成为称职的管理者，正如一个人不能缝针打结，就不能成为好的外科大夫一样。而且，正如一个外科大夫可以通过提高缝针打结技术使自己成为更好的外科大夫那样，一个管理者能通过提高其各项工作的技术和成就，使自己成为更好的管理者。培养人（包括自己）管理者的资源是人，而人这种资源是独一无二的，它要求使用它的人有特殊的品质。用人就意味着要培养人，这种培养方向决定着人这种资源是变得更富活力，还是最终完全失去活力。这一点不仅适用于被管理的人，而且适用于管理者自身。管理者是否按正确的方向来培养下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人，将直接决定着他本人是否得到发展，是成长还是萎缩，是更丰富还是更贫乏，是进步还是退步。人们可以学会对人进行管理的某些技巧，比如怎样主持会议或谈话，也可以制定出一些有助于培养人的方法，比如管理者和下属的关系结构、升迁制度、组织的报酬和激励等等。此外，管理者还需要具备一种基本素质，它无法靠传授技巧或强调任务的重要性就能创造出来，这就是管理者必须要有的正直的品格。人们常说：要成为一名管理者，必须能爱护人，帮助人，与人处好关系。但具备了这些条件还不够。在每个成功的组织中总有那么一位上司，他并不爱护人，并不帮助人，和他人的关系也不是非常融洽。他冷酷、不讨人喜欢、对人要求高，但他常常能比其他人培养出更多的人才，比最爱护下属的人赢得了更多的尊敬。这种领导对自己和下级的工作质量要求都很高，他在判断是非时对事不对人。他本人虽然常常是一个很有才华的人，但在评价别人时，从来不把才华置于品格之上。一个管理人员如果缺少这种品质，无论他多么爱护人，多么喜欢帮助人，多么和蔼可亲甚至多么能干和有才华，也只能是对组织的一种威胁，只能被评价为“不适于做一个管理者和正直的人”。企业需要设定目标的八大领域企业需要设定目标的八大领域是市场营销、创新、人力资源、财务资源、实物资源、生产力、社会责任以及利润需求。一个显而易见的事实是，企业没有目标就无法管理，这就如同一个人如果不知道目的地，就无法去旅行。利润是一个易于被人理解，也易于度量的目标。传统的观点认为，利润最大化是企业的唯一目标。但是，只强调利润会错误地将管理人员引向可能危及企业生存的方向。为获取今日的利润，他们往往会损害未来的利益。他们可能会推销最易销售的产品而忽视明日市场的产品，或者削减研发、市场推广和其他投资，或者不再拨出任何资本开支来扩大已有的投资资本基础，因为企业利润是对照这一基础计算的。由此产生的结果是企业设备老化。例如，某炼油设备制造商通过出售老式设备的零配件而获得利润。该公司在相当一段时间里没有遇到市场竞争，因为其竞争对手正在研制新型设备。当新设备刚一上市，老式零配件的销售额一落千丈。这家炼油设备制造商由于没有新型设备提供给客户，不得不宣布破产。管理企业就是平衡各种各样的要求和目标，这需要进行判断。寻找一个目标实质上是寻找一种无需进行判断的魔术般的公式。但是，用公式代替判断的企图总是非理性的，人们所能做的一切是通过缩小判断的范围和各种可供选择的方案，给予判断以明确的侧重点、坚实的事实根据、可靠的标准来衡量自己行动和决策的有效性，以便作出判断。企业的这种特性决定了目标不是单一的。那么究竟应该为哪些内容设定目标呢？答案只有一个：任何一个业绩和结果对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域，都需要有目标。管理就是管理一系列精心制定的目标。企业的使命必须转化为可实现的目标。在确定目标时，我们都应当问下面这个问题：我们的事业应当是什么？这个问题很重要，但却不容易回答。美国贝尔公司就以一种全新的思路确定企业的目标，他们认为，“我们的事业是服务。”企业的目标应满足以下要求：第一，企业要确定自己所进入的领域，并提出实现任务的纲领性指南。目标是实现使命的行为承诺，也是衡量绩效的标准。目标代表了企业最根本的战略。第二，企业应将自己有限的资源集中在所确定的领域。如果同时做太多事情，到头来必将一事无成。