跨国公司全球价值链整合及对中国企业的启示.ppt

THE MOST RESPECTED COMPANIES IN CHINA,2008-2009,“2008-2009年度中国最受尊敬企业”,范黎波 教授,跨国公司全球价值链整合及对中国企业的启示,2009年8月18日,范黎波个人简历,经济学博士，对外经济贸易大学国际商学院教授、博士生导师、副院长，入选教育部2007年“新世纪优秀人才”支持计划。社会兼职：中国管理研究国际学会理事、中国技术经济研究会常务理事、中国管理学会组织与战略分委员会委员、中国WTO研究院研究员。国家社会科学基金项目同行评审专家；国家自然科学基金同行评审专家；国家人事部博士后基金项目评委；系统工程理论与实践等多个期刊的评审专家。,范黎波个人简历,1989年1月至今，对外经济贸易大学国际商学院从事教学和科研工作；2000年12月2007年10月，任对外经济贸易大学国际商学院管理学系主任；2003年1月2004年8月，任对外经济贸易大学海尔商学院执行副院长、国际工商管理学院院长助理；2006年5月2007年10月，任对外经济贸易大学国际商学院院长助理，协助院长分管科研工作、学科建设工作和博士研究生工作。2007年11月至今，对外经济贸易大学国际商学院副院长，协助院长分管科研工作、学科建设工作和博士研究生工作。,目 录,中国开放经济体系三个悖论文献综述全球价值链整合与治理结构中国企业与东道国政府关系“中国制造”嵌入全球价值链战略选择与成长路径,跨国公司全球资源整合及对中国企业的启示,案例一：上汽收购双龙进入回生计划阶段,在韩国双龙的并购中，上汽赢得了开头，但没有赢得结局。2005年，上汽收购双龙曾引起国内外汽车业的轰动效应，被认为是中国汽车工业“走出去”、具有国际性竞争力的标志性事件。然而，4年来，上汽不仅没有“搞定”双龙，而且蒙受了巨大损失。不论双龙是回生还是破产清算，截至2008年12月，上海汽车在韩国双龙汽车的权益是18.51亿元。按照两次资产减值计提额度计算，上汽在双龙的投资损失已有42亿元之多。,案例一：上汽收购双龙进入回生计划阶段,双龙汽车现在的大股东上海汽车2009年4月就拟好了回生方案(在申请破产重生前)。即要走四步才能完全回生，这四步环环相扣。第一步，结构调整：裁员、降低成本和提高生产率水平。从8000多员工中裁减2600人。然而，刚从76天罢工中走出的双龙汽车，只满足了第一个条件其中一小部分。按照上海汽车的规划，双龙汽车需要裁员2600名，但是这一次只裁了约506人，另外约268人给予了无薪休职但维持雇佣关系。如此看来，人力成本仅减少了6%至12%。,案例一：上汽收购双龙进入回生计划阶段,第二步，以第一步为基础，进行融资，以满足裁员支付的费用、新产品上市的费用。由于双龙汽车缺乏独立的融资能力，因此国内外投资商必须具备筹措资金的能力。第三步，游说债权团接受和批准以裁员、融资为前提的回生计划。第四步，在前三步的基础上，寻找新的投资者。,案例二：百事联合利华,2003年11月，百事与联合利华合资成立了百事立顿国际公司，双方各占50%股份，联合推出了新产品立顿冰红茶。2004年5月，正值饮料销售旺季，两大跨国企业百事公司和联合利华公司宣布，两家公司建立的国际联盟百事立顿国际公司将把它的业务扩展到中国市场。,案例二：百事联合利华,他们分工：联合利华负责品牌管理和研发工作；百事负责生产与市场销售。合作公司依托了联合利华“立顿”的品牌效应及研发能力，百事公司的生产技术、销售渠道及客户群，最后在市场上的利润也是五五分成，达到双赢的目的。,案例三：联想与IBM合并第一步：“隔离室”工作,联想首先成立了一个“隔离室”，由联想和IBM选派的人员一起工作，在隔离室里沟通双方的所有成本数据，并进行详细分析。联想透过三个层面来分析这些数字：首先从容易取得成本节约的类别入手。第二步是寻求协同效应。联想在某些类别中和IBM有相同的供应商，因此有机会直接进行价格套利。,案例三：联想与IBM合并第一步：“隔离室”工作,第三个层面是直接材料的优化。采购团队和设计团队一起确定是否可以选择更好的设计来取代传统的设计，或者对顾客不愿付费的多余规格设计进行合理调整。这一过程让联想得以实现跨产品线的标准化，使联想能够针对较少的供应商增加采购量，从而获得更低的价格。,案例三：联想与IBM合并第二步：过程管理,首先，双方都必须充分了解彼此的做事方式。其次是平衡。平衡的含义非常广泛，不仅包括在急进变革和增量变革之间的平衡，还包括人和工作之间的平衡等。