冀东水泥：内部控制自我评价报告.ppt

,唐山冀东水泥股份有限公司 2011 年度内部控,制自我评价报告,目录,一、董事会对内部控制报告真实性的声明.3二、内部控制评价工作的总体情况.4（一）内部控制评价的依据.4（二）内部控制评价的范围.4三、内部控制评价的内容.4（一）内部环境评价.4,1、组织架构.42、发展战略.73、人力资源.74、社会责任.85、企业文化.11（二）风险评估机制评价.12（三）重要的控制活动评价.13,1、采购业务.132、销售业务.153、资金管理.174、投资管理.195、担保业务.19,1/38,6、资产管理.207、工程项目.218、财务报告.249、合同管理.2510、对关联交易的控制.2511、对子公司的控制.2612、全面预算管理.28（四）信息与沟通评价.28,1、信息系统.282、内部信息传递.293、信息披露.304、反舞弊机制的建立.31（五）内部监督评价.31四、内部控制缺陷及其认定情况.32（一）内部控制缺陷认定的标准.32（二）内部控制缺陷认定的程序.34（三）内部控制缺陷认定的方法.34（四）内部控制缺陷认定的结果.35五、内部控制缺陷的整改情况.36六、内部控制的有效性结论.37,2/38,唐山冀东水泥股份有限公司全体股东：,为完善和优化内部控制，健全统一、规范、有效运行的内部控制体系，全面提升公司经营管理水平和风险防控能力，作为参加内控试点的上市公司，在德勤华永（上海）会计师事务所的协助下，完成了试点单位的内控实施工作，并制定了本公司内部控制自我评价制度。,根据企业内部控制基本规范及其应用指引的要求，我们对本公司（下称“公司”）内部控制的有效性进行了自我评价。,一、董事会对内部控制报告真实性的声明,公司董事会及全体董事保证本报告内容不存在任何虚假,记载、误导性陈述或重大遗漏，并对报告内容的真实性、准确性和完整性承担个别及连带责任。,建立、健全并有效实施内部控制是公司董事会的责任；监事会对董事会建立与实施内部控制进行监督；经理层负责组织领导公司内部控制的日常运行。,公司内部控制的目标是：合理保证企业经营合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。由于内部控制存在固有局限性，故仅能对达到上述目标提供合理保证。,公司在进行内部控制的建立、实施和评价时，考虑了内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五项要素。,3/38,二、内部控制评价工作的总体情况（一）内部控制评价的依据,公司进行内部控制评价的依据包括：企业内部控制基本规范、企业内部控制应用指引、企业内部控制评价指引、企业内部控制规范解读以及本公司自行制定的内部控制自我评价制度。,（二）内部控制评价的范围,公司作为河北省内控实施自愿试点单位，按照证监会关于“母公司及选取的子公司总资产、营业收入和净利润三项指标同时要占 2010 年合并财务报表相应指标的 50%以上”的要求，选取了母公司、大同子公司、滦县子公司三家作为本次内部控制的实施和评价的范围。三、内部控制评价的内容（一）内部环境评价,1、组织架构,（1）公司治理,公司根据公司法、证券法、上市公司治理准则等法律、法规的要求，建立了由股东大会、董事会、监事会和公司管理层组成的公司治理架构，形成了权力机构、决策机构、监督机构和管理层之间权责明确、运作规范的相互协调和相互制衡机制。,公司股东大会：是公司的最高权力机构，依法决定公司的经营方针和投资计划、选举和更换董事、监事，审议批准年度财务决算方案，资源整合方案等。公司每年至少召开一次年度,4/38,股东大会，在公司法及公司章程规定的情形下召开临时股东大会。股东大会确保所有股东对公司重大事项的知情权、参与权和表决权。,公司董事会：是公司的决策机构，对股东大会负责。严格按照公司章程及董事会议事规则等制度，在规定的职责范围内行使经营决策权，并负责公司内部控制体系的建立和监督，对公司内部控制制度的制定和有效执行负责。公司董事会由 9 名董事组成，其中 3 名为独立董事。董事会下设战略委员会、薪酬与考核委员会、审计委员会和提名委员会，并制定了相应的专业委员会工作细则，明确了各专业委员会的职责权限和工作程序。,公司监事会：是公司的监督机构，监事会由 3 名监事组成，其中 1 名为职工代表，严格按照公司章程及监事会议事规则等制度履行对公司董事和高管的行为进行监督、检查公司财务、对董事会编制的公司定期报告进行审核并提出书面审核意见、向股东大会提出提案等职权。