专注是企业的基本法则。换言之，如果企业专注于所确定的领域，成功还是有可能的。第三，应当在所选择的领域里树立目标并衡量绩效。第四，任何单一的目标都会误导企业的发展，企业应当重视几个重要方面的发展，其目标应当与这几个重要方面相关。第五，企业的目标应当与企业的生存与发展紧密相连。企业首先必须能够创造顾客，因此需要市场营销目标；企业必须能够创新，否则竞争者就会超前，所以需要创新目标；所有企业都依赖经济学家所谓的三个生产要素：人力资源、财务资源、实物资源，因此必须有资源供应、利用与开发的目标；企业如要生存，就必须有效地利用资源，资源的生产力也必须提升，因此需要有生产力目标；由于企业生存于社会，必须承担社会责任，所以需要有企业社会责任的目标。最后，需要有利润，否则没有一个目标能够实现。这些目标都需要投入，也就是都需要成本，这只能来自企业的利润。它们也都有风险，所以，它们都需要利润来抵销可能亏损的风险。利润不是目标，而是必备条件。德鲁克认为，企业应当在以下八个领域确立目标：市场营销以出版社为例。出版社出版什么书？有各式各样的书，如教科书、小说、戏剧、艺术、百科全书、科技、医学、文史哲学等。没有一家出版社希望出版以上所有种类的书籍。出版社应当选择出版某一类书籍，如艺术类。出版社必须集中资源专注于艺术类图书的出版。这是一个市场战略决策。然后要考虑的就是市场定位。如果出版社仅要占领艺术书籍1%的市场份额，那么这是一个无法立足的定位。因为，该出版社出版的书籍将不能引起人们的注意，进而很快就会倒闭。相反，想要占领95%的市场份额也是非常危险的。因为在没有竞争的情况下，出版社可能会出版质量不高的图书，最终可能会蒙受重大损失。市场定位既不能太低也不能太高。紧接着，出版社要制定其他重要的决策，诸如图书的质量、装潢、价格政策等等。创新每家企业基本上都有三类创新：产品或服务的创新；市场、消费者行为及消费者价值的创新；制造及营销产品与服务所需之各种技术与活动的创新。这些创新也许可个别称之为产品创新、社会创新（例如分期付款）以及管理创新。创新目标绝不会像市场营销目标那样有清晰的重点。在设定创新目标时，管理阶层必须先预期要达成市场营销目标需要哪些创新依据产品线、现有市场、新市场以及服务需求。其次，管理阶层必须评估企业的所有领域，因为技术进步正在产生。这些预测最好能够组织成两部分：其一是为最近的将来预估出相当具体的发展，而这事实上只是执行早已完成的创新而已；另一个则是为较遥远的未来，将目标放在可能的发展上。虽然创新目标不像市场营销目标那么明显，但创新目标仍然必须力求具体化和数量化。例如：美国3M公司制定的创新目标是：每个业务单位销售额中30%必须来自过去4年推出的新产品。为此，3M公司允许员工可以使用15%的工作时间进行创新。另外，技术人员可以使用3M创新资金，它为不能通过正规渠道获得资助的创新项目提供公司资金。创新不是发明，它是一个经济学或社会学术语，而非技术术语。其判断标准不是科学或技术，而是经济或社会环境中的一种变革。 创新是使用发明为客户带来益处的一种实践。发明是实验室里的事情，而创新则是发生在企业和市场里的事情。蒸汽机的发明是技术成就，而建造铁路则是企业家的创新。人力资源 如果要实现目标，有必要建立一个合适的组织，这个组织应该包括不同种类的员工和管理人员，也有必要引入合适的工作方法，并组建一个有效的团队。马狮公司特别注意招募、培训和发展管理人员，该公司的人事管理十分出色，它可能是第一家委派女性管理者来管理女性雇员的公司。女性管理者深具同情心和敏感性，大大提升了女性员工的士气，进而提升了销售额。人力资源面对的主要挑战是策划建立一支有能力、有奉献精神的高层管理团队，吸引年轻人，并使他们得到发展。可以制定具体的目标，例如，一年内招聘30名技术人员及20名管理者。在人力资源方面要经常问以下3个问题：“要吸引、留住我们所需要及期望的人才，我们的工作必须是什么样的？在人才市场上有哪些合适的人才？我们必须怎么做才能吸引这些人才？”