第三是苛求结果。两个公司交易完成以后，新联想开始逐项审查商品，每种商品每两周审查一次。新公司要求团队成员汇报在实现成本节约目标方面的进展，以及他们在团队建设方面的进展。,案例三：联想与IBM合并第二步：过程管理,两个公司文化是不同的。两个公司的文化都很强势，都有各自的优点，但它们的长处各有其不同的渊源。例如，联想有浓厚的创业文化，却不像IBM那样注重严格定义的流程和组织结构。可以说，IBM是一个极端，什么事情都要花很长时间。IBM非常注重分析，非常有系统。当然，新联想如果要再上一个台阶，就需要在这些方面更上一层楼。,案例三：联想与IBM合并第二步：过程管理,例如，评定一个硬盘可能需要9个月，而这个产品本身的生命周期也就一年左右。联想则灵活得多，可能只需要3到4周。当然需要说明的是，当联想规模尚小时，以前那种做事方式很有效，但随着公司规模的迅速扩大，联想需要更多的结构和更严格的流程，以处理更多工作量。,案例三：联想与IBM合并第三步：学习,在联想与IBM的这桩收购交易中，IBM并没有向联想转让它的综合采购部门，该部门负责非生产性采购，如购买机票和办公用品等。但IBM与联想签订了一个优先供应商协议，作为该协议的一部分，IBM向联想提供这项过渡服务，使联想有时间组建一个支持国际业务的综合采购部门。,案例三：联想与IBM合并第三步：学习,建立这个部门有许多挑战。首先，这一领域有许多支出类别，比如说机票，都涉及到个人，管理起来难度很大。第二，IBM的综合采购支出高出联想数倍，联想担心自己是否能从供应商那里得到同样的优惠条件。最后，联想的预算很紧，能用于组建团队的资源非常有限。例如，IBM有1,000多人处理综合采购，而联想还不到30人。另外，联想还有非常苛刻的成本节约目标要实现：即在第一年就要实现1,700万美元的成本节约。,案例四：法国SEB收购浙江苏泊尔,浙江苏泊尔炊具有限公司成立于1994年8月27日，率先推出符合国家新标准的压力锅产品，并独创“安全到家”的品牌诉求，使苏泊尔牌压力锅成为国内压力锅市场的领头羊。公司注册资本176,020,000.00元，折股份总数176,020,000股，均系流通股份，其中108,634,360股为有限售条件股份，67,385,640股为无限售条件股份。公司股票04年8月17日在深圳证券交易所中小企业板挂牌交易，并于2005年8月8日完成股权分置。,案例四：法国SEB收购浙江苏泊尔,2007年8月14日，法国SEB Internationale S.A.S.、苏泊尔股份公司、苏增福、苏显泽签订了战略投资框架协议。双方拟定以协议股权转让、定向增发和部分要约三种方式，使法国SEB最终持有苏泊尔61的股份。(1)苏泊尔股份及苏增福、苏显泽向SEB国际以18元/股的协议价格转让了25,320,116股份。,案例四：法国SEB收购浙江苏泊尔,(2)苏泊尔向SEB定向发行了40,000,000股股份；上述两项投资使得SEB掌握了苏泊尔30%股份。(3)SEB国际以要约方式向苏泊尔全体股东收购不少于48,605,459股、不多于66,452,084股的苏泊尔股票。由于市场原因，要约收购完成后，SEB持有的苏泊尔股权从30%最多增至52.74%，低于原61%的预期。,案例四：法国SEB收购浙江苏泊尔,截至2007年底，苏泊尔的总股本为2.16亿股。SEB为公司第一大股东，持股比例为52.74%；苏泊尔持股比例为24.59%；苏增福、苏显泽合计持股11.41%；公司流通股股份占总股本比例为11.26%。,一、中国开放经济体系三个悖论,悖论之一：贸易增长与TOT下降的悖论,据中国海关统计，19702007年的38年间，中国在贸易条件(TOT)改善的年份只有13个，占总年份数的1/3，其余大部分年份的贸易条件都在恶化.。期间，中国的贸易条件从总体上恶化了21.54。主要原因可归咎为(1)中国加工贸易出口比率逾2/3和外资企业在中国出口中所占比重逾2/3；(2)跨国公司从战略上加强对其全球产业价值链的控制，相比之下，中国企业缺乏控制全球产业价值链的能力，附加利益主要被跨国公司控制。,表一 贸易条件恶化对我国国际购买力的影响,来源：中金网统计数据库,年度贸易条件,时间,数据来源：中金网统计数据库,悖论之二：TOT下降并未导致贫困化增长,TOT下降并未导致贫困化增长。这与Bhagwati(1958)、Morgan(1970)和Kohli and Werner(1998)等人的研究不一致。