第2章 市场营销环境分析.ppt.ppt

第2章 市场营销环境分析,任务：能对市场及市场营销环境进行初步分析。,学习目标:,了解市场营销环境的含义和构成宏观和微观市场营销环境分析。机会威胁矩阵、SWOT分析及企业的对策。了解竞争者的类型，掌握竞争者战略。,导入案例,万家乐缘何“乐”不下去了？“万家乐，乐万家”，这曾是一句风靡全中国、数次被评为中国十大广告创意的广告词，万家乐公司与太阳神等一度被视为“新粤货”的代表企业，可是由于投资决策和品牌经营的重大失误,致使这家新兴企业在刚刚度过十周年生日之际就被迫踏上了被收购的悲惨之路。1988年，万家乐诞生于广东“四小虎”之一的顺德市。顺德是国内著名的小家电城，加工能力之强、制造企业之多无出其右。在1997年6月于北京召开的“顺德名优产品博览会”上，人们再次为下面的数字所惊愕：电风扇产量占全国1/3，微波炉占1/3，电饭锅占1/2，冰箱占1/8，热水器占1/2。不过这些数字的背后却掩藏着一个令人担忧的事实：产业严重同构，盲目投资趋多。有消息说，顺德11的镇都设有自己的镇级电风扇厂；有6个镇同时上马空调厂；另有四五个镇一起申报了摩托车项目。,1993年以后，随着万家乐的崛起，顺德市一夜之间冒出无数燃气具生产企业仅政府批准领有“身份证”的企业就多达30家，而招之即来、挥之即去的地下工厂更是无法统计。万家乐在这些有形、无形的竞争对手的夹击下，虽然苦苦保持了国内市场1/3份额的“大哥”级地位，但经营成本始终无法降下来，而与此同时，由于竞争企业的急剧增多，热水器以平均30%的售价下降，也让万家乐难以提高主营业务的利润水平。跟市场的无序竞争相比起来，经营决策上的失误是导致万家乐最终走向萎缩的根本原因。90年代中期以来，国内热水器市场逐渐出现电热水器走俏的趋势。然而，作为业界老大，万家乐出现了判断上的重大失误。决策层始终顽固坚持燃气热水器的发展思路，在1997年的统计数字中，万家乐电热水器产量只有6.5万台，是燃气热水器产量的1/8。失去战机等于失去生机，万家乐由此逐渐失去市场主导权。,1998年，不堪亏损的万家乐突然宣布，以3.2亿元的价格将其29.8%的法人股让给同城一家知名度不高的企业新力集团，由此退居第二大股东并交出了品牌经营权。思考题“1.什么原因使得万家乐公司在短短几年内如此迅速地退出了市场？2.结合案例说明营销环境分析的重要性。,一、营销环境概述,（一）营销环境的定义（二）营销环境的构成,间接环境,直接环境,微观环境,宏观环境,不可控因素和力量,可控因素和力量,二、宏观环境分析,（一）模型,政治(Political)经济(Economic)社会(Social)技术(Technological),宏观环境,、经济环境,（）宏观经济环境经济体制经济结构经济形式经济政策,（）消费者收入,市场不仅需要人口，而且还需要购买力。,购买力,=,收入,-,储蓄,+,信贷,1.消费者收入水平,收入,名义,实际,税收和管理费,可支配收入,生活必需品,可任意支配收入,2.消费者支出模式 恩格尔定律（Engel s Law）：随着消费者及其家庭的收入的增加，用于食品方面的开支占消费支出比重越来越小。,消费者的支出模式和消费结构的变化恩格尔系数=食物支出变动的百分比/收入变动恩格尔系数是衡量一个国家、地区、城市、家庭生活水平高低的重要参数。,（3）消费结构的变化 消费结构指消费过程中人们所消耗的各种消费资料（包括劳务）的构成，即各种消费支出所占总支出的比例关系。,附：联合国科教文组织标准 恩格尔系数50%贫穷 恩格尔系数30%-50%较富裕 恩格尔系数30%富裕,3.储蓄 将当前（期）收入用于将来消费，因而会减少当期购买力。影响因素：收入的高低 储蓄利率 对市场物价的预期 消费者心里或倾向变化,3、信贷 信贷是把将来收入用于当前（提前）消费。因此，信贷对于当期的购买力而言，是一个增量因素。影响因素：借款利率 对收入预期 借贷的方便性,、社会文化环境,语言文字 人类交流的工具，它是文化的核心组成部分之一。