企业管理自我诊断.ppt

企业管理自我诊断,深圳市企业联合会咨询业分会专家组单国旗,一、为什么需要企业诊断?,是经理人走出困境的法宝,发现危机企业生存发展的红绿灯,企业生命周期,End start,企业危机指标,就象景气指标可以表现出企业的景气状况一样,危机指标则反映出企业的危机征兆 领先指标、同步指标、延迟指标,领先指标,同步指标,延迟指标,企业重病或死亡前兆,市场反应极度迟钝商誉重创现金流枯竭市场恶性竞争市场占有率下降利润下降原来的经验导致失败核心人才流失内部矛盾公开化企业内部牢骚不断,建立科学的适应性预警控制机制,拒绝诊断等于选择自杀！,二、企业诊断的基本知识,什么是企业诊断,对中小企业的特殊意义和作用,帮助中小企业克服经营决策和管理流程不科学、经营方式和管理职能不完善、经营管理体制不健全的弊端。,帮助中小企业弥补缺乏优秀管理人才和专业人才的缺陷,帮助中小企业提供更广泛、使用的信息,帮助中小企业管理者研究长远战略问题,企业诊断的特点,企业诊断的任务,1、帮助企业查找问题、发现问题，并确诊产生问题的原因2、提出改善企业经营管理的方案，解决问题3、为企业培训各级经营管理人员4、预防企业弊病的发生。保证企业的正常发展5、帮助企业拨乱发正，扭亏增盈6、公正评价企业，帮助企业树立良好的形象,企业诊断的分类,三、企业诊断的流程,诊断服务流程,1、协议阶段,2、深度调查,3、研讨诊断,3、研讨诊断,制订研讨议题,筹备研讨活动,确认关键议题制定关键措施明确主要责任,3A,3B,3C,3D,开展研讨行动,小结研讨结果,4、研讨阶段,4、研讨阶段,明确核心论点,拟定报告大纲,出具诊断报告提出建议思路提供建议措施,4A,4B,4C,4D,撰写诊断报告,递交诊断报告,四、企业诊断的方法,深咨联SRP管理诊断模型,战略管理,运营体系,绩效体系,为外部经营指标方向，为内部管理提供原则和标准。,完成战略所述目标，向内部管理提出要求。,维持战略目标方向，提高外部经营效率。,内部竞争力分析,战略制订,财务预测,市场环境分析,组织结构及能力,三个战略分析方法分别用于战略规划中的三个重要环节,“五种力量对比”理论,“SWOT”分析,基于价值链的业务模型,战略规划内容,新加入者,买家,供应商,替代产品,对付威胁,利用机会,弥补弱点,发挥优势,深咨联基于持续改进的绩效管理6P体系,目标体系完善否%制度体系完整否%执行效果评估否%评估结果奖惩否%奖惩之后改进否%改进之后提升否%,研发,生产制造,营销与销售,客户需求,企业收益,重点研究价值链关键指标科学性及其与战略目标的一致性,深咨联基于价值链的外部经营6R体系,收入利润满意否%项目控制严密否%营销措施理想否%既有产品适合否%产品研发先进否%需求把握准确否%,五、企业诊断的工具图表工具,用图表来表达,0%,国有企业A外资企业B,展览会,行业订货会,行业杂志,行业内交流,赞助行业活动,大众媒体,100%,80%,70%,30%,40%,100%,50%,30%,10%,30%,5%,3%,AB两公司的产品推销方式分析,图表的分类数字图形表,饼形图,条形图,表格,柱状图,线形图,散点图,图表的分类非数字图形,甘特图,鱼骨图,图表练习：,、报纸上海地区的读者年龄分析:25岁以下读者占38%，26-35岁占35%，36-45岁占15%，45岁以上的读者占12%。26-35岁之间的读者，研究生学历占20%，大学生学历占50%，高中生学历占30%，试用图表表现出来。2、,模型工具,对市场环境分析的十分有用的“五种力量”理论,决定供应商力量大小的主要因素所供应货品/服务的差别程度供应商变更成本是否存在替代品供应商的市场份额采购量对于供应商是否重要该供应货品/服务占总成本的比例该供应货品/服务对下游产品区别性的影响行业供应链上竖向一体化的趋势,决定替代威胁性的主要因素替代品的价格转换成本买家对替代品的接受程度,决定进入壁垒强弱的主要因素规模经济技术专长的多少品牌的强弱顾客转变成本是否资本密集获得分销渠道的难易成本优势的坚固程度现有厂家的行为特点,决定买方力量大小的主要因素讨价还价能力相对市场份额数量转换成本信息竖向一体化的能力替代产品价格敏感性采购总量产品差异性品牌对质量感受的影响买方的利润决策者的动机,决定行业内部竞争程度的主要因素行业增长速度固定成本/附加价值能力利用率产品差异程度品牌认知度转换成本市场份额的集中与平衡信息复杂度竞争者的背景退出成本,2.新加入者,3.顾客,4.替代产品,1.供应商,5.行业内部竞争程度,SWOT分析模型把公司内部竞争力与外部环境结合起来,利用机会,发挥优势,对付威胁,弥补 弱点,#公司,机会/挑战供与求各将如何变化？行业各环节的经济效益将如何变化造成行业剧变额潜在契机有那些？竞争对手将有什么举动？,优势/弱点公司靠什么资产/能力来保持与加强目前的竞争地位？削弱公司竞争力的资产/能力有那些？,可用来作内部能力评价和竞争分析,从各种外部因素中找出潜在的机会于挑战,基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素,如何提高经营额和市场份额（损益表上部）如何进行市场细分向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值如何让客户认为他们付出的价钱是合理的,价值定位,理解价值需求,选定目标,选择价值,产品和工艺流程设计,采购,制造,提供价值,交货和收费,服务,决定利益/价格比,信息内容,宣传价值,广告,促销及公关,价值交付系统,如何创造与交付产品和服务（损益表中部）如何以最低成本提供所承诺的价值如何获取所需的能力如何利用已有的能力提高单个行为的效率改善行为之间的协同性,如何销售（损益表下部）如何让客户理解我们的价值定位如何提升客户对于我们的价值感受如何把价值宣传变成竞争致胜的工具,波士顿分析矩阵,高,低,高,低,市场份额,市场增长,这个模型主要用来协助企业进行业务组合或投资组合,GE行业吸引力矩阵,5,4,1,6,1,2,1,2,3,竞争地位,强,中,弱,高,中,低,建立保持退出,经营要素分析（麦肯锡7S模型）,共同的价值观,人员,技能,风格,制度,结构,战略,六、撰写诊断报告诊断报告的基本要求,诊断报告的主要内容,诊断报告的结构特点,