解释：（1）动态惠益在开放经济条件下，一国可获得“静态惠益”与“动态惠益”。静态惠益是基于现有生产能力可迅速实现的收益；动态惠益是与更大的全球市场连接，一个国家通过积极参与全球竞争，其资源配置和竞争能力会显著提高，技术与制度创新的步伐会明显加快。中国未来应更多的追求“动态惠益”。,（2）分工网络的外部性,森(Sen,1998)指出，经济发展可以在贸易条件恶化的条件下实现，一国在由低分工水平向高分工水平的演进过程中，即使贸易条件恶化，它也能从贸易中得到更多的好处，因为分工网络扩展带来的网络外部性超过了贸易条件恶化所带来的损失。,悖论三：双缺口消失,Chenery和Strout(1966)“双缺口”理论认为，发展中国家在经济发展过程中面临三类资源约束：(1)由于缺乏技术、熟练劳动力、企业家和其他投入互补品(other complementary inputs)所产生的“技术约束”；(2)由于储蓄不足所产生的“储蓄缺口”；（3）由于商品和服务的进口增长幅度高于出口而产生的“外汇缺口”，三种类型资源约束都可能单独构成对经济发展产生制约。Chenery,Hollis B.and Alanm Strout.Foreign Assistance and Economic Development J.American Economic Review,1966,56(4).,中国历年外汇储备（1978-2008）,中国月度外汇储备（1980年7月-2009年3月）,中国历年外汇储备与国内储蓄（1978-2008）,中国历年国内储蓄率（1978-2008）,基于国际贸易、双缺口和外汇储备的全球一般均衡模型,两国模型,二、文献综述,跨国公司演进(Corporate Evolution),最初，跨国公司是国家意志的体现（creature of the state），政府特许并支持（chartered and sanctioned）它代表国家履行特定职责。19世纪中叶，英美等国逐步扩大了跨国公司所有者的自治权，所有者开始承担有限责任(limited liability)，最终成为独立法人(Independent legal persons)，公司性质发生了质的变化。正是在这个时期，现代意义上的跨国公司开始迅速崛起。从制度层面上说，这些公司属于富有创业精神的合股公司，一般采用简单的中心辐射网络型组织形式，在母国武装力量的支持和保护下，建立并控制了国际贸易渠道。在一些行业中，公司利用这些渠道进口原材料（钻石、橡胶、茶叶和石油），出口制成品（巧克力、肥皂、人造黄油和其他消费制成品），几乎所有行业都形成了“母国制造+国际分销”的国际交易网络。,跨国公司演进(Corporate Evolution),1914年一战爆发和美欧经济体的相继崩溃促使跨国公司进入了一个新的质变时期。跨国公司深刻意识到传统的以贸易为基础的国际交易网络（trade-based networks）面临挑战。20世纪1920和1930年代开始，由于贸易保护主义蔓延，关税增加、外汇管制和其他形式多样贸易壁垒的出现，跨国公司开始在东道国直接投资建厂和当地销售，成功地绕开了贸易壁垒的限制和管制，形成了今天我们所说的跨国公司（事实上是多国公司）。这个时期的跨国公司是一个典型的混血儿（hybrid），一方面，它们通过在东道国建立生产工厂，如美国通用和福特汽车公司在欧亚地区设立生产基地，并实现了当地市场销售；另一方面，它们还必须承担某些全球性业务，如从事研发和产品设计等。,跨国公司演进(Corporate Evolution),1980年代，IBM公司在许多方面还被认为是跨国公司的典型代表，自2000年代开始，IBM公司及其客户在组织结构、经营模式和企业文化等方面都在发生本质变化。公司把自己定位于一个全球性的多业务模块集成商采购、制造、研发、销售和分销等，广泛开展业务外包业务。再如宝洁公司（Procter&Gamble），在几乎所有的业务领域都高度依赖于外部专业公司，它主要负责把各种各样的功能和技能整合起来有的紧密捆绑在一起，而有的松散地连接起来（some tightly bound and some loosely coupled）。,跨国公司演进(Corporate Evolution),跨国公司向全球整合公司转型，主要采取两种截然不同的形式。一是决定各个业务模块在什么地方完成（The first has involved changes in where companies produce things）；二是决定这些业务模块究竟由公司自己完成还是交由外部的合作伙伴完成（the second,changes in who produces them）。