价值观念 人们对社会生活中各种事物的态度、评价和看法。宗教信仰 风俗习惯 人们根据自己的生活内容、生活方式和自然环境，在一定的社会物质生产条件下长期形成，并世代相袭而成的一种风尚和由于重复、练习而巩固下来并变成需要的行动方式等的总称。,百事著名广告词,Come alive with Pepsi.“请喝百事可乐，天天生气勃勃！”在德文中的意思：“与百事一起，从坟墓中复活”,品牌名称多采用当地语言表达，并满足当地人欣赏趣味的名字注意是否会引起歧义联想,Chery（奇瑞）Chevy（雪佛莱）,举例,“蓝天”牌牙膏出口到美国，其译名“Blue Sky”则成了企业收不回来的债券“紫罗兰”男衬衣，“紫罗兰”英语俗指“没有丈夫气的男子汉或搞同性恋的男人”；“帆船”文具，“帆船”英文有假货，破烂货的意思；“山羊”英国喻为“不正经的男子”；中国“白象”电池，出口美国三年无人问津，“白象”英文是“一种累赘无用，令人生厌的东西”,台湾婚纱和房产市场,鬼月,世界五大宗教,基督教：世界上传播最广的宗教，超过20亿教徒；伊斯兰教：超过12亿教徒，赞同自由企业，强调遵守诺言和不说谎话；印度教：5亿教徒，苦行禁欲，不追求物质利益；佛教：2.5亿信徒,印度的饮食文化与宗教的关系,一半国民喜吃素在许多印度教徒眼中，有地位、有修养的人是不吃肉的，只有低贱者才吃肉抽烟喝酒不流行野味无人敢问津喜欢用手抓饭吃,不要小看“入乡随俗”的重要性：肯德基商海沉浮，事事难料。1973年9月，香港市场的肯德基公司突然宣布多间家乡鸡快餐店停业只剩下四间还在勉强支持。到1975年2月，首批进入香港的美国肯德基连锁店集团全军覆没。为了取得肯德基家乡鸡首次在香港推出的成功，肯德基公司配合了声势浩大的宣传攻势，在新闻媒体上大做广告，采用该公司的世界性宣传口号“好味到舔手指”。凭着广告攻势和新鲜劲儿，肯德基家乡鸡还是火红了一阵子，很多人都乐于一试，一时间也门庭若市。可惜好景不长，3个月后，就“门前冷落鞍马稀”了。,在世界各地拥有数千家连锁店的肯德基为什么惟独在香港遭受如此厄运呢？经过认真总结经验教训，发现是中国人固有的文化观念决定了肯德基的惨败。首先，在世界其他地方行得通的广告词“好味到舔手指”在中国人的观念里不容易被接受。舔手指被视为肮脏的行为，味道再好也不会去舔手指。人们甚至对这种广告起了反感。其次，家乡鸡的味道和价格不容易被接受。鸡是采用当地鸡种，但其喂养方式仍是美国式的。用鱼肉喂养出来的鸡破坏了中国鸡的特有口味。另外家乡鸡的价格对于一般市民来说还有点承受不了，因而抑制了需求量。,此外，美国式服务难以吸引回头客。在美国，顾客一般是驾车到快餐店，买了食物回家吃。因此，在店内是通常不设座的。而中国人通常喜欢一群人或三三俩俩在店内边吃边聊，不设座位的服务方式难寻回头客。10年后，肯德基带着对中国文化的一定了解卷土重来，并大幅度调整了营销策略。广告宣传方面低调，市场定价符合当地消费，市场定位于16岁至39岁之间的人。1986年，肯德基家乡鸡新老分店的总数在香港为716家，占世界各地分店总数的十分之一强，成为香港快餐业中，与麦当劳、汉堡包皇、必胜客薄饼并称四大快餐连锁店。,例：如果你每买100元日货，你就会,1.为日本厂家增加40元毛利收入；2.为日本企业增加20元扩张资本；3.送日本政府5元的税收收入；4.给日本自卫队增加10颗子弹；5.多印8页反华教科书 6.为小泉拜鬼支付汽油费用,案例：立邦漆盘龙广告,2004年9月份的国际广告杂志第48页，刊登了一则名叫“龙篇”的立邦漆广告作品，画面上有一个中国古典式的亭子，亭子的两根立柱各盘着一条龙，左立柱色彩黯淡，但龙紧紧紧攀附在柱子上；右立柱色彩光鲜，龙却跌落到地上。然而，就是这样一则广告，几天来却在网上掀起了轩然大波，几天来一直是各BBS上的热门话题。作为一幅广告作品，创意是好的，但是不能伤害一个民族的感情。这则广告触动了中国人民那根最敏感的神经，人们不禁要问：作为一个在全世界享有盛名的企业滑倒“中国龙”，到底是创意还是挑衅？