,公司管理层：行使执行权，总经理由董事会聘任，向董事会负责，执行董事会决议，负责公司的日常经营管理工作。公司设总经理 1 名，副总经理 5 名，财务总监 1 名，董事会秘书1 名，公司管理层负责内部控制具体制度的制定和有效执行。公司独立董事履行职责，维护全体股东尤其是中小股东的合法权益，监督公司运作的合法性和公平性，做到了：出席2011 年度召开的 18 次董事会和 3 次股东大会，参与公司重大经营决策；会前深入了解决议相关情况，为决策做好准备;与,5/38,会时参与议题的讨论、提出参考建议，并对相关事项发表独立意见。（2）组织机构公司董事会及管理层在不断完善公司治理结构的基础上，设臵了各职能部门，组织结构体系比较健全、完整。公司明确了各部门、层级的职责与权限，建立了监督与考核制度，确保了各部门、各层级责、权、利的匹配，保证了董事会与管理层的决策得以顺利贯彻执行。组织架构图如下：唐山冀东水泥股份有限公司,战略委员会,股东大会,监事会,审计委员会,董,董事会,董事会秘书,秘,提名委员会薪酬与考核委员会,公司管理层,室,审计部,督查室,设备管理部,总经理办公室,运营管控部,法律事务部,生产技术中心,财务部,人力资源部,招标办公室,投资管理部,电气自动化部,品质管理部,工程管理部,安全生产监察,内控部,监察部,部,吉林大区,辽宁大区,陕西大区,山西大区,冀东大区,渝川大区,内蒙大区,冀中南大区,单体子公司,湖南临,吉林公司磐石公司扶余公司永吉公司黑龙江公司,沈阳公司辽阳公司鞍山公司辽阳衡盾矿业葫芦岛公司,扶风水泥扶风汽运泾阳公司凤翔公司秦岭公司华州秦岭水泥,大同公司闻喜公司阳泉公司太原双良公司张家口公司包头公司,营销分公司唐山分公司唐山干粉公司唐山外加剂公司冀东混凝土唐山汽运,曹妃甸建材三友公司承德公司平泉公司烟台公司海螺型材,滦县公司丰润有限启新公司三河公司天津公司,璧山公司江津公司合川公司重庆物流公司,内蒙公司亿利公司包头公司阿旗公司伊东旗下营公司,唐县公司涞水公司奎山公司深州公司,澧湘潭公司信息公司北京盾石科技冀昌塑料培训公司培训学,校6/38,2、发展战略,公司在董事会下设立了战略委员会，制定了董事会战略委员会议事规程。战略委员会主要负责对公司长期发展战略规划进行研究并提出建议；对公司章程规定须经董事会批准的重大投资融资方案进行研究并提出建议；对公司章程规定须董事会批准的重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议；对其他影响公司发展的重大事项进行研究并提出建议。公司在制定战略的时候，综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、行业及竞争对手状况、可利用资源水平和自身优势与劣势等影响因素，确定不同发展阶段的具体目标、工作目标和实施路径，制定科学合理的发展战略；发展战略制定后报公司董事会、股东大会审议批准后实施，作为公司制定年度工作计划、编制全面预算的基础。,公司加强对发展战略实施情况的监督，由投资管理部定期对各大区、各子公司的战略目标完成情况进行监控，发现战略目标脱节的，分析原因后报总经理办公会讨论，并采取纠正措施；客观原因导致的战略目标无法实现，由投资管理部提出战略调整建议，报战略委员会审核，最后经董事会和股东大会审批后调整发展战略。,3、人力资源,公司依据公司的发展战略，制定了人力资源总体规划，严格按照岗位标准及编制计划选拔、录用人员；通过招聘网站、双选会、猎头等多种方式，广泛引进公司快速发展所需的各类高端人才；加强大学生的招聘和培养，调整现有的人才结构，,7/38,建立人才梯队；实行独具特色的内部招聘模式，促进了人才在公司内部的流动，满足公司对关键岗位的人才需求；在各子公司推行定岗定编工作，剔除了冗余岗位、提高了人均生产效率。,公司注重激励机制的完善，设臵了业绩考核指标体系，并严格考核评价，以此作为员工薪酬、职级调整和解除劳动合同的重要依据；实行竞争上岗，选取最适合岗位的人才。公司严格按照国家政策的要求，按时足额为企业员工缴纳五险一金；针对水泥行业男职工偏多的特点，公司在住房、婚介方面给予支持。,4、社会责任,（1）安全管理,安全生产是企业生产经营活动的有机组成部分，是企业承担社会责任中的核心责任。