多国公司阶段，大多数对外直接投资(FDI)定位于国别市场的特定需求，而现在，对外投资虽然仍以获得重要的国际市场需求为目标，但是跨国公司的投资和经营方式发生了重大改变，更加倾向于为全球市场而不仅仅是国别市场开发和销售产品。全球生产整合不仅大大降低了生产成本，而且还开辟了画的技能和知识的新来源。,三、全球价值链治理结构,简单的产业价值链,设计,生产库存输出包装等,营销,价值链治理,治理（governance）是全球价值链整合的一个核心概念，指的通过建立适当的企业间关系和制度性安排(Inter-firm Relationship and Institutional Mechanism)对在全球价值链上各项价值活动进行的非市场化协调(Non-Market co-ordination)，而且这种协调是通过制定和推行价值链上各参与方都能认可和遵循的产品和工序标准来实现的。需要说明的是，在完全市场机制调节下，价值链不存在治理问题，只有出现了非市场化的整合协调，治理问题才会发生。,制造业务外包,以制造业跨国公司为例，当其将制造业务分包后，其价值链治理的主要涉及四个关键指标。包括：（1）生产什么，可称其为定义产品；What is to be produced?We refer to this as product definition.（2）生产流程如何设计，主要指生产工序的定义，包括采用的技术、质量管理体系、劳工标准和环保标准等；How it is to be produced.This involves the definition of production process,which can include elements such as the technology to be used,quality system,labour standards and environmental standards.,制造业务外包,（3）什么时间组织生产；When it is to be produced.（4）产量是多少；How much is to be produced.此外，价格也是一个重要的考虑因素，因为，在全球价值链上，大多数采购商会制定目标价格范围，要求制造商在给定的范围内设计产品和生产工序。,价值链治理,构建价值链治理框架主要基于三个要素：（1）交易复杂性：一个特定交易所必需的知识与信息转移的复杂性（2）编码交易能力：知识和信息可编码程度，以便于交易各方无需进行专门化投资就可以有效地完成知识和信息转移（3）现有的和潜在的制造商满足交易要求的能力,表 全球价值链治理方式的决定要素,（1）市场型价值链（market）,交易知识和信息容易编码，产品要求相对简单，供应商有能力独立满足采购商的需求，这个过程中供应商很难累积专用性资产(asset specificity)。在这种市场框架下，采购者基本不干预供应商在价格和产品方面的决策，交易各方信息充分，任何交易一方不可能主导。,（2）模块型价值链（modular value chain）,当复杂产品的知识和信息可编码时；当制造商的产品制造工艺能够满足模块化要求时，可通过统一零部件、产品和工序的标准化来降低技术复杂性；当制造商具备了提供服务的能力时，价值链的模块化程度就提高了。在这类价值链中，交易各方会相互合作，对生产信息进行编码，降低资产差异性，买家也需要进行直接的监督和控制。基于信息和知识编码化的关系为交易带来许多公平交易的好处，如速度、灵活性和低价原料，但这又单纯的基于价格的市场关系不完全相同。,（3）关系型价值链（relational value chain）,当交易非常复杂、产品知识和信息编码非常困难，而供应商的能力又很强时，关系型价值链的治理方式就会出现。这是由于生产中隐含的知识需要在买卖双方之间进行交换，而能力较强的供应商激励跨国公司对其业务进行外包。这样，彼此间的依存关系就会更加紧密，并且声誉，社会网络关系、地域关系、家族关系、道德准则都对交易各方产生了强约束。完整的、隐性知识交换一般需要通过经常性的面对面交流和实际性合作来实现，当然也提高了交易各方的转换成本。,（4）俘获型价值链（captive value chain）,当知识与信息可编码程度很强、产品配置很复杂，而供应商的能力很弱的时候，价值链的治理方式就可能是俘获型的。