,、技术环境,改变人类命运最戏剧化的因素之一是技术。,营销人员应该看到技术的下述趋势：技术变革步伐加快无限的革新机会 变化着的研究与开发预算增长着的技术革新规定和法律,技术中心论“双刃剑“,特别关注：信息技术给营销带来的影响！,（4）政治法律环境,政治环境包括国家的政体、政局、政策等方面。法律环境由对公司及公司营销环境有影响的各种政府法规、法律法令所组成，如对企业进行管理的大量立法等。,还要特别注意一些准法律的规则！,中国一季度汽车销量全球第一,2009-04-03【星岛网讯】在刚刚过去的第一季度，中美汽车销量“锦标赛”以中国完胜告终，预计中美之间第一季度汽车总体销量差距在40万辆，从全年来看，依据目前态势发展，中国超越美国成为世界汽车产销第一大国几乎已无悬念。汽车市场有此热度，并非实体经济回暖，主要是国家各项利好政策的刺激。从去年12月以来，关于燃油消费税调整、养路费免征、排量1.6L以下汽车购置税减半等措施，都刺激了乘用车市场的变化。饶达认为截至3月，上述政策利好仍未释放完毕。同时，3月为我国传统购车旺季，经销商面临季度末，多进车以便能拿到高奖金。同时，由于厂家在去年12月、今年1月对于市场判断悲观，生产线停工、工人放假，造成了节后部分产品脱销的局面。直至3月，整车厂才得以开足马力正常生产。,家用电冰箱耗电量限定值及能源效率等级正式实施,随着家用电冰箱耗电量限定值及能源效率等级这一国家强制性标准的正式实施，我国2003年11月1日起正式对冰箱实施强制性节能新标准和能效标识制。以次标准的要求，不能达到节能新标准的高能耗低效率冰箱产品将遭淘汰，而相关冰箱企业可能因此退出市场。对于冰箱企业来说，意味着什么？,对于强势冰箱企业来说，达到新的强制性标准并不困难，标准和门槛的提高反而有助于市场份额的扩大对于弱势冰箱企业来说，限于技术和资金，达到新的强制性标准非常困难，被淘汰在所难免。,美国反托拉斯法规定不允许几个公司共同商定产品价格，一个公司的市场占有率超过20%就不能再合并同类企业。广告方面，德国不允许做比较性的广告和使用“较好”、“最好”之类的广告词。日本政府曾规定，任何外国公司进入日本市场，必须要找一个日本公司同他合伙。,5、自然人口环境,自然环境是指影响企业生产和经营的物质因素。威胁与机会是同自然环境的3个趋势关联在一起的：原料短缺；环境污染的增加；政府对于自然资源越来越严密的管理。,石油、大米价格的上涨；温室效应、森林的破坏、太湖蓝藻事件；环境运动，京都议定书、建设环境友好型社会,人口环境,公司要监视的第一个因素是人口，因为市场是由人组成的。营销人员深感兴趣的是：人口规模和增长率；年龄分布；家庭类型；地区特征和人口流动。,家庭结构主要趋势：,晚婚子女减少离婚率高职业妇女增多,人口流动进活跃时期 中国人口将“三分天下”,【星岛网讯】中国人口专家2009年4月14日指出，未来30年中国人口将形成5亿城镇人口、5亿流动迁移人口、5亿农村人口“三分天下”的格局。中国流动人口计划生育工作部署会议上说，中国正处于全面建设小康社会的阶段，随着工业化、城镇化的快速发展，中国进入人口流动迁移最活跃时期。有关统计显示，中国流动人口从1982年的657万上升到2005年的1.47亿，短短20多年增加21倍。国家人口计生委调查推算，2008年全中国流动人口达到2.01亿。王培安说，未来30年，中国还将有3亿左右农村劳动力需要转移出来进入城镇，将形成5亿城镇人口、5亿流动迁移人口、5亿农村人口“三分天下”的格局。,据调查显示，在现有流动人口中，年龄主要集中在16至40岁之间，其中不少还是第一代“民工潮”的子女。从身份构成看，农民工构成流动人口的主体，主要集中在从事体力型职业上，多数是建筑、装修、制造行业，其中文化程度在初中以下的占80%以上，未接受过培训的占70%以上。这些流动人口大多分布在城乡接合部或者“城中村”，形成低层次经济圈和生活链。近年来，流动人口举家迁居城市或在城市长期定居的比重越来越大，其中相当一部分人已经成为流入地的“新居民”。