公司以科学发展观为指导，坚持“安全第一，预防为主，综合治理”的安全生产方针，严格实施安全生产目标管理，认真落实企业安全生产主体责任，通过积极开展隐患排查治理工作，不断加强安全基础建设，强化安全教育，狠抓事故预防，努力保障广大职工的安全与健康，使“以人为本”和构建和谐社会的目标落到实处，承担着保护职工安全、健康的责任。,公司建立起了六大安全管理体系，一是各级安全生产责任落实体系，由原来的上级要求变成了主动安全承诺，提升安全生产职责履行的自觉性；二是组织保障体系，建立起了“总部安全监察、大区安全监管、企业安全管理”三级管控体系，配备了专职的安全管理岗位；三是安全生产制度体系，制定了涵,8/38,盖生产经营全过程和全体职工的安全生产规章制度和操作规程；四是安全生产教育培训体系，安全生产管理人员和特种作业人员需要考核合格后持证上岗，实施新职工三级安全教育和班组长安全教育，强化转岗安全教育，并坚持全体职工每月 4小时安全再教育；五是安全监督检查体系，通过三级现场检查和建立安全信息报送制度，落实检查责任和逐级上报路径，对检查发现的安全隐患限期整改，对重大安全隐患由公司总部挂牌督办；六是安全评审考核体系，对于安全事故考核，制定了安全生产违规处罚办法，落实相应的经济处罚、行政处分和“一票否决”；对各企业人员安全素质、安全基础管理、生产现场管理三大项 22 个小项进行综合评审，考核结果纳入各企业管理者年薪绩效考核的范围。,（2）产品质量管理,公司建立了严格的产品质量控制和检验制度，严把质量,关；为加强对各大区各子公司的质量管控，在各大区设臵质量总监，建立起了“总部大区子公司”的质量三级管理架构；依据质量管理检查指导实施办法，对所有在线运行水泥（熟料）企业进行了质量基础管理现场检查指导，通过现场检查，发现问题，提出整改建议并督导落实；建立从进厂原材料到出厂水泥各工艺环节的质量控制模板，将质量控制的要求落实到操作层面；组织各类业务培训，提高质量管理人员综合业务素质和技能，确保质量管理人员的胜任能力。,9/38,（3）环境保护和资源节约,公司坚持贯彻“依靠全体员工，有计划的做好各项工作；依靠管理创新和技术进步，不断提高节能减排工作的效果和水平，实现生产规模、经济效益和社会责任的协调发展”的指导方针，并设立了由总经理任组长、各单位负责人为成员的节能减排工作领导小组，由生产技术中心主任担任主任的节能减排管理办公室，并在各生产单位成立节能减排工作行动小组。公司在节能减排技术改造方面，大力推广实施变频节电和纯低温余热发电项目。截止 2011 年底，公司共有 8 家企业安装低压节电器 131 台，12 家公司安装高压变频器 23 台，2011年全年共节约电力 4362.6 万千瓦时；公司共投产纯低温余热发电机组 31 台(套)，总装机容量超过 297MW，2011 年累计发电 16.4 亿度，相当于节约标煤 59 多万吨,减少 CO2 排放 150多万吨。在降低污染物排放方面，公司在水泥行业率先对所有新建熟料生产线窑尾配套采用高效布袋收尘器，并对现有生产线原有窑尾静电收尘器进行改造，有效降低生产线污染物排放。,在提高资源综合利用水平方面，按照“减量化、资源化、再利用”的原则，实现少排放甚至零排放,最大限度地利用废渣等工业废弃物，继续发挥着工业城市“清道夫”的作用。公司在节能减排、资源综合利用方面取得了一定的成绩，履行了创建节约型企业、构建和谐社会的社会责任，同时也降低了水泥企业的生产成本、增强了综合竞争力。,10/38,5、企业文化,（1）企业文化介绍,公司建立了独具特色企业文化体系，以“共创、共赢”为核心价值观，以“团结、创新、诚信、敬业”为企业精神，以“让生活的基础更坚实”为企业使命；以“国内一流、国际知名的绿色建材供应商和服务商”为企业目标。,积极建立和完善职责清晰、监督有力、服务规范的制度文化；建立和完善“通过业绩发现人才、人才选用看业绩，能者上、庸者下”的业绩文化。2011 年，公司荣获“全国企业文化建设先进单位”荣誉称号。,（2）企业文化实践,公司努力将企业文化融入到生产经营全过程，并与发展战略结合在一起。通过积极办好盾石通讯、冀东水泥等企业刊物，加强文化宣贯、增强企业凝聚力；通过共同创造，对内实现了企业与员工的共赢，对外实现了企业与社会共赢，企业与客户的共赢；公司积极开展惠及员工和家属的各类活动，公司成为全体员工事业的平台，员工个人发展过程中对企业的归属感和价值认同也不断增强；公司领导率先垂范，实际工作中践行企业文化的内涵。