这是因为，面对复杂的产品和苛刻条件的情况下，竞争力不强的制造商需要跨国公司提供更多的干涉和控制，这样双方之间的交易就会产生一定依赖性，跨国公司有动力去控制供应商，以防其它利益主体从中获益。供应商承受了巨大的转换成本，从而跨国公司“俘获”了。被俘获的供应商长期局限在某一领域，如仅仅从事简单组装业务；而跨国公司控制着关键业务，如设计、物流、零部件采购、工序技术升级等。俘获型关系使得跨国公司能够控制制造商的机会主义行为，并同时为制造商提供资源和市场进入的机会。,（5）层级型价值链（hierarchy）,如果产品配置不能进行编码而且非常复杂，采购商无法找到具备较强竞争力的供应商，于是必须自己组织生产。这种情形得出现常常是因为需要在价值链的经济活动之间交换隐性知识，也可能是因为需要处理投入产出的复杂网络，控制相关资源（如知识产权）。,案例一：罗技无线鼠标,美国华尔街日报报道：“Wanda无线鼠标是罗技最畅销的产品之一，在美国的售价大约为40美元。在这一价格中，罗技拿8美元，分销商和零售商拿15美元。另外14美元进入Wanda零部件供应商的腰包。负责营销的公司在加州弗里蒙特，这里450名员工的薪水加在一起比苏州装配厂4000名中国工人的薪水总和还要高出很多。中国从每只鼠标中仅能拿到3美元，工人工资、电力、交通和其他经常开支全都包括在这3美元里.”。（参见Wall Street Journal,July 23,2005）,案例二：苹果第五代iPod播放器,iPod播放器共有451个部件，在美国市场售价299美元，其价值的全球分割为：美国批发渠道商和零售商分享75美元，苹果公司分享80美元；提供存储硬盘的日本东芝公司分享73美元，东芝公司实际得19美元，因为硬盘的生产并不在日本境内完成；显示器由东芝的合资企业提供，分享价值20美元，,案例二：苹果第五代iPod播放器,但其生产也不在日本境内；芯片由美国公司提供，分得13美元；而其他零部件由韩国公司提供，分得1美元；最终产品的组装在中国大陆（通过台湾代工商）完成，分得的价值不到4美元，剩余的33美元则由其余的零部件生产商所分割。规则制造商、系统集成商在产业价值链的上端，取得了更大的利益，中国IT产业处于价值链下端，获“代工”价值，国际竞争力弱。,四、中国企业与东道国政府关系,1、谈判力来源,MGRs(Multi-national and Government Relations)：合作性与冲突性 A、企业的谈判力(Bargaining Power)来自它所贡献的资源或者特有的所有权优势B、东道国政府的谈判力来自它能够控制的准入权或者特定的区位优势,2、四个关键支柱,资源互补（resource complementarity）政治贡献（political accommodation）组织可信度（organizational credibility）个人关系（personal relations）,赞比亚支持中国有色集团在赞发展,赞比亚现任总统姆瓦纳瓦萨高度赞扬中国有色集团对促进赞比亚经济发展、增加当地就业所起的作用。他表示将继续大力支持中国有色集团在赞发展，赞比亚是中国有色集团海外投资的重点区域。自1996年以来，总投资已超过4亿美元，相继成立了中色非洲矿业有限公司、谦比希湿法冶炼有限公司、谦比希铜冶炼有限公司、赞比亚中国经济贸易合作区发展有限公司等企业。,赞比亚支持中国有色集团在赞发展,中色集团秉承“和谐双赢、共同发展”理念，遵守赞比亚劳工法等法令、积极参与当地社会公益活动，仅中色非洲矿业2007年社会公益计划投入款项就达70万美元，树立起了中资企业的良好形象。中色集团将进一步加大在赞比亚的投资力度，投资规模累计将超过8亿美元，可提供6000个就业岗位，对巩固和发展中非之间“好朋友、好兄弟、好伙伴”的良好关系具有重要意义。,五、“中国制造”战略选择与成长路径,1、“中国制造”嵌入全球价值链,进口零部件组装(assembly of imported components)；负责整个生产流程管理（包括零部件采购）(taking care of the entire production process(including the sourcing of components)；自主设计产品(design their own products)；在本国和全球市场销售具有自主品牌的产品(sale of their own branded product in national and global markets)。