,PEST的应用,PEST应如何应用于房地产 P：国家、地方政府宏观经济政策 国家、地方政府土地政策 国家、地方政府金融政策 国家、地方政府对于房地产开发商的态度,E：国家、地方宏观经济形势 地方储蓄、信贷情况 地方土地交易、出让情况 地方、研究区域人口收入、消费水平形势 影响经济因素的大事件,S：地方、研究区域人口消费结构 地方、研究区域人口消费特点 地方、研究区域人文环境（教育水平、宗教信仰、风俗习惯）T：地方、研究区域自然地理环境 与本项目有关的物业类型的建筑风格、新材料应用。物业产品设计的新观念，新思路。,小组任务：,请使用PEST模型对我国饮料产业中啤酒行业前景分析,三、微观环境分析,1.供应商,供应商对企业的影响供货的稳定性供货的价格变动供货的质量水平企业的对策对供货商进行归类实行供货商多样化,供应商、营销中介和公众,2.营销中介,中间商（代理商、经销商）,营销服务机构（市场调研公司、财务公司、广告公司、营销咨询公司）,实体分配单位（仓储公司、运输公司）,金融机构（银行、信贷公司、保险公司）,中间商,经销商取得商品所有权，通过买卖差价获利,批发商,零售商,代理商不取得商品所有权，通过提取佣金获利,代理人,经纪人,制造商代表,3.公 众,市民行动公众：消费者权益保护组织环保组织等,政府公众,融资公众：银行、投资公司,媒体公众：报纸、杂志、广播、电视,地方公众：企业附近居民群众地方官员一般群众,企业内部公众：董事会、经理、职工,不可忽视的公众环境,企业的公众主要有：（一）金融公众（二）媒体公众（三）政府公众（四）市民团体（五）地方公众（六）一般群众（七）内部公众,公众（Public）：对企业实现其目标有实际或潜在利害关系和影响力的群体。,相关利益群体,东航事件,顾客,顾客定义 购买或可能购买营销企业的产品和服务的组织和个人。,顾客市场,消费者市场,生产者市场,政府市场,国际市场,中间商市场,最终需求,顾客是企业营销中最重要的环境因素,顾 客,消费者市场,判断市场需求时，注意区分两种不同的需求。,竞争者,愿望竞争者,类别竞争者,产品形式竞争者,品牌竞争者,品牌竞争：以相似价格向同一顾客提供类似产品或服务的公司品牌竞争行业竞争：制造相同或同类产品的公司形式竞争：所有制作提供相同服务产品的公司一般竞争：为争取同一笔消费基金而竞争的公司,竞争对手影响需求的四种竞争类型,企业内部,企业营销经理应在最高领导层所规定的范围内决策。营销部门应与其他部门协调。,企业内部环境分析,四、企业对环境影响的对策,通过营销环境的分析，使营销企业能识别营销机会和发现环境威胁，以提高企业对环境的适应性。,指在营销环境中所出现的对企业的营销活动具有吸引力的领域，在这一领域内，企业拥有竞争优势或有得到更多营销成果的可能性。,营销环境中所出现的不利的发展趋势及由此形成的挑战。如果企业不采取果断行动，这种不利的趋势将导致营销企业的市场地位被侵蚀。,分析,、外部环境分析市场营销机会：一个具有需求的领域，公司在这里能获得利润。环境变化 消费者需求变化 有消费者未满足的需要发生 有企业发财的机会 营销的机会,通过SWOT分析,可以帮助企业把资源和行动聚集在自己强项和有最多机会的地方,环境威胁：在没有防备性的营销行为条件下，可能导致公司销售或利润下降的不利趋势或发展变化所引起的挑战。,成功概率 高 低,吸 大 引力 小,1 23 4,1 2 3 4,营销环境机会、威胁矩阵,发生概率高 低,机会矩阵图 威胁矩阵图,严重性,高,低,电价可能提高，这会使购买和使用者的使用成本增高，导致市场需求可能减少；该厂可以利用一家愿意合资的国外企业的新制冷技术。已有竞争对手开发出了新的制冷技术，该厂现在还不了解该厂原来产品的生产成本低于行业平均水平，因此还具有降低销售价格的空间；由于冰箱产品中使用的制冷剂氟里昂对空气的污染，国家将对采用以这种化学物为制冷剂生产的冰箱产品的企业收取较高的环保费；因为通货膨胀的影响，预期目标市场中消费者家庭的收入将普遍减少，因此会降低市场对冰箱产品的需求量。