财务资源基于企业现代化的扩展的需求，一家企业可能会需要有一个关于资本的长期计划，也要考虑其他融资方式，如发行债券或向银行贷款，投资养老基金也非常重要。每个企业都需要财务资源。人寿保险公司可能把它称为“投资管理”，这可能比营销或创新更重要。对一个玩具批发商而言，他的问题可能是获得一个季节性的信贷限额。然而，除非它们所需的财务资源确有保障，否则这两家公司都难以经营和运作。制定目标而无维持经营所需资金的计划，就好像将烤肉放入烤炉却不点火。目前，人们太习以为常地将实物资源、物质设施以及提供资本的目标当作“应急之策”而不是看作深思熟虑的谋略。从整体来讲，管理人员只有在遇到资金麻烦时才开始操心资本的供给，但那时往往为时已晚。一些极为重要的问题，如新的资本是否应通过自我集资在内部筹措，通过长期贷款或短期贷款借贷，或者通过发行股票筹措，都需要仔细思考和研究，在很大程度上，这些问题决定了哪些资本开支应该予以承担。这些问题的决策进而导致形成一些重大事项的结论，例如价格、红利、折旧、税收政策等。另外，除非事先对这些问题已经充分考虑，否则公司很可能将其拥有的资本消耗在一些不重要的投资上，最后却发现它无法为一些重大投资筹措资金。为数甚多的公司，甚至包括一些享有良好管理声誉的大公司，由于未能全面考虑资本供给和制定资本目标的问题，以致公司的发展受阻，使管理人员在营销、创新和生产率等方面所做的杰出工作亦变得徒劳无益。实物资源任何一个生产物质产品的企业都必须能够获取实物资源，必须确保实物资源的供应。物质设施厂房、机器、办公室都是必须的。企业经常会出现实物资源短缺的情况，所以做好计划以确保将来有足够的资源供给是必要的。例如，美国一家造纸公司就制定了一个长期的植树造林计划，以确保公司未来能够获得它所需要的木材供应。由于树木成材需要花费50多年时间，更新采伐的树木意味着需承担一笔今日投资直到2055年才能偿还的资金。鉴于公司估计纸浆和纸张的消费将继续急剧上扬，单纯的树木更新是不够的，所以，今天每采伐一棵树，就得种植两棵，以便50年后使用。无论企业做什么决定，其目标必须着眼于提供实现市场营销和创新目标所必须的实物资源。同样重要的是制定良好的设施规划，有这种规划的企业简直是凤毛麟角。没有几家企业懂得何时停业整修旧的厂房，着手建设新的厂房，何时更换机器和工具，何时建造一座新的办公楼。使用淘汰的设施的代价常常是隐性的。的确，在账册上被淘汰的厂房或机器可能看上去非常有利可图，因为该厂房或机器被登录为零，所以使用它们似乎不涉及任何成本。虽然大多数管理人员懂得，这纯粹是一种谬误，但是，人们很难彻底摆脱数字花招的迷惑。显然，设施配置不足或设施配置过头都是极其危险的，对有形设施来说，临时拼凑就更不可能了，必须按计划配置。幸运的是，现在我们已经拥有相关的一些分析工具，主要是由哥伦比亚大学企业经济学家乔尔·迪安创立的。这些工具十分简便，可使每个企业（无论是大企业还是小企业）决定为实现企业的基本目的都需要哪些有形的设施和设备，并且对这些设备做出规划。当然，这需要做资本预算。而这又提出一个问题：我们需要多少资本，资本的形式是什么以及资本来自何方？人寿保险公司制定资本目标已有相当长的历史了，他们知道每年必须获得一定数额的资金用以支付索赔，而且这笔资金必须来自于他们投资准备金的收益。因而，他们制定出从这些投资中获取某种最低限度的投资回报率的计划。诚然，在人寿保险公司，“利润”实质上只是投资收益超出公司所计划的最低限度的投资回报的盈余部分。生产力生产力是衡量企业绩效的一个重要指标，也可以说生产力就是企业管理的酸性实验。虽然这是一个缺乏准确性的朦胧概念，但在缺少其他更好的可替代指标的情况下，我们不得不依赖于生产力这个指标来比较不同企业的绩效。传统上，生产力被定义为每人每小时的产出或每台机器每小时的产量，而德鲁克将生产力定义为“所有生产因素之间的平衡”。这个定义也没有给我们一个容易和准确的定量，但它提示了这样一个事实，即：生产力依赖于几个因素的结合。让我们看一看德鲁克是如何看待造纸业这个案例的。因为造纸技术的进步，现代造纸设备得以高速运转，每台机器每个人的生产力都得到了迅速提高。