,（3）并购企业的文化融合,公司重视并购公司的企业文化融合，重视不同地域、不同文化的特点，求同存异，去芜存菁，完善企业文化的导入机制，用企业愿景、价值观念、企业道德和经营理念来统一来自不同方面员工的思想，激励员工的斗志，在公司快速扩张的过程中,11/38,不断夯实全体员工共同奋斗的思想基础；对于企业文化融合中出现的问题，公司领导组织专题讨论，找出问题症结和解决措施，并推动问题解决。总体来说，并购企业文化融合工作在摸索中前进，不同的企业文化正逐渐融合到冀东主体文化中来，成为冀东文化的一部分。,（4）法制观念,公司采取多种措施，使得法制观念在全公司范围内得到普及和认同，这些措施包括：设立法务部负责公司的法务工作，搭建了总部、大区、子公司三级法律事务人员建构体系，并聘请优秀律师担任法律顾问；法务人员广泛的参与到投资项目、合同审核、诉讼案件办理等工作中；建立起“起诉业务流程”、“被诉业务流程”等法律业务流程，履行子公司案件定期上报备案和重大法律纠纷事项总部统管的工作机制；广泛开展法制宣传和培训；建立起了全公司案件数据库和法律风险防范手册。,（二）风险评估机制评价,公司一直重视对风险的评估，根据发展战略中对外部宏观风险的总体判断，结合不同经济形势、产业政策、市场区域等情况，收集相关信息，进行风险评估、风险识别、风险分析，并相应调整风险应对策略。通过风险规避、风险降低、风险分担和风险承受等应对策略的综合运用，增强对风险，尤其是外部风险的控制。,公司对决策和运营过程中的各个环节均进行了定性风险,评估，公司进行风险识别，重点关注了以下因素：经营方式、,12/38,业务流程等管理因素；财务状况、经营成果、现金流量等财务因素；融资环境、市场竞争、资源供给、原材料采购等经济因素。对水泥行业来说，特别关注：并购重组作为以后水泥行业整合的主要方向，并购成本将大幅提升；煤炭供应价格趋于稳定，但资源税改革后开采成本的提升将提高煤炭价格；工资上涨、加息将增加企业的人工成本和财务费用。,在本次内控实施试点的项目中，公司在德勤事务所的帮助下，初步拟定了 23 项内控具体规范，基本覆盖公司业务的各个方面，每项具体规范都包括该业务存在的主要风险、主要控制目标和主要的控制活动，通过对各具体规范风险的识别，初步搭建起公司系统的风险框架，为后续各具体规范责任部门在此风险框架基础上识别各业务风险，分析风险，并采取适当的应对措施打下了良好的基础。,公司的风险评估机制正在由粗放型向专业规范型转变，风险识别、分析、应对能力在持续增强，支撑了发展战略的逐步实现。,（三）重要的控制活动评价,1、采购业务,公司设立运营管控部梳理采购业务流程，完善了采购管理制度，明确了请购、审批、购买、验收、付款、采购后评估等环节的职责和审批权限，建立了价格监督机制，并通过定期自查自评的方式发现控制薄弱环节，采取措施，完善对采购业务的控制。,13/38,（1）集中采购控制,水泥企业既需要采购煤、耐火材料等通用物资，也需要根据各水泥生产线的情况采购不同的备品备件，这决定了公司采取部分集中采购控制的方式。,根据公司物资采购质价管理办法，对于单价 30 万元（含）以上的大宗原燃材料、机电设备、各种辅助材料、车辆，以及各子公司普遍使用的耐火材料、橡胶制品等实行公司总部集中采购控制，其他实行各大区、各子公司分采。部分集中采购既满足了采购需求，也提高了采购效率。,除小额零星物资或服务外，不存在同一机构办理采购业务,全过程的情况；采购人员实行定期岗位轮换制度。,（2）采购申请制度和供应商评估,公司建立了采购申请制度，明确了相关部门的职责权限，建立了“采购申请审批流程”；对于超预算和预算外采购项目，需先履行预算调整审批程序，再行办理请购手续。,对于供应商评估，公司通过电话、网络、现场调研等方式，对供应商的资质、供货能力、设备情况、信誉等进行考察，确定供应商清单，并逐步建立供应商数据库；采购结束后，定期对供应商进行评价，并作为后续采购的主要参考依据。,（3）采购定价机制和验收,公司采取招标采购、协议采购、谈判采购、询比价采购等方式确定采购价格；其中，具备招标条件的设备、原燃材料、大宗辅材均采用招标采购的方式进行；在建工程、技改等大额,14/38,资金支出项目也一律采用招标方式确定建设商。招标采购配合其他多种采购方式有效的保证了物资采购价格的合理。在验收环节上，对大宗原燃材料物资，通过重量计量、质量取样化验等形式进行全面验收管理；对备品备件及辅助材料等物资，通过使用部门、物资采购部门、物资保管部门及生产技术部门共同验收签字的形式，进行入库验收。多种验收形式确保了物资验收的有效性，但煤样质检由于其本身的复杂性，验收过程尚需进一步完善。