,“中国制造”嵌入全球价值链,上述四个阶段国际业务活动可以被描述为OEAOEMODMOBM，属一个序贯升级过程，发展中国家可以实现产业升级，但实践过程发现，这个升级并不会自动实现(Humphrey&Schmitz,2002)。熊密兹（Schmitz，2004）认为：全球价值链代工体系(OEA和OEM)有助于发展中国家实现产业升级或低端发展阶段的工业化进程，但是在进入到高端工业化进程中，却广泛地出现了被“俘获“现象。,2、战略选择全球价值链体系中的当地产业升级local upgrading in global chains,1、工序升级（process upgrading）：通过生产流程重组或引进先进技术扩大产出，提高生产率水平。嵌入跨国公司主导的产业价值链的制造商会发现，进入以后，它们事实上处于一条陡峭上升的学习曲线上(on a steep learning curve)。跨国公司对降低成本、提高品质和保证交货期等等制定了十分严苛的标准。2、产品升级（product upgrading）：生产附加价值更高的产品（也可以定义为增加单位产品的附加价值）。,2、战略选择全球价值链体系中的当地产业升级local upgrading in global chains,3、功能升级（functional upgrading）：在产业价值链上获得了新的能力，提高了企业创造价值的总体技术水平。4、链条升级（inter-setcoral upgrading）：将在一个特定产业价值链上获得的知识或技能应用到另外一个产业。,3、成长路径资源互联(Linkage),全球化是企业获取优势的一个重要渠道因为国际扩张比仅仅在国内市场拓展能获得更多的市场机会，其中，建立广泛的合资与合作关系是建立发展中国家跨国公司(以下称“后来者”)实现互联的主导路径。对已经成功实现跨国经营的成熟跨国公司(incumbent，以下称“主导者”)来说，国际视野(global outlook)是平常事，但对后来者来说却是至关重要的。,3、成长路径杠杆化(Leverage),对后来者来说，杠杆化是指企业应该充分与现有市场主导者或合作伙伴建立广泛的互联关系，实现自有资源的效用极大化(the focus of analysis will be on the ways that links can be established with incumbents or partners so that resources can be leveraged)。但问题的症结是，后来者如何选择互联路径，如何在互联中强化自己的地位，从而使自有资源能够发挥杠杆作用即与现有的市场主导者在资源实现可流动性、可转移性和可持续性（imitability,or transferability,or substitutability)。这对后来者是一个巨大的挑战。,3、成长路径 学习(Learning),嵌入国际网络的企业通过持续地改进互联和杠杆化水平，其战略定位和运营效率会大大改进，这就现象我们称其为组织学习(organizational。在组织学习层面上，后来者的学习就是不断重复“互联和杠杆化”这个过程，在这个过程中螺旋式上升，逐步建立累积性优势(量变积累)，最终一定会产生“质变”。,3、成长路径 学习(Learning),从产业层面上看，区域或整个经济体在开放经济体中会帮助后来者获得静态和动态惠益，如更富有效率的产业集群和更加高效的研发联盟形成等都会对后来者产生倍增效应，这个过程可称为“经济性学习”(economic learning，Mathews,2003)。许多台湾企业是开放经济发展过程中逐步掌握了将公共研究机构转移、学习或商业化应用科技成果的能力。,结论：嵌入性、平衡性和内生性,杨小凯等人(Xiaokai Yang and Jeff Borland，1991)开创的新兴古典经济学理论(New C1assical Economics)，运用“专业化经济”（economy of specialization）、“内生比较优势”(Endogenous comparative advantage)等新概念和超边际分析方法(InfraMarginal Analysis)，将斯密的古典贸易理论中关于分工和专业化的思想发展成为决策和均衡模型，以解决分工效率和交易费用两难冲突问题。,结论：嵌入性、平衡性和内生性,按照新兴古典经济学的理论框架，斯密的绝对优势属于“内生比较优势”(Endogenous comparative advantage)，而李嘉图的比较优势属于“外生比较优势”(Exogenous comparative advantage)。