XX顾问系列课程之三《目标管理与绩效考核》 .ppt

目标管理与绩效考核,罗 敏,中国管理培训网签约讲师厦门大学深圳研究院特聘讲师珠海泰业企业管理顾问公司总经理人事部全国人才流动中心人才测评讲师香港国际管理学院人力资源管理课程客座教授,目 录,一、一些问题思考 1、为什么要进行绩效考核 2、绩效考核与绩效管理有什么区别 3、谁来进行绩效考核二、目标管理 1、什么是职责 2、什么是目标三、绩效考核 1、绩效考核的周期 2、绩效的比例矩阵 3、绩效考核的程序 4、绩效考核的方法 5、绩效考核内容 6、绩效面谈 7、绩效考核结果如何运用,为什么要进行绩效考核？,1,1、企业是什么？组织盈利产品、服务发展规模盈利2、企业的核心要素？资金产品技术人？3、员工的工作目的？工资发展增值自我实现认同,一、一些问题思考,人力资源管理的四大机制：,压力,拉力,控制力,推动力,一、一些问题思考,认同的根本是激励，考核是激励的最重要手段之一。,激励员工最主要的目的是促进企业利润最大化,为什么要进行绩效考核？,1,一、一些问题思考,绩效考核是所有管理者行使有效管理的主要手段之一。绩效管理能力和绩效考核技巧是管理者必备的能力！,为什么要进行绩效考核？,1,一、一些问题思考,管理术语：业绩管理目标管理员工指导绩效考核岗位责任制,绩效考核VS绩效管理,2,一、一些问题思考,业绩管理循环,一、一些问题思考,绩效考核VS绩效管理,绩效考核,业绩报偿,绩效指导,目标设定,战略开发,2,一、一些问题思考,人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效管理能力负责。,a.人力资源部在考核系统中的作用：,谁来进行绩效考核?,3,一、一些问题思考,1、考核方案的设计与修改；2、宣传公司的品绩管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各 项处理政策；3、考核方案推进、监控与仲裁，监督各部门的品绩管理按计划和规定 要求落实执行；4、培训与辅导：为评估者提供品绩考核方法和技巧的培训与指导；针对某些专题的，如目标设定、面谈技巧等；5、利用品绩考核评价结果制定相应激励政策；6、针对考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理 建议，并根据领导批示进行执行；7、收集考评评估意见，进行品绩管理评估和诊断，不断改进提高管理 人员的品绩管理水平；8、整理各种考评资料并进行归档、备案、保存。9、接受、处理员工有关业绩考核的投诉。,人力资源部具体担负如下职责：,品绩管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经理。因为对每一个普通员工的品绩管理和考评，是由部门主管或经理直接执行的。,b.部门经理在考核系统中的责任：,谁来进行绩效考核?,3,一、一些问题思考,1、确定本部门被考核人的考核要素（业绩计划与目标设定），并指导下 属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求；2、对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督；3、按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和 评定，并定期上交人力资源部；4、为下属员工提供品绩考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施 计划；5、业绩评价并与被考核人讨论业绩回报措施和发展计划；6、协助人力部门宣传品绩管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地 反映本部门对品绩考评等各方面的意见和建议。,部门经理具体担负如下责任：,设定工作目标的技能 考核评估的技能（评判）对员工激励、反馈和辅导的技能 面谈的技能 制定发展计划的技能,骨干事，经理 人事,实施考核系统干部所需的技能：,绩效管理,绩效管理,业绩不断提升,绩效管理,计划,改进,辅导,检查,绩效改进模型,绩效管理,计划,改进,辅导,检查,目 录,一、一些问题思考 1、为什么要进行绩效考核 2、绩效考核与绩效管理有什么区别 3、谁来进行绩效考核二、目标管理 1、什么是职责 2、什么是目标三、绩效考核 1、绩效考核的周期 2、绩效的比例矩阵 3、绩效考核的程序 4、绩效考核的方法 5、绩效考核内容 6、绩效面谈 7、绩效考核结果如何运用,二、目标管理,澄清职责、目标的具体内涵职责与目标必须清晰,职责从哪里来,什么是职责?,1,岗位责任体系的主要内容,目标 