因市场疲软，行业内原有的许多小企业退出，让出一部分市场；该厂有一种申请了专利保护的冰箱节电技术，可以使自己的产品具有较大的市场吸引力；,第一步 威胁分析,在这几种威胁中，我们假定其中的、两项严重程度高，出现概率（即出现的可能性）也高；、两项的严重程度低，出现概率也低。这样，就可做“威胁分析矩阵”。,65,反抗,面对威胁的企业对策,减轻,转移,面对威胁时企业的总体对策,企业对付环境威胁的对策,第二步机会分析,市场机会：及时利用 适度利用 果断放弃,第三步 威胁机会分析,将威胁机会的分析合并后，可得到“威胁机会组合矩阵”。这是环境分析中比较重要的一种分析方法。,机会与威胁结合起来四种结果,理想环境机会多，威胁少,风险环境机会多，威胁多,成熟环境机会少，威胁少,困难环境机会少，威胁多,、内部环境分析(S=优势，W=劣势),当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标赢利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。由于企业是一个整体，而且竞争性优势来源十分广泛，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。,优势必须符合两个方面的标准：（）不可能被竞争者完全模仿（）能为目标顾客创造更多价值，提供能够明显感知的利益或优质服务,SWOT分析,什么是机会技术的变化/新客户的产生/新产品的问世/新市场的出现/做生意方式的变化/市场游戏规则的变化/人才的流动/新地域的出现/新的机构产生/法律或法规的改变,如 何 找 出机 会 与 威胁OUTSIDE,什么是威胁市场疲软/趋势改变/政策变化/竞争对手/全球经济/产品被替代/费用上涨,来自于超出了你可控制范围内 力量、问题、趋势、事件。但是，机会和危机也代表了你公司 必须面对的挑战。其实，竞争对手 何尝不是如此呢？,优势的发现优势指的是，为了实施公司的策略和计划，以求达到公司目标而你可利用的公司能力、资源、技能等方面的东西。,如 何 找 出优 势 和 劣 势INSIDE,劣势的发现劣势指的是：相对与竞争对手及条件（它们有可能阻碍你实施策略和计划的行动）来说，你所缺乏的公司能力、资源和技能。,考虑的方面管理组织机构客户基础财务状况研究与开发运作市场及营销发货及商务,【案例】联想电脑SWOT分析,(一)优势(Strengths)1、市场份额2、品牌优势3、本土品牌的经验,(二)劣势(Weakness)1、全球PC市场份额较少2、产品线较为单薄,(三)机会(Opportunity)1、生活水平提高2、奥运战略 3、农村信息化,(四)威胁(Threats)1、价格战 2、国际品牌的围攻 3、宏碁与Gateway 的合并,SWOT分析步骤,1、确认当前的战略是什么？2、确认企业外部环境的变化（波特五力或者PEST）3、根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制4、按照通用矩阵或类似的方式打分评价 把识别出的所有优势分成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。,5、将结果在SWOT分析图上定位 6、战略分析 举一个辽宁省大连海洋渔业集团公司SWOT分析得出战略的例子,练习,利用SWOT分析某个公司或产品的发展前景（如海信空调、五谷道场）。利用SWOT分析你自己在学校的发展前景。,5.2竞争者与竞争战略,5.2.1竞争者识别5.2.2竞争的基本战略5.2.3各类竞争者战略,一、竞争者分析框架,竞争者分析思路,竞争分析的层次和目标,、识别竞争者,波特五种竞争力模型,新竞争者的威胁,一个细分市场的吸引力随其进退难易的程度而有所区别。根据行业利润的观点，最有吸引力的细分市场应该是进入的壁垒高、退出的壁垒低。,识别竞争对手,一个公司要识别竞争对手似乎是一项简单的工作。