内生比较优势认为，国家、产业或企业的竞争力是经济体系的运作内生创造的，来源于不断细化和深化的分工与专业化，分工与专业化是内生比较优势的源泉。,结论：嵌入性、平衡性和内生性,分工和专业化能够加速知识的积累和创造，产生收益递增效应；而协调分工需要支付成本(即交易费用)，分工的深化会引起交易费用的增加，交易费用取决于交易机制的效率。分工产生的收益和交易费用的代价之间需要折中(Trade-off)，构成分工演进的基本约束。在折中的过程中，分工的深化程度取决于交易费用与分工收益之间的相对比较，呈现出一个自发演进的过程。这里的交易费用包括分为外生交易费用和(exogenous transaction cost)内生交易费用(Endogenous transaction cost)（Williamson,1975）。前者是交易中发生的与决策无关的交易费用，如运输、通讯费用；后者是市场主体机会主义行为所产生的交易费用，信息不对称、道德风险、动态决策和由此造成的逆向选择都可能带来交易费用。,本讲座结束语：新洋务运动战略思维,全球取势，以链条对链条的竞争与合作。一个民族不可能在所有方面都是最优秀的。比如说，高附加值的、精密的制造多是日本、德国的天下；高端奢侈品和大风流的设计主要是法国、意大利的特长。资本市场、品牌，技术和管理创新是美国企业看家功夫的一部分。在这种新形势下，提倡自主品牌、自主创新就是非常重要的，但仅仅局限于自主品牌、自主创新又是不够的。中国是个制造业大国，把中间环节做好，这样，对上游原材料价格就有非常大的影响力，对跨国公司的研发投入就有很大的吸引力；对下游的渠道和品牌也会产生积极的影响。,本讲座结束语：新洋务运动战略思维,如果依靠制造业不行，就可以采取收购策略。不少中国企业已经进行有益的探索和实践。联想收购IBM，成为全球知名品牌，并将总部搬到纽约，这都是全球视野和整合全球资源能力的体现。我们没有大企业管理的经验，尤其没有大企业的流程。联想收购IBMPC，最大的受惠之一，是学会了在发达市场进行竞争和合作。我们可以境外上市。无论是中石油、中石化，给中国企业最大的好处之一是逼着中国企业为股东创造价值。西方企业的治理结构是成熟的，管理是优秀的，我们可以借力发力。,本讲座结束语：新洋务运动战略思维,我们需要超越独立自主的研发视野。在应对全球经济的今天，这个思维还是有局限性的，我们不能在所有方面都是最优秀的，要学会借力打力。我们一个企业，用三四年的时间也过不了福特设备提供商的认证体系，即使有全世界最先进的技术人家也不要你，设备坏了，你能随时派人来修吗，技术即使最先进，也不会采用你的，设备一旦坏掉，敢用你的设备吗？中国企业需要投入资源尝试和实践业务模式创新。中国企业一直主要靠低成本策略来应对全球竞争，很少有企业通过商业模式上的创新来竞争，取得全球领先的地位(如亚马逊网上书店、eBay、Google、宜家家居等)，我们更匮乏颠覆式的商业模式和技术的创新。,本讲座结束语：新洋务运动管理与人才开发,中国企业收购外国企业，许多情况下仅仅完成了“主权“上收购。在管理领域，我们是我们是弱势整合强势，可以是五段收购九段，这一点是史无前例的，这是中国企业面临最独特的问题之一，怎么办？不要中学为主，西学为用的思想整合全球的高端人才，从国际视角看，美国最独特的，也可以说是最大的最为重要的优势是能够集中天下人材为我所用的能力，这使得美国能够做到以全球资源来整合全球。美国文化的通俗性与开放和包容性、美国的全球领先的名牌大学群体，美国的人尽其才的体制，充满诱惑力的美国梦，无与伦比的技术和创新能力等对全世界的精英都是一个难于抵御的诱惑。,本讲座结束语：新洋务运动人文精神,资本主义市场经济的伟大，不仅仅在于伟大的科学技术，更为重要的是伟大的商业文明和人文精神。在全球经济舞台上，欧洲公司既具有国际竞争力，又具有人文精神，而人文精神是保证企业良好而规范的商业行为的重要基石。一些中国人表现出的只顾经济利益、不顾长远发展的态度已经引起争议。在商业行为表象的背后往往有着特殊的商业精神。中国企业在积极参与全球商业竞争的同时，应该怎样建立自身的精神家园，注重自身人文精神的构建，提升自我对经济利益的再认知能力，形成一种符合市场经济需求、实现可持续发展利益需求的道德体系。,谢 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