,（4）采购付款,公司建立了“物资采购付款流程”，明确付款审核的各个环节及要求，财务部门严格审核采购预算、合同、相关单据凭证的一致性，并在物资采购付款流程得到审批后，按照合同规定办理付款。,公司在付款过程中，严格审查采购发票的真实性、合法性和有效性，发现虚假发票的，及时退回，不予付款；目前未发现已经付款的虚假发票。,2、销售业务,公司设立运营管控部梳理销售业务流程，完善了销售相关管理制度，适时确定销售政策和策略，明确了销售、发货、收款等环节的职责和流程，监督各大区各子公司按规定的权限和程序办理销售业务，定期检查销售过程中的薄弱环节，并进行控制优化。,15/38,（1）销售政策和信用管理方面,公司实行大区统一销售政策，大区内部销售调配由各大区负责，跨区域调配由公司总部协调，公司总部对各区域销售业务进行监督，并接受各大区定期销售情况汇报。,各区域按照公司水泥销售价格管理办法的规定，对各区域所在市场的市场格局、供需关系、区域内主导水泥企业情况等进行分析后，制定销售政策，并灵活运用销售折扣、折让、信用、代销、广告宣传等多种策略；销售政策有重大变化的，向公司总部备案；销售政策的统一和差异得到有效控制。公司制定了信用风险管理办法，详细规定了信用客户的调查、评估、授信、控制以及货款清收等事项，各区域严格依照该办法，结合客户实际情况制定信用政策，并报公司备案，例外事项则由公司总部审批；公司对各区域信用政策的使用情况进行监控，信用风险得到较好控制。,（2）货物发运和客户服务方面,大区各销售部门按照销售合同开具水泥或熟料提货单，各生产子公司对提货单进行审核，并严格按提货单组织发货；公司制定了散装水泥智能发运管理办法，优化了水泥发运流程，提高了发运效率；各销售部门严格按照发票管理规定开具销售发票，不存在开具虚假发票的情况；,客户服务由各区域销售部门根据当地客户情况，结合水泥销售情况，制定客户服务政策，加强客户服务和跟踪，提升客户满意度和忠诚度。,16/38,（3）销售收款方面,截止 2011 年 12 月 31 日，财务报告中应收账款和应收票据科目余额均较大，为减少资金占用、降低坏账风险，公司采取了如下控制措施，并取得一定成效：,一是公司加强了赊销风险监控，将应收账款作为各公司一把手考核的重要指标，加强考核，落实责任；强化不良欠款和新增应收账款的管理，重点跟踪欠款较多客户以及经营状况不佳的客户，随时调整公司的回款策略，最大限度降低回款风险。,二是公司强化商业票据管理，制定了银行承兑汇票调剂使用管理办法，在全公司范围调剂、使用承兑汇票，加大承兑汇票的周转，提高公司整体的资金使用效率；明确商业票据的受理范围，严格审查商业票据的真实性和合法性，未出现票据欺诈的情况。,三是公司通过函证等方式，实现了定期与客户进行应收账款、应收票据、预收账款的核对，保证了数据的准确性。,3、资金管理,（1）筹资方面,筹资方案的制定：公司根据筹资目标和规划，结合年度全面预算，拟订年度筹资方案，明确筹资用途、规模等相关内容，对筹资成本和潜在风险做出充分估计，重点关注筹资用途与筹资来源的匹配，确保融资来源的可行性，并考虑未来相应的偿债能力。公司建立对筹资方案的多级审批制度，在财务部长审核后，上报财务总监审核，形成筹资议案上报公司董事会、股东大会审议。,17/38,筹资的实施：本部融资严格执行多级审核、联签制度，根据批准的筹资方案，严格按照规定权限和程序筹集资金；银行借款的，与有关金融机构进行洽谈，明确借款规模、利率等内容,双方达成一致后,签署借款合同，合同经融资经办、融资主管、财务部长、账务总监、最终经董事长审批后办理借款手续;发行债券的，合理选择债券种类，对还本付息方案做出系统安排，确保按期、足额偿还到期本金和利息；股份公司统一管理、审批子公司外部融资，严格履行“子公司外部融资申请审批流程”，未经审批不得进行融资。,筹集资金的运用：公司严格按照筹资方案确定的用途使用资金，防范和控制资金使用的风险。由于市场环境变化等确需改变资金用途的，履行相应的审批程序。严禁擅自改变资金用途；加强债务偿还和股利支付环节的管理，对偿还本息和支付股利等做出适当安排；筹资资金的运用，由财务部长、财务总监审批后，重大项目上报总经理、董事长审批后进行。会计系统控制：建立筹资业务的记录、凭证和账簿，正确核算和监督资金筹集、本息偿还等相关业务。妥善保管筹资合同或协议、收款凭证、入账凭证等资料，定期与资金提供方进行账务核对，确保筹资活动符合筹资方案的要求。