就是要做到什么程度,职责 就是要做什么,考核 就是评价目标完成情况,考核包括：部门绩效考核 个人绩效考核,基于经营战略的人力资源战略,企业年度目标,部门年度目标,部门重点工作,个人年度目标,关键业绩素质,招聘,薪酬,培训,业绩管理,后备干部,HR组织发展与队伍建设,人事信息管理系统,功能层,平台,运作支持,企业宗旨与使命,战略与组织发展,部门宗旨与定位,职责/职位,设定绩效考核目标的基本模型,公司的总目标,分公司/事业部目标,部门目标,个人目标,二、目标管理,绩效指标分解流程,企业战略管理困难的原因,各人干自己认为重要的事情,确保企业战略实现的要素,就是将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，来引导和激励员工努力的方向,“你衡量什么，你就得到什么。”你检查什么，员工就做什么。,职责是什么？职责=做什么,职责写什么 职责怎么写 职责书写注意点,二、目标管理,如果要招聘一个人或设立一个部门“设立本岗位有何功能？”告诉他这个岗位是做什么的？应该做什么职责,二、目标管理,概念澄清：,岗位都是有职责和价值的部门工作都是有目标的实际上每个部门在日常管理中都要考核职责和目标部门和总经理最了解职责和目标，HR只提供相关工具写清目标是目标管理方法的前提,清晰化写出来统一管理效果,二、目标管理,职责写什么？,“公司为什么设立本部门？期望做什么？完成什么功能？”或“做哪些事情对公司有增值?”,写职责的目的是为了使各级工作对准“主血脉”，保证工作方向。,功能部门或岗位的价值职责“应该做什么？”,二、目标管理,发起参加贡献推荐计划,决定,组织推行执行/实现指导/管理控制监督修改更新,搜索/评估/发展/建议/劝告,思考,实施,决定,准确的职责一些动词:负责、协作、配合,职责怎么写,二、目标管理,职责必须直接与岗位价值有关，非过程性，是最终价值，语言简明。职责有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不涉及细节。岗位主要职责建议不要太多，建议不要超过8项。职责不是考核重点，但它是目标来源之一，也是部门进一步明确价值之所在。,职责书写注意点,二、目标管理,如何确定职责？动词举例,管理 建议 分析 批准 指派 协助 审核 授权 提供建议 提供支持 控制,统筹 委任 决定 发展 指导 保证 建立 实施 跟进 推动 发出,维护 计划组织控制 激励 协商 组织 参与 履行 计划 提供 提议 检讨 指导监督,例如,岗位主要职责的填写,二、目标管理,考核周期以财政年度为准，即使由于部门组织调整导致岗位责任考核书填写滞后，也需按财年填写岗位主要职责需要用简明的语言描述出该岗位所承担的职能和主要责任（工作项目）岗位主要职责不要超过8项,二、目标管理,岗位主要职责的填写,激励,反馈,辅导,谁来激励员工？什么能激励员工？如何激励员工？,正面反馈负面反馈,辅导的步骤：讲授、演示、让对方尝试、观察表现、积极评价,你只有关心员工，员工才会关心你的业务！把你对员工发自内心的感谢表达出来！,只有及时提供反馈，才能确保员工的工作不致偏离正轨，反馈应具体，不应模糊。,辅导能够帮助员工掌握工作的必要方法，使员工有正确完成工作的必要资源。,职责的履行,二、目标管理,确定岗位职责,步骤二：沟通部门的工作重点,步骤四：与员工达成一致,步骤一：澄清主要责任,步骤三：设定员工的工作目标,二、目标管理,目标从哪里来,澄清职责、目标的具体内涵职责与目标必须清晰,二、目标管理,什么是目标?,2,概念澄清：,岗位都是有职责和价值的 部门工作都是有目标的 实际上每个部门在日常管理中都要考核职责和目标 部门和总经理最了解职责和目标，HR只提供相关工具 写清目标是目标管理方法的前提,清晰化写出来统一管理效果,二、目标管理,目标写什么（来源）目标写什么（定义）目标写什么（衡量标准）目标书写注意点,二、目标管理,岗位责任制流程,目标管理法,目标设定,目标评价,目标执行,目标改进,目标管理法，就是根据目标进行管理，就是部门日常管理。如果写出来清晰的目标就是成功的一半。设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不是额外的工作或形式主义。,二、目标管理,目标是什么？目标=做得怎么样,宽进严出与严进宽出,二、目标管理,目标写什么？目标来源,职位说明,职责,优先资源(资源配置),商业计划和预算,影响机会(预计变化),商业情况（business conditions),目 标,二、目标管理,是(现实是什么),想,应该,目标定义,目标就是今年的工作。