但是，公司实际的和潜在的竞争者范围是广泛的。如：可口可乐VS百事可乐；索尼VS松下；海尔VS海信VS新飞VS格力“竞争近视”（competitor myopia）人们往往更注意当前的的竞争对手，而不是后来的竞争对手已经导致一些公司倒闭。行业观点&市场观点,行业竞争观念,行业（industry）是一组提供一种或一类相互密切替代产品的公司群。分类依据：销售商（企业）数量及其差别程度进入、流动、退出壁垒成本结构纵向（垂直）一体化的程度全球化经营的程度,完全垄断寡头垄断垄断竞争完全竞争,销售商（企业）的数量以及产品是同质还是有高度差异,市场竞争观念,竞争对手是一些力求满足相同顾客需要的公司。市场竞争观念揭示了一系列实际的和潜在的竞争者。雷波特（RAYPORT）和贾沃斯基（JAWORSKI）建议通过绘制出顾客获得和使用产品的步骤来描述一家公司直接和间接的竞争者。这类分析将使企业可以同时看清一个公司面临的机会和挑战。,伊士曼柯达,分享照片,将照片存放在光碟上,购买附件,购买相机,购买胶卷,拍照,数字化操作照片,下载和选择照片冲印,冲印和得到照片,奥林巴斯,富士,斯内普菲什,摩托影像,地区,西雅图冲印世界,奥福多,舒特富利,阿道比,直接竞争者,惠普,齐城,英特尔,相机世界网络,间接竞争者,伊士曼柯达的竞争图,每个竞争者在市场上追求什么？每个竞争者的行为推动力是什么？竞争者的目标由多种因素确定的，其中包括：规模、历史、目前的经营管理和经济状况。如果竞争者是一个大公司的组成部分，还要知道它的经营目的是为了成长，还是榨取利润。一个公司还须监视它的竞争者的扩展计划。,评估竞争者的目标,戴尔,个人用户,商业和工业,教育,个人计算机,硬件,软件,图 一个竞争者的扩展计划,判定竞争者的战略,区分战略群体有助于认识以下3个问题:不同战略群体的进入与流动障碍不同 同一战略群体内的竞争最为激烈 不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争,一个公司必须不断地观测竞争者的战略。富有活力的竞争者将随时间的推移而修订其战略。,群体A经营范围狭窄生产成本低服务质量非常高价格高,群体C经营范围适当生产成本中等服务质量中等价格中等,群体D经营范围广泛生产成本中等服务质量低价格低,群体B经营范围全面生产成本低服务质量好价格中等,高质量,低质量,高度纵向一体化 纵向一体化 只从事装配工作,家用电器行业的战略群体,首先，各战略群体设置的进入壁垒的难度不尽相同。第二，如果公司成功地进入一个组别，该组别的成员就成了它的主要对手。,评估竞争者的实力,评估竞争者的优势与劣势 收集每个竞争者的信息 分析评价 寻找标杆(优胜基准),对企业内部的行动、职能、经营进行全面的分析研究，并把本企业的情况与成功企业的情况做比较分析，即努力向高手学习从而制定出一套管理和营销的基准，以此来指导本企业的发展。,标杆学习/基准营销,注：E为优秀，G为良好，P为差,表 顾客对竞争对手在关键的成功因素进行排列的结果,在一般情况下，每个公司在分析它的竞争者时，必须监视三个变量：1、市场份额：竞争者在有关市场上所拥有的销售份额。2、心理份额：这是指在回答“举出这个行业中你首先想到的一家公司”这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。3、情感份额：这是指在回答“举出你喜欢购买其产品的公司”这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。,结论：在心理份额和情感份额方面稳步上升的公司最终将获得市场份额和利润。,表 市场份额、心理份额和情感份额,评估竞争者的反应模式,从容竞争者 选择型竞争者 凶狠型竞争者 随机型攻击者,二、竞争的基本战略,1、成本领先战略的适用条件与组织要求,（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；（3）实现产品差异化的途径很少；（4）多数顾客使用产品的方式相同；（5）消费者的转换成本很低；（6）消费者具有较大的降价谈判能力。