,（2）资金运营管理方面,建立资金结算中心：“资金模块”实现对下属子、分公司的资金归集与监管，将账户余额、交易明细纳入监控范围，保证资金的使用安全；“票据模块”实现了对公司票据的全面管,18/38,理；“信贷模块”实现了对全公司信贷情况的掌控，强化了全公司的担保和融资管理。,资金监控和审批：通过资金日报和大额资金周报对全公司的资金运行进行监控；资金支付采用三级审批程序，按照经公司权限领导审批后的付款申请通过网银或资金管理系统进行多级复核支付。,项目资金支付：项目资金在经过项目投资专业部门的调研分析和审核，完成公司管理平台的统一流程审批后，依照资金支付流程对外支付。,资金计划制度：每月由各职能部门提前上报资金计划需,求，月内按确定的计划金额进行收、付款控制；资金调拨执行严格的内部审批流程，对相应人员设定金额权限，在权限内进行审批；在公司管理平台中建立统一的调拨审批流程，业务办理过程中调拨操作，严格按照资金支付的要求执行；各子公司也按照总部的要求执行资金计划制度。,4、投资管理,公司建立了一套投资风险控制机制，主要措施包括：投资计划以企业发展战略为导向，确定投资规模，权衡收益与风险，并“突出主业，多业并举”，选择并购目标；投资计划拟定综合考虑自有资金情况、融资能力、筹资成本。强化项目的论证和调研工作，每个项目确定之前，投资管理部组织项目调研考察，形成调研考察报告，经专业研讨会、总经理办公会讨论通过后，再提交董事会研究决策。,5、担保业务,19/38,严格控制对子公司的担保，按照深交所相关规定及时披,露；按年制定对子公司的担保额度，经公司股东大会审议批准；履行“子公司担保申请审批流程”，完成规定审批程序后，签订担保合同；对子公司按年度担保额度进行担保数额控制。公司仅接受控股股东冀东发展集团有限责任公司提供,的担保，担保过程的控制依据集团公司担保管理办法执行。所有子公司严格禁止对外担保。,6、资产管理,公司制定了固定资产目录，对每项固定资产进行编号，按照单项资产建立固定资产卡片，详细记录各项固定资产的来源、验收、使用地点、责任单位、责任人、运转、维修、改造、折旧、盘点等相关内容，实现了对固定资产的管理。公司严格执行固定资产日常维修和大修理计划，定期对固定资产进行维护保养。公司强化对生产线关键设备运转的监控，严格操作流程，实行岗前培训和岗位许可制度。公司充分利用国家有关自主创新政策，加大水泥生产设备的技改投入，促进水泥生产线的技术升级，确保水泥生产技术的先进性，提高生产效率，并满足节能环保对技术改造的要求。2011 年技改项目新立项 240 项，总金额 5.85 亿元，已竣工投入使用的技改项目 107 项，其余项目正在建设中，实际完成投资额约 4.9 亿元。,公司制定了固定资产管理办法，明确了固定资产管理的组织架构与责权、折旧与减值、固定资产增加与处臵、考核等内容，特别明确了固定资产的调转（企业内部）和转让的程,20/38,序及定价方法，防范了公司资产流失；公司制定了盘点管理制度，明确了固定资产盘点的责任主体、盘点内容与周期、盘点准备与执行、盘点差异处理等内容，对固定资产盘点清查中发现的问题，严格查明原因并追究责任；公司严格执行固定资产投保政策，对应投保的固定资产项目按规定程序进行审批，及时办理投保手续。,公司在存货管理上，不断加大管理力度，先后制定了物资仓储管理办法、物资存货盘点管理办法、熟料存储管理办法等规章制度，对各种物资的存储方法、保管方式、盘点周期、盘点方法、盘点责任部门、参与人员等做出明确规定，并要求各子公司将季度、半年度及年度库存物资盘点报告上报公司总部备查。,7、工程项目,公司遵循事前、事中、事后控制相结合的原则，事前定目标、定制度、定操作程序；事中严格遵循制度、程序的要求进行；事后进行跟踪、考核，并反馈结果、意见。规范了工程立项、招标、造价、建设、验收环节的工作流程，明确工程管理部、招标办、审计、财务等各部门的职责权限，做到可研与决策、项目实施与价款支付、竣工决算与审计等职务的分离，强化了工程建设的过程监控，确保了工程项目质量、进度和资金安全。,（1）制度建设方面,公司建立和完善工程项目的各项管理制度和操作流程，目前有新建项目投资控制管理办法、新建、扩建项目建筑,21/38,安装工程管理办法等八类三十二项制度，涉及投资管理、项目建设、装备采购、审计等方面，指导项目建设，做到有章可循、规范管理。,（2）招投标管理方面,公司设立招标办公室专门负责招投标的管理工作，实现招标工作的集中归口管理及分权管理，实现招标业务专业技术管理与商务实施的分离。