但是，销售额非常高，而利润却在下降，因为建造纸厂的成本非常高。结果资本的生产力在下降。例如，早期1美元的投资足以产生1美元的纸张销售，而现在3美元的资本投资只产生1美元的销售。生产力是对组织绩效的真实检测，它是管理竞争力的一个指数。英国马狮公司发明了一个简单实用的衡量指标商店中每平方英尺销售面积的销售额。销售面积正好是零售商店的限制性因素，这种衡量生产力的手段既简单也有价值，它的计算也一目了然。最有用的测定标准，是产出的数量单位（如所制造的汽车数或医院里的病人-床位-住院天数）与工资簿上知识工作者人数（或知识工作者的工时数或工资数）之间的比率。用这个办法可以测出一家公司或一个行业的竞争地位。可以肯定，一家公司，不论其产品质量在市场上的声誉如何，若其知识工作者的生产力严重低于它的国内外竞争对手，那它就处于一种严峻的竞争劣势。这个比率使得我们能进一步确定知识工作者生产力低的原因。除了产出与知识工作者总人数之间的比率外，我们通常还能测定总产出与知识工作者中某一团体人数之间的比率。这一比率可以显示我们能做出多少改进。它并不产生一个绝对的、理想的数字，而是将一个组织与另一个竞争组织相比较。可以肯定，一个公司能做到的事，另一个公司，不说做得更好，也总是能努力去做，并可望做到。最后，这项测定告诉我们，一个公司或一个行业不是在提高其知识工作者的生产力，就是在丧失其地盘与竞争地位。有三个非常有用的指标能进一步测定知识工作者的生产力。第一个指标是，成功开发出一种新产品或服务，并将其投放市场所需的时间长度。这一指标是决定企业能否在竞争市场上取得成功的最重要的一个因素。过去1015年里，美国企业（尤其是制造业）在这一指标上的绩效严重下降。这一指标也是最易获得的测定我们最宝贵的资源，即知识工作者实际工作效率的标准。第二个指标与第一个密切相关，是在某一给定时间内，引入成功的新产品与新服务的数目，尤其是和国内外竞争对手相比的情况。这也是测定知识工作者生产力的指标。第三个指标是某一给定的产出所需的辅助工作人员的人数，尤其是管理层次的数目。理想的状况是，这两者，尤其是管理的层次数，都完全不随生产量一起上升。在现代机构中，这两者或许还应该下降，因为在现代机构中存在“规模信息经济”，就如同制造业中存在“规模经济”一样。但是，倘若工作人员与管理层次的增加同产出的增加一样快（且不说比之更快），那么企业就没有管理好它的知识工作者的生产力，不久必将丧失竞争力。社会责任社会责任是一个有争议的问题，诺贝尔经济学得主弗里德曼认为，企业是一个经济组织，不应当承担社会责任。如果企业承担社会责任，企业的首要目标利润最大化将受到损害。德鲁克有不同的看法，他认为企业占有大量的资源，企业对社会影响很大，企业必须把履行社会责任作为一项企业目标，德鲁克的这一思想已成为一项新的国际标准。1997年8月，美国制定了企业社会责任的国际标准，即SA8000。这是全球第一个关于企业社会责任的国际标准，其内容主要涉及人权和劳工权益问题，包括：公司不能雇用童工；公司雇用员工时不应要求员工交纳押金或身份证；公司提供安全、健康的工作环境；公司不能支持使用体罚、心理压迫和言语上的侮辱；公司不能要求工人每周工作时间超过48小时，每7天应至少允许工人休息一天，加班时间每周不超过12小时，加班应付加班费等。1999年1月，在瑞士达沃斯世界经济论坛上，联合国秘书长安南提出了全球协议，并于2000年7月在联合国总部正式启动，该协议号召公司遵守人权、劳工标准和环境方面的九项基本原则。SA8000体系认证和全球协议均已在全球范围内推进，对企业发展和全球贸易将会产生愈来愈大的影响。利润需求任何企业没有利润都无法生存。利润是衡量企业所做努力的净效益和正确性，是对企业绩效的最终检验。利润服务于以下3个重要目的：首先，利润是检验企业是否健康的标准。长期不盈利的企业注定会灭亡；第二，利润能规避企业活动中的风险。商业环境变化多端，企业只有储备足够的资金才能经受商业起伏的波动；第三，利润提供新岗位、新设备和新厂房所需要的资金。经济是通过资本的积累和资金的回报而发展的。