今年想做的，能做的，该做的工作,二、目标管理,岗位今年做的工作？“为了什么，今年做什么，做到什么程度？”目标标杆说法,目标写什么定义,目标书写原则：能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，不能细化的尽量流程化。,二、目标管理,好目标,高质量：源于设定目标（订规划）写清楚：,目标设定5项基本原则(SMART原则),使目标与战略相连 通过公司VISION 战略课题 目标设定-达成成果及培养计划等全盘计划树立活动，进行设定。-Specific 具体-Measurable 可测定-Attainable Action-Oriented 可实现-Realistic Result-Oriented 具有现实性-Time-bounded 期限明了,二、目标管理,为保证绩效指标的有效性，必须考察指标是否符合SMART原则，也就是说，指标是否：,二、目标管理,中期目标35年，5年规划。麦肯锡建议企业做3年规划,工作目标是什么？,长期目标没有时间性（远景、愿景）属于战略管理课程,短期目标1年，计划、目标,二、目标管理,写目标的注意事项：,1.目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确最终结果。2.目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于权重。3.具体某项工作目标，可通过季度中将目标细化。4.只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形式不必拘泥，考核标准 选取最主要的考核指标。,二、目标管理,步骤二：沟通部门的工作重点,步骤四：与员工达成一致,步骤一：澄清主要责任,步骤三：设定员工的工作目标,确定岗位工作目标的步骤,工作目标的填写,1.将公司的工作中心落实为部门的行动计划*公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么？*本部门所要完成的任务是什么？*这些任务是如何与公司工作重点相联系的？*完成这些任务的困难和挑战是什么？2.将部门的行动计划落实为个人的工作目标*部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？*员工对完成部门任务的建议是什么？3.将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标*内部和外部客户希望从本部门得到的服务或产品是什么？*让客户满意的标准是什么？,工作目标的填写,二、目标管理,1.澄清员工在完成部门任务中的角色和职责2.将部门的行动计划落实为个人的工作目标3.将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标,工作目标的填写,二、目标管理,衡量标准的写法,定性（企业文化提倡什么，指标就考核什么）可以是特性：准确性、及时性、完备性、可靠性可以是一种行为或一系列结果性运作：完成、认可、批准、同意、通过、使用定量：一种物理单位或结果。如台数、人次、分析报告数确定：以上级认可的最能反应目标本质的标准为准。,二、目标管理,二、目标管理,衡量标准写法（定量举例）,举例：人力资源某岗位一季度前，收集、整理、修订公司企业文化执行手册，第二季度提交讨论并获得批准颁发。,标准格式,工作目标是什么？,标准格式：“工作做到什么程度”，即“在时点（前），做事情，达到目的（程度）。,二、目标管理,目标有什么用？,目标用处,1.反应结果2.进行绩效评价3.日常管理4.引导改进,目标标杆,二、目标管理,与员工达成一致,1.概述这次讨论的目的和有关的信息*概述部门和自己的主要任务*对员工本人的期望2.鼓励员工参与并提出建议*倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑*通过提问，摸清问题所在*对于员工的抱怨进行正面引导*从员工的角度思考问题，了解对方的感受,我们强调,考核标准的填写,3、对每项工作目标进行讨论并达成一致*鼓励员工参与，以争取他的承诺*对每一项目标设定考核的标准和期限4、就行动计划和所需的支持和资源达成共识*帮助员工克服主观上的障碍*讨论完成任务的计划*提供必要的支持和资源5、总结这次讨论的结果和跟进日期*确保员工充分理解要完成的任务*在完成任务中，何时跟进和检查进度,课堂互动温习,a.目标与职责的区别b.管理者职责和岗位职责区别c.管理过程与职责、目标区别（举例）d.目标和行动计划的区分,a.职责与目标的区别,b.