,企业本身还必须具备如下技能和资源：,（1）持续的资本投资和获得资本的途径；（2）生产加工工艺技能；（3）认真的劳动监督；（4）设计容易制造的产品；（5）低成本的分销系统。,2差异化战略的适用条件与组织要求,（1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；（2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；（3）采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的；（4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。,企业实施差异化战略还必须具备如下内部条件：,（1）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；（2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望；（3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；（4）很强的市场营销能力；（5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；（6）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；（7）各种销售渠道强有力的合作。,3、具备下列四种条件，采用集中化战略是适宜的：,（1）具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品；（2）在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略；（3）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；（4）行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。,假设的市场结构,三、各类竞争者战略,市场竞争战略：万佳超市,视频内容,2002年11月8日上午，万佳超市在华标广场的开业典礼一结束，激烈的价格火拼便拉开帷幕。首先是万佳的自制烤鸡打出了5.9元只的“开业特价”；百佳超市将同类烤鸡价格由6.8元只降到5.8元。当日中午，万佳将烤鸡价格猛降到4.9元只，当日下午4点，百佳把烤鸡价降至4.8元只。至9日、10日双休日，“战火”从烤鸡蔓延到生鲜、副食品、日化、家电等大批商品，双方开始了你来我往的“拉锯战”。最后，鸡蛋价格降至0.1元斤，烤鸡价格，已降至0.8元只!（摘自南方日报）思考：0.1元斤的鸡蛋和0.8元只的烤鸡，对企业而言，已无任何利润可得，请思考，企业为什么还热衷于此？长久以往，后果可能是什么？,市场领导者战略,市场领导者特征：在相关市场产品占有最大的市场份额；在价格变动、新产品开发、分销覆盖和促销力度等方面处于领导地位。举例通用汽车 汽车业柯达 照相业尼康 照相机麦当劳 快餐业,市场领导者营销战略,开发整个市场,扩大市场份额,保有市场份额,必胜,寻找新顾客开拓产品新用途扩大使用量,防御策略,应该注意:有效经济成本垄断风险营销组合的合理性,8,6,4,2,0,$10,$50,$100,$500,$1000,市场份额与盈利率之间的关系,少于10%1020 2030 30-40 大于40,9.1,14.1,17.6,23.4,30.0,盈利率,市场份额,收入（百万美元）,销售收入的税前报酬率,（a）根据PIMS研究的线性关系,（b）根据布茨、艾伦和汉弥尔顿,公司研究的V型关系,单 击,返 回,市场挑战者战略,进攻战略,明确战略目标和竞争对手,市场领导者规模相同但经营不善的竞争对手规模较小、经营不善的竞争对手,返 回,专论,两个挑战者百事可乐公司和山叶公司是如何从它们各自的市场领先者手里挣得市场份额的,百事可乐攻击可口可乐,在第二次世界大战之前，可口可乐统治着美国的软饮料行业。