企业必须决定它在一段时期里的利润的最低需求。利润的这三种功能没有一种与经济学家的利润最大化有关。所有这三种功能的确是“最低限度”的概念企业生存和兴旺所需的最低限度的利润。找出这个最低限度的最简单的方法是注重利润三个功能中的最后一个：获得新资金的手段。确定所需的利润率是很容易的，它是资本市场对所要求的融资种类的利率。在自我筹措资金的情况下，必须取得足够的利润，产生出企业现有资金按资本市场利率应得的投资回报率，并且创造出所需的额外的资金。今日美国企业所实行的大多数创利目标正是基于这个基础形成的。“我们争取25%的税前投资回报率”，这是会计师的一种简略的表述方法，意思是：25%的税前投资回报率是我们对所需资金要求的最低限额。这是我们所需要的数额，也是我们愿意支付的成本。这是一个理性的目标，也是一个巨大的进步，将被越来越多的企业所采纳。通过一些简单但重要的提炼，它将会更具有实用性。首先，盈利性必须包括时间因素。除非我们知道等多少年后我们有望得到利润，否则这种盈利性毫无意义可言，并且会产生误导。因此，我们表述预期的总利润应将投资期的收益折成现金的现值，而不是将预期的总利润视为年投资回报率。这是在计算债券或类似证券的投资回报率时，资本市场运作的方法。毕竟，所有计算利润的方法都基于资本市场的考虑。其次，我们应该始终将投资回报率看作是好年头与差年头总和的平均值，企业也许确实需要25%的税前利润，但是，如果25%的税前利润是在好年头获得的，那么，在整个投资期内就不可能获得这样高的利润。为了在12年期间平均获得25%的投资回报率，就可能需要在好的年头获得40%的投资回报率。为了取得所需的平均投资回报率，我们必须知道实际需要获得多大的回报。德鲁克关于企业的八大目标的阐述得到了美国主流媒体的认可。美国财富杂志继财富“500强”的评选后，又评选了“美国最受尊敬的公司”，评价指标包括：创新、管理质量、员工素质、产品/服务质量、长期投资价值、财务状况、社会责任感以及公司资产运用。这项评选活动旨在鼓励企业在以上8个方面都能平衡发展，而不是只在企业的规模上一比高低。此外，财富评选的“全球最受尊敬的公司”的评价指标包括：创新、公司资产使用、全球化程度、质量管理、员工才干、财务可靠性、长期投资价值、社会责任感和产品与服务质量。从2001年起，北大案例中心和经济观察报联合举办“中国最受尊敬企业”的评选，其评价指标包括：人力资源、财务能力、社会责任感、公司形象、领导、管理质量、发展潜力、创新能力、国际竞争力和对中国的长期承诺。以上这3个评选活动都是基于德鲁克在1954年提出的企业设立目标的八大领域而设计的评价指标。由此可见，德鲁克的管理思想在许多领域深刻地影响着全球的企业。1358的积极效用德鲁克的1358涵盖了管理的定义、管理的任务、管理者的工作和企业的目标，从四个不同的纬度透视管理。管理的定义涉及企业的使命，而企业的使命是确定远景、优先顺序、战略、计划、工作安排的基础，企业只有确定了使命才能取得绩效。管理的三大任务中的每一项都有其自身的重要性。管理企业之所以重要，是因为企业是一个经济机构；然而，使工作富有成效、使员工富有成就感之所以重要，正是因为社会并不是一个经济机构，而是依赖管理来实现其基本的信念及价值；管理企业的社会影响力之所以重要，是因为器官不会存活得比其效力的身体还久，而企业正是社会的一个器官。所谓管理者的工作，就是所有管理者，不论他们担任什么职能，不论其级别和地位，都必须做的一些工作，是各种管理者共同的工作，也是管理者特有的工作。管理者唯有了解自己的五项工作，才有可能改善和提高自身的绩效。管理企业就是平衡各种各样的要求和目标，这需要进行判断。寻找一个目标实质上是寻找一种无需进行判断的魔术般的公式。但是，用公式代替判断的企图总是非理性的，正是由于企业的这种特性，才使得这样做需要有多项目标。设定目标时需要三种平衡：目标必须与可达成的获利能力取得平衡；也必须在短期和长期的需求之间取得平衡；而且，各目标之间也必须平衡。同时，同一领域内的预期绩效之间以及不同领域内的预期绩效之间，也都必须建立其权衡关系。