招标办公室技术室负责投标单位的考察入围确认，但不参与招标；招标办公室业务室负责具体的招标工作，但不参与对投标单位的入围确认工作。通过内部职能分工，实现内部牵制。,采取多种方式加强对招标全过程的控制：对子公司的招标申请进行审核；扩大投标厂商范围，对入围单位进行考察调研，维护投标商数据库，慎重筛选入围单位，使招标不流于形式；合理选取评委来主持开评标过程；不定期对招标项目的履行情况进行评估并调整对投标商的评价。,（3）工程造价方面,公司制定了工程预算标准模板，明确了工程预算的编制方法，明确了预算审批的权限和程序；对于重大工程项目，还委托中介机构开展工程造价咨询工作，提高了工程预算编制的准确性和及时性。对于设计变更的管理，公司加强建筑、安装预算外投资控制，尤其是现场签证的管理工作，对 4 万元以下签证实行备案制，对重大的项目变更（4 万元以上签证）按项目决策和预算控制的相关要求重新履行审批手续。,22/38,（4）工程建设方面,公司实行严格的工程监理制度，委托经过招标确定的监理单位进行监理，并对监理单位实行月度考核；工程监理单位对承包单位在施工质量、工期、进度、安全和资金使用等方面实施监督；公司财务部门根据工程进度、合同约定、审批权限和程序，办理工程价款结算。,公司建立了工程例会制度，实行动态管控。通过召开季度项目管理交流会、月度项目指导委员会、施工单位同期工程例会、周监理例会、周安全例会、日协调会强化对建设项目各项工作的管理。,（5）工程验收和项目评价方面,公司收到承包单位的工程竣工报告后，及时组织设计、施工、监理等有关单位按照建设工程内部竣工验收管理办法的要求，严格验收。,公司及时进行竣工决算，并由内审和社会审计进行竣工决算审计，确保决算依据完备，相关文件资料齐全，竣工清理完成，决算编制正确。,公司建立了工程项目的三级考评制度，工程管理部对项目单位考评、项目单位对“六部一室”考评、“六部一室”对施工单位、监理单位考评；落实施工单位后评价制度，按照公司关于各施工单位每月考评结果与投标资格挂钩的通知等制度的要求，对施工单位进行考评。,23/38,8、财务报告,（1）财务报告的编制,公司按照国家统一的会计准则制度规定，根据登记完整、核对无误的会计账簿记录和其他有关资料编制报告，做到内容完整、数字真实、计算准确；报告编制前进行必要的资产清查、减值测试和债权债务核实，对报告产生重大影响的交易和事项的处理全部按照规定的权限和程序进行审批。,公司将拥有实际控制权的子公司纳入合并财务报表范围，并按照企业会计准则第 33 号合并财务报表及相关规定的要求编制合并报表。,公司财务报告使用浪潮 GS5.0 管理系统编制，全公司执行统一的财务报告体系，子公司报表上报执行二级审核机制，即子公司编制人员、财务部长在系统中进行审核后方可完成上报，总部财务部审核后数据锁定。通过信息技术的利用，公司提高了工作效率，避免了人为调整，减少了编制差错。,（2）财务报告的分析利用,公司财务分析内容涵盖广泛，全面把握公司的经营状况和存在问题：分析公司的资产分布、负债水平和所有者权益结构；分析资产负债率、流动比率、资产周转率，掌握公司偿债能力和营运能力；分析净资产的增减变化，把握企业规模的变化；分析净资产收益率、每股收益等指标，掌握企业的盈利能力和发展能力；分析收入、费用的构成及其增减变动，发现企业运营异常；分析经营活动、投资活动、筹资活动现金流量情况，确保生产经营过程的正常运行，防止资金短缺或闲臵。,24/38,公司通过财务月报分析、财务管理分析、季度财务预算分析等多种形式，剖析重大、异常事项，揭示存在的问题，并提出改进建议；财务分析报告及时传递给公司管理层，充分发挥了财务分析在企业生产经营管理中的促进作用，不断提高经营管理水平。9、合同管理,公司加强对合同文本的管理，制定了八大类总计 18 份示范文本，作为业务部门起草合同时的参考并优先选用；对于并购、重大工程项目等影响重大的合同，由业务部门牵头，组织法律、财务等专业部门参与合同谈判，并拟定或审议合同条款，确保合同符合公司的经济利益。,公司建立了各类合同审批流程，合同审批完成后，由公司法定代表人或由其授权的代理人签名并加盖公章；授权签署合同的，均签署了授权委托书。,公司财务部门严格按照合同条款进行付款，并履行相应的合同付款程序，对于没有合同或尚未满足付款条件的，财务部门将拒绝付款，并通过重大事项汇报流程逐级反馈。