区分管理人员职责与部门职责、目标,管理人员职责：分为对人、对事两类1.对自己的职责：尽其所能履行管理工作的任务和责任。2.对下属的职责：发展下属的能力，帮助他们合理地完成当前的工作，并能适应未来发展3.对组织的职责：在完成既定目标的过程中，增强组织的实力，以保持持续地发展。注：管理人员职责不应与部门职责混淆。如果部门工作需要，则设定具体可考核的目标，或列入年度规划中。,骨干事，经理 人事,c.管理过程与目标、职责的区分,管理过程包含计划、组织、控制、激励、协调、决策等步骤。1.它们既可以组成管理过程，也包含着一些技能。单独的步骤不属于部门的目标和职责。2.对过程的考核主要考核相关的行为频度，这就是行为表现的考核。3.如果部门今年准备加强管理工作，则对管理过程设定可考核的目标，以作为部门目标而定。,管理过程举例,为了激励部门员工，提高部门效益,进行相应的人员考核,目标：为完善部门相关制度，今年制定考核制度。考核标准：制度得到上级认可，在公司试行。,d.目标和行动计划的区别,行动计划实施策略完成目标的执行方案怎么做？行动计划主要源于目标，用于上级在执行过程中的监督行动计划可用计划表或总结的形式体现行动计划用于评价时提供参考,目标最终结果做到什么程度？对目标的管理是部门管理全过程对目标的评价，只是对最终结果的评价，非过程性目标是目标评价的主要依据,目标与职责的关系,职责：我应该做什么？,岗位说明书,工作计划/考核表,考 核,目标：（本季度），我应该做到什么程度？,目 录,一、一些问题思考 1、为什么要进行绩效考核 2、绩效考核与绩效管理有什么区别 3、谁来进行绩效考核二、目标管理 1、什么是职责 2、什么是目标三、绩效考核 1、绩效考核的周期 2、绩效的比例矩阵 3、绩效考核的程序 4、绩效考核的方法 5、绩效考核内容 6、绩效面谈 7、绩效考核结果如何运用,1、绩效考核的周期,高层、全员一年中层、研发半年量化程度较低的企业（某些研发机构、大单销售公司）职能部门季度量化程度一般的企业（大型IT企业、大设备制造企业）制造系统月度量化程度高的企业（零售、中小型企业、业务单一）,三、绩效考核,2、综合绩效的比例矩阵（示例）,三、绩效考核,2、考核指标的比例矩阵（示例）,工作表现，工作态度、工作业绩,三、绩效考核,业绩管理是管理者必须具备的管理能力；考核是业绩管理的一个重要环节。,3、绩效考核的程序,业绩管理的过程：,职位说明书,业绩计划与目标设定,业绩反馈与业绩指导,业绩评价与业绩报偿,三、绩效考核,第一步：考核人与被考核人对于被考核人的工作目标或 工作任务达成共识（明确考核要素）；第二步：考核人与被考核人就被考核人工作目标或工作 任务的完成情况以及工作中存在的问题进行面 谈（进行业绩反馈和业绩指导）；,3、绩效考核的程序,三、绩效考核,第三步：考核人与被考核人在业绩面谈的基础上对被考 核人季度业绩进行评价，并提出下季度工作改 进措施，最后对上季度被考核人的业绩进行打 分（进行业绩评价）；第四步：对被考核人实施激励措施（进行业绩回报）；,3、绩效考核的程序,三、绩效考核,绩效考核流程,4、绩效考核的方法,岗位责任考核,工作的结果*计算,工作的表现*判断,三、绩效考核,1.阅读前面设定的工作目标2.检查每项目标完成的情况3.从员工的同事、下属、客户、供应商搜集关于本员工工作表现的情况4.给员工工作成果和表现打分5.对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料6.整理该员工的通报表扬、通报批评、感谢信，投诉信等7.为下一阶段的工作设定目标8.提前一星期通知员工做好准备,三、绩效考核,准备阶段（员工）,1.阅读前面设定的工作目标2.检查每项目标完成的情况和完成的程度3.审视自己在企业价值观的行为表现4.给自己工作成果和表现打分5.哪些方面表现好？为什么？6.哪些方面需要改进？行动计划是什么？7.为下一阶段的工作设定目标8.需要的支持和资源是什么？,三、绩效考核,与员工达成共识,1.价值观和行为准则是对干部、员工在工作中行为表现的具体要求，是企业文化的组成部分。2.对于此项经理可以根据员工不同的岗位、工作性质和加盟公司的时 间，自有设定内容和考核周期，至少一年。3.它在业绩考核中所占比例具体情况由经理确定，但要与员工达成共 识，一般来讲，越是工作不容易量化的岗位，这一项的权重可以越 大，工作难度较小的，权重可以越大。,我们强调,工作表现的填写,三、绩效考核,与员工达成共识,4.在该项讨论和考核确认之前，经理应从不同的侧面广泛地搜集信 息，包括员工的同事、下属、客户、供应商，以确保公正准确。5.经理和员工逐一讨论员工在每项的表现，分析员工的长处和有待改 进的方面，必要时经理应给予具体的解释和期望。