在本文结束之前，我真切地希望“德鲁克的1358”能为提高中国管理者的管理素质和管理能力尽一点微薄之力。管理者的素质和工作状况决定着企业的成败，甚至决定着企业的生存。因为管理人员的素质和工作能力是企业在竞争的经济中唯一能够拥有的有效的优势。德鲁克的管理思想在过去60年来对西方的社会和经济的发展起到过重要的作用，他的管理思想影响了一代又一代的西方管理者以及日本管理者，我真诚地希望德鲁克的管理思想能为中国的腾飞闪烁其应有的灵光。作者：那国毅，彼得·德鲁克管理学院教授。（IT经理世界，2005年第17期/2005-9-5、2005年第18期/2005-9-20。管理资源网相关资源：那国毅：德鲁克的“1358”之管理的定义 那国毅：德鲁克的“1358”之管理的三大任务张瑞敏管理名言100句 2009年11月25日 11:20 1、管理者要是坐下，部下就躺下了。2、管理就是行动。3、管理就是树立榜样。4、高层管理不等于高高在上。5、管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。6、干部怕的就是不知道自己怕什么。7、没思路的领导不想互动，没控制力的领导不敢互动。8、干部怎样对待问题？要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个1%的问题都可以转化为100%的责任，100%的责任人。9、干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。10、干部怎样对市场？创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。11、干部怎样对待管理？悟性和韧性。12、干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。13、干部是事业成败的关键。14、如果你或你的部门没有了上升的空间，也将失去生存空间。15、终端的问题就是领导的问题。16、看不出问题是最大的问题。17、重复出现的问题是作风上的问题。18、部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。19、观念不变原地转，观念一变天地宽。20、管事先管人，管人带作风。21、渐进就是守旧。所以经营理念创新，就要反渐进，必须一步到位。22、不只做一颗螺丝钉，要经营一部机器。23、先画靶子再打枪。24、特殊论就是给问题放行。25、“立刻办”是奔着有预算的目标立刻办；“想想看”是没有预算的闭门造车。26、开发的是市场而不是产品。27、市场目标的确定不是以个人能力为限，而是以用户满意度为准。28、对市场目标的确定就是以在市场上有竞争力增值为标准。29、带动全球经济增长的火车头减速并不意味着所有的车厢都减速。30、零增长不等于零需求。31、有效供给才能创造出市场。32、海尔人只有创业没有守业。33、海尔国际化战略能否成功，主要是*每一个海尔人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。34、企业竞争力的实现取决于创新的细胞SBU。35、企业核心竞争力就是获取用户资源的能力。36、一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值的资产还是负债。37、要以秒为计算单位。38、客户的要求不等于客户的需求。39、造势产品输入的是用户的需求，输出的是用户的满意。40、企业一旦站立到创新的浪尖上，维持的办法只有一个，就是要持续创新。41、要持续造势，就要把企业做成一条流动的河。源头是创新的SBU，河的终点是用户的满意度，即对企业忠诚的用户。42、把每位员工经营成创新的SBU并不断经营出高素质的人才的决定性因素就是管理者能否经营自我。43、成为SBU的四个要素是：市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬。44、SBU具体的体现就是速度和创新。45、经营企业就是要经营人，经营人首先要尊重人。46、止谤莫如自修。战胜非议的唯一途径就是战胜自我。47、挑战目标首先要挑战自我。48、工作要简化，不要简单化。49、求人不如求己。50、“想干与不想干”是有没有责任感问题，是“德”的问题；“会干与不会干”是“才”的问题，但是不会干是被动的，是按照别人的要求去干；“能干与不能干”是创新的问题，即能不能不断提高自己的目标。51、没有市场定单的管理者就是不要管理的管理者；没有市场定单的员工就是不干工作的员工，责任不在员工身上，而在于管理者；没有市场定单的工作就是无效工作。52、决胜在终端。53、流程再造就是先要再造人。54、企业内部管理革命是为了创造企业外部的市场。55、不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情才难以做到。56、我们所有的质量问题，都是人的问题，设备不好是人不好；零部件不合格是人不合格；我们所有发展不起来的问题都是思路问题，不是缺人是缺思路；不是缺件是缺思路。57、企业发展的空间无限大，企业与用户的距离无限小。58、有价值的定单是企业发展的永恒的主题，企业要发展必须有定单而且是有价值的定单。59、质量无止境，企业无边界，名牌无国界。60、“一站到位”的服务，“一票到底”的流程。61、员工齐心，管理用心，对用户真心。62、企业生命之树的土壤是用户。63、企业做到极致，满足用户需求，无有他奇，只是本然。64、要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。65、质量不打折、服务不打折、信誉不打折。66、质量一次就做对。67、有缺陷的产品就是废品。68、在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。69、管理的关键不在于知而在于行。70、没有定单就没有目标，没有目标就没有工资。71、盘活资产首先要盘活人。72、在别人否定自己之前先自我否定。73、只有自己才能打倒自己。74、突破自我，突破思维定势，突破昨天。75、智力比知识重要，素质比智力重要，觉悟比素质更重要。76、创新的目标是创造有价值的定单；创新的本质是创造性的破坏，破坏所有阻碍创造有价值定单的枷锁；创新的途径是创造性的模仿和借鉴，即借力。77、监控就是爱护，委任就是信任。78、观念创新就是目标创新，目标创新就是提出别人认为不可能达到的目标，并用创新的办法实现它。79、每个中高级管理人员只有自己先找到市场才能找到市场中竞争的方向。80、不能用职能管理的手推职能管理的山。81、永远战战兢兢，永远如履薄冰。82、职能签字是事先没有市场目标的签字，事先无人负责的签字。用户的签字才是有效的签字。83、用户的钞票才是企业的选票，用户的口碑才是企业的金杯。84、只有真正实现了问题清零和买断损失，才能卖出有价值的定单。85、要效果，不要借口。86、没有思路就没有出路。87、举一纲而万目张，失一机而万事毁。88、管理无小事。89、物流以时间消灭空间，商流以空间消灭时间。90、什么是不简单？能够把简单的事千百遍都做对，就是不简单；什么不容易？大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。91、图难于其易，为大于其细。92、把不可能变成可能。93、昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。94、要做到实事求是，有两点很重要：其一是能不能实事求是，即思维方式的改变问题；其二是敢不敢实事求是，即思想境界的提高问题。95、解决无效管理，首先要在思想观念上树立以几何级数去提高工作效果的信心；其次，要有创新是无止境的观念，创新的空间存在于每个地方、每个人、每件事上。96、一切结论产生在调查研究之后；在调查研究中，如果找不出原因和解决办法就不能放过。97、抓管理肯定要数，但如果就数抓数，最后连数也得