,10、对关联交易的控制,在关联交易的控制上，公司在公司章程、股东大会议事规则、董事会议事规则、关联交易管理办法、熟料关联交易价格管理规定、关联交易内部控制办法等制度中对关联交易的决策权限、决策程序等做出了明确规定，强调公司的控股股东不得利用其关联关系损害公司利益，违反规定，给公司造成损失的，应当承担赔偿责任。,25/38,为避免关联方利用关联交易损害其他股东的利益，公司控股股东冀东发展有限责任公司已书面承诺：“在必须与冀东水泥发生商业往来时，将严格依据市场规则，本着一般商业原则，公平合理进行交易，切实保障冀东水泥和其他股东利益，并保证不通过上述关联交易取得任何不正当的利益或使冀东水泥承担任何不正当的义务。”,在关联交易的具体执行上，实行年初关联交易预测制度，即年初预测当年发生的与日常经营有关的关联交易额，经董事会、股东大会审议通过后执行，审议过程中关联董事、关联股东回避表决，由非关联董事、非关联股东表决；年内严格按照经审批的业务范围及额度开展关联交易；特殊情况需追加关联交易额度的，可按相关规定追加一次，且需经董事会、股东大会审议。,报告期内，公司对关联交易的内部控制有效，不存在违反,相关规定及公司内控制度的情形。,11、对子公司的控制,公司现有水泥类子（分）公司 40 家，其他类型子公司 11家，另有合营和联营公司 8 家。对子公司实施大区管理，目前分为八个大区；各大区设总经理部、企管部、综合部、监审部、物资部、营销部，为公司总部在各大区的派出机构，在授权范围内履行管理职能。,各大区设总经理一名，副总若干，财务总监一名，质量总监一名，大区总经理全面负责大区内的管理工作；各子公司设总经理或常务副总，进行该子公司的管理工作。,26/38,大区总经理、大区副总、子公司总经理、子公司副总经理均由总部选任，选任人员符合法律法规的任职资格，勤勉尽职，严格按照规定权限履行经营管理职责。各子公司接受公司总部的专业化指导，遵循公司统一制度，服从公司统一管理，并接受公司的监督与考核。,公司执行子公司财务负责人委派制度，并实行集中一体化财务管理：执行统一的制度体系、核算体系和报告体系；使用统一的财务核算系统；整体规划融资业务，推行资金集中管理；监控日常财务管理工作，进行财务基础管理检查；制定了大区财务总监工作职责、资金联签等制度，建立子公司定期汇报、重大事项即时汇报制度。通过以上措施，有效实现了公司对大区和子公司的财务监管。,大区质量总监与财务总监的性质相似，实现了公司对大区和子公司在产品质量上的有效监管。同时，各大区监审部适时履行内审全面监管职能，并对公司审计部汇报工作。公司每季度组织各大区各子公司参加的经营分析会议，通过全面预算对标和财务数据分析的方式，评价子公司的经营效果；同时公司各职能部门定期组织对子公司的基础管理检查，发现并改进子公司在基础管理上的漏洞和不足。,业务专业指导和基础检查、财务监控、质量监控、内审监控、全面预算管理，多措并举，实现了公司对各大区各子公司的管理。,27/38,12、全面预算管理,公司将全面预算管理列为企业管理的重要内容，提出“以全面预算管理为主线”的理念，实现了过程控制流程化、预算体系模板化、预算指标统一化、预算平台一体化；公司正在逐步建立三级预算管理模式，尤其强化在车间、班组及关键岗位有效开展预算工作。,公司的全面预算管理强调：一是预算指标分解彻底，使员工清楚本岗位需要完成的任务和目标；二是预算指标分解客观，杜绝下发非本岗位负责指标，避免使用太综合指标；三是基层对标灵活，既不能占用大量时间，又要保证对标效果，要及时对出问题，快速解决问题，达到事中控制要求；四是考核跟上，员工绩效、职位变动要与预算考核紧密挂钩，充分发挥预算考核激励作用。,通过推进全面预算管理工作，建立科学的生产经营管理模式，使公司将关注重点从“重视经营成果”转变到“重视经营过程”，从“强调事后分析”转变到“强调事前和事中控制”，公司管理水平不断提升。（四）信息与沟通评价,1、信息系统,公司重视对信息系统的利用，成立了专门的信息公司负责信息系统的开发和维护，确保信息系统与公司战略发展要求保持同步跟进，信息系统部署实施坚持“统一规划、分步实施、先易后难、试点先行”的原则，目前公司重要的系统包括但不限于：,28/38,EMES 系统是公司“进、销、存”管理的信息系统，保证了各子公司从新建之初就遵循公司统一的采购和销售流程，保证了对子公司的有效管理。,协同管理平台系统是公司的自动化办公平台，从最基础的公文上传下达，到业务流程的统一规范，公司借助协同平台以及配套的移动办公系统，实现了信息及时传递和共享。浪潮财务系统有效支持了公司的账务核算