,我们强调,工作表现的填写,三、绩效考核,6、项经理可以根据员工不同的岗位、工作性质需求，在所提供的选项中选择合适的项目。例如:某出纳岗位，上下级之间认可对求实、客户服务和团队精神三项要求提高。假设这三项权重分别为50、30、20。那么在考核评定时上级可以根据员工的表现分别打分4、2、3。那么该下属在此方面的最终得分就是：5043022033.2分如果该岗位的工作结果和工作业绩之间的权重关系式是7：3，而其工作结果（工作目标）的得分是4.5分，那么该员工的最终考核得分：704.5303.2 4.11分,三、绩效考核,三、绩效考核,5、绩效考核的内容,上海通用设置了标准化的评估模式。根据公司的宗旨、价值观和精益生产制造系统对人员的要求，评估中心设立了四大类19项具体行为指标作为评估的衡量依据。个人素质：学习能力、适应能力、工作动力、不断改进、注意细节、主动性、讲求品质领导能力：指导能力、团队发展、自主管理、计划组织、工作安排有效人际关系及沟通能力：建立合作和伙伴关系、沟通能力、团队精神、顾客导向专业知识和管理能力：技术专业、知识问题评估与决策能力、管理事物对于这19项具体行为指标，因岗而异，有所偏重。由用人部门依据岗位描述分别对应者，各行为指标做出不可或缺、非常重要、重要、有用但不重要、没有必要这五项选择，并以此作为行为指标的权重。不过，团队精神、顾客导向、工作动力等指标是对公司全体员工的共同要求。,价值观行为表现举例,三、绩效考核,重点谈一谈,6、绩效考核的面谈,员工对考核不服：上诉消极怠工破坏生产力脚投票,三、绩效考核,6、绩效考核面谈,1）绩效面谈的目的对考核的结果形成一致的看法；既承认员工的优点，又指出存在的不足；对下一阶段工作的期望达成一致的协议；讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划等。,2）面谈中应注意的问题建立彼此信任的相互关系，形成有利的面谈气氛；清楚说明考核和面谈的目的是培养和发展员工自己；鼓励对方讲话，考核者要多听，不要打岔或只顾表达自己的看法；注意对方的感情，避免发生对立情绪和产生冲突；集中绩效本身而回避性格问题；集中未来而不是追究既往；优缺点并重，突出优点和对未来工作绩效的期望；以积极的方式结束面谈，焕发出员工的激情与斗志等。,三、绩效考核,面谈的步骤,1.营造一个和谐的气氛2.说明讨论的目的，步骤和时间3.根据每项工作目标考核完成的情况4.分析成功和失败的原因5.考查企业价值观的行为表现6.评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面7.讨论员工的发展计划8.为下一阶段的工作设定目标9.讨论需要的支持和资源10.签字,三、绩效考核,事先要有准备；选择合适的时间和环境；（早晨一上班，办公室）鼓励下属充分参与；（让下属说话？）认真聆听；（记录鬼画符）关注下属长处；谈话要具体、客观，态度要平和；始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演。,面谈的技能与技巧,三、绩效考核,面谈的内容,围绕员工上个季度的工作谈以下几方面内容：工作目标/任务的完成情况（对结果的考核，包括质量和数量）；完成工作过程中的行为表现（对过程的考核，主要是工作态度）；对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努力方向，同时提出 下一季度的工作目标（进行业绩指导）；针对客户的满意度或周围人的看法、意见,与员工进行沟通，寻求改 进措施。,三、绩效考核,绩效改进指导,1）分析绩效改进指导需求明确绩效改进项目的先后次序各绩效改进项目的关键点各绩效改进项目的最佳时机,2）拟订指导计划考核下属的学习风格选择学习活动准备指导计划,三、绩效考核,3）执行指导计划与下属保持深入沟通，发挥下属的绩效改进的主动性。营造有利的学习环境，包括管理者的指导技巧、员工的学习条件和其他人的有配合等。,4）考核绩效指导成效指导目标是否达成有否需要进一步的指导对下属的辅导是否有效下属下一阶段的发展需求是什么有哪些需要改进的地方还需要进行哪些指导等,三、绩效考核,7、绩效考核结果如何运用,考核结果要与物质激励、精神激励相结合。,绩效工资 培训 职务 岗位调整,三、绩效考核,价值观行为表现与工作目标结果矩阵,价值观的行为体现,工作目标,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,三、绩效考核,培训与发展,维持,发展,调离或辞退,培训,工作的绩效,在公司内发展的愿望,低,高,高,三、绩效考核,谢 谢首席顾问罗敏,