那时的确没有值得一提的第二位的公司。“在可口可乐的意识下，百事很难有一点被认知的火花。”百事可乐是一种新饮料，制造成本比较低，与可乐相比口味较差一些。百事主要的销售宣传要点是用同样的价格可以得到更多的饮料。百事在它的广告中强调“五分钱可买双倍的饮料”。百事的瓶子不美观，瓶上贴着纸制标签，搬运中经常被污损，从而造成一种印象，认为百事可乐事第二流的软饮料。,专论,第二次世界大战间，百事和可口都随着美国国旗飘扬在世界各地而同时增加了销售量。战后，百事的销售与可口可乐相比开始下降。百事可乐的问题是有很多因素造成的，包括它的不良形象、较差的口味、马虎的包装和差劲的质量管理。而且，由于成本增加，百事不得不提高售价，这使它的成交条件不如从前。在40年代末期，百事的士气相当低落。在这关头上，商界素享盛誉的艾尔弗雷德N斯蒂尔出任百事可乐的总经理。他和他的同僚认为，他们的主要希望是在于把百事可乐从可口可乐的廉价仿制品转变为第一流的软饮料。他们也承认这个转变需要若干年的时间。他们设想了一个向可口可乐发动的大攻势，这个攻势分两个阶段进行。,百事可乐的对策,第一个阶段，从1950年到1955年，采取下列步骤：第一，改进百事的口味。第二，重新设计和统一百事的瓶子和商标。第三，重新设计广告活动以提高百事的形象。第四，斯蒂尔决定集中进攻可口可乐所忽视的购回家市场。最后，斯蒂尔选定25个城市进行特别的推销以争取市场份额。,到1955年，百事可乐所有的主要缺点都被克服，销售大量上升，于是斯蒂尔准备了第二阶段的进攻计划。,第二阶段计划包括向可口可乐的“堂饮”市场发动直接进攻，特别是对迅速成长的自动售货机和冷瓶细分市场的进攻。另一个决策是引入新规格的瓶子，使购回家市场和冷瓶市场的顾客更感方便。最后，百事可乐对想要购买和安装百事可乐自动售货机的装瓶商提供财务帮助。,从1955年到1960年，百事的这些行动大幅度地增加了销售量。十年之中，百事的销售已增长了四倍。,山叶攻击本田,在20世纪60年代初，本田在美国已建立了摩托车品牌第一的地位。它的轻型摩托车十分引人注目，口号是“本田轻骑者是最高尚的人”，它把一个有闯劲的销售组织和分销网点结合起来，以大大扩展这总的摩托车市场。,另一个日本制造商山叶决定进入这个市场以对抗本田。,它的第一步就是研究本田的弱点，这包括某些经销商变得富裕和懒惰、鲁莽的管理变化、因未得到特约代销而失望的经销商和他们的摩托车在机械性能改进上的失败。,山叶对被本田拒绝的经销商以最优惠的特约代营权，以及利用一只热情的销售队伍去训练和激励这些经销商。他们改进他们的摩托车以便能声称和表明它在机械性能上达到十分优越的地位。他们在广告和销售促进活动上大量花费，以促进购买者知晓和经销商的热忱。当摩托车安全成为第一大话题时，他们设计了优越的安全特点并广泛地宣传。这些战略使山叶在摩托车行业中的五十多个制造商里脱颖而出，跃居为明显的第二位。,市场追随者战略,保持和逐步提高竞争力,优点,降低财务风险借鉴市场先入者的经验和教训无偿享用顾客教育等利益使产品更符合顾客需求,缺点,丧失市场号召力受制于“游戏规则”错误估计产品和市场,有备而来 适时而动 顾客是上帝 切忌盲目模仿 知己知彼,如何做一个快速跟随者？,市场补缺者（利基者）战略,理想的利基市场特征：具有一定的规模和购买力，能够盈利；具备发展潜力；强大的竞争者对这一市场不屑一顾；公司具备必需的能力和资源以对这个市场提供优质产品或服务；公司已在顾客中建立了良好的声誉，能够抵挡强大竞争者的入侵。,市场空缺,市场利基者：专门为规模较小的或大公司不感兴趣的 细分市场提供产品和服务的公司。,市场利基者的具体战略,最终用户专业化产品或产品线专业化产品特色专业化服务专业化渠道专业化,创造补缺市场扩大补缺市场保护补缺市场,市场利基者的三项任务,