长安集团人力资源体系.ppt

1,以能力为基石 打造一流人才队伍以绩效为目标 勇做一流汽车企业,长安汽车 马 军2011年03月17日,长安汽车人力资源管理工作汇报,2,第二部分 实施人力资源领先战略,第三部分 建立能力提升体系,第四部分 深化绩效管理体系,目 录,第一部分 基本介绍,第五部分 2011年工作计划,3,一、公司发展概况二、人力资源信息化建设,第一部分 基本介绍,4,（一）从2006年到2010年，公司经济规模、用人数量快速增加,一、公司发展概况,万辆千亿元万人,单 位,产销量：71万辆到 190万辆，2011年预计 210万辆销售收入：415亿元到1045亿元，2011年预计1164亿元从业人员：2.3万人到 5.01万人，2011年预计 6万人,5,（一）搭建统一的人力资源信息数据库,二、人力资源信息化建设,统一的人力资源信息数据库,6,（二）建立电子招聘平台,7,（三）建立招聘测评系统,素质测评报告,8,已开发部署完E-Learning平台软、硬件系统，目前拥有领导力类、通用管理类等八大课程类别共144门网络培训课程。,学员登录页面,课程体系页面,课程学习页面,（四）建立E-learning网络培训平台,9,一、人力资源领先战略整体蓝图二、人力资源领先战略实施计划三、人力资源领先战略实施情况,第二部分 实施人力资源领先战略,10,构建“事业为基、能力为尺、目标为要”的“CACPO”人力资源管理体系,一、人力资源领先战略整体蓝图,11,11,基础化建设阶段,专业化运作阶段,国际化提升阶段,全面建立职位任职资格管理体系和绩效管理体系实施全员能力业绩双认证试运行，搭建和完善CA-CPO人力资源领先基本框架,以优化任职资格管理和绩效管理体系运行带动薪酬和培训体系建设同时完善管控体系体现人力资源引、选、用、育、留的专业化运行理念,以专业化人力资源运作体系为基础，系统规划和培养一流员工队伍实现国际化人力资源运作，打造世界一流员工队伍，实现人力资源领先,（一）从2010年起，用六年左右的时间，分三步推进,二、人力资源领先战略实施计划,12,“1253”行动纲领,1,一套机制,两大体系,五大工程,三大阶段,CA-CPO管理机制，即“事业（career）为基、能力（power）为尺、目标（objective）为要”（简称“CA-CPO”）,2,任职资格管理体系绩效管理体系,5,全员任职资格认证工程人岗匹配工程员工培训与培养工程工效挂钩工程荣誉体系建设工程,3,基础化建设阶段专业化运作阶段国际化提升阶段,（二）人力资源领先战略行动纲要,13,具体行动计划,建立CA-CPO，实施“五大工程”,落实人力资源领先战略，推进“七项行动”,人力资源规划（10.5-11.3）,任职资格管理（10.1-11.12）,绩效管理（10.1-11.12）,激励与约束政策改善（10.4-11.3）,员工培养与发展（10.3-11.12）,全员劳动效率提升(10.3-11.12),组织与管控体系改善（10.9-11.12）,（三）人力资源领先战略具体举措,14,实现了向现代人力资源管理的转型；为公司“选人、育人、用人、留人”提供了可量化的管理基础；为人力资源管理体系输出提供了标准。,（一）基于能力和绩效，构建“两横六纵”的人力资源管理体系,三、人力资源领先战略实施效果,15,表示全部完成,表示绝大部分完成,表示相当部分完成,表示未开展,表示刚开展,（二）人力资源战略进展情况,16,员工敬业度2009年为54%，2010年达到60%。,危险地带,问题地带,30%,45%,65%,0%,100%,高绩效/最佳雇主地带,稳定地带,全面股东回报=高于均值1个基点,全面股东回报=高于均值29个基点,中国最佳雇主(71%),全面股东回报=低于均值60个基点,2009年（54%）,2010年（60%）,全球最佳雇主（74%）,（三）员工敬业度有所提高,17,一、建立任职资格标准二、建立员工能力模型三、开展能力认证四、开展能力培训,第三部分 建立能力提升体系,18,（一）优化公司职位体系,将现有1105个岗位/职位按工作角色差异、知识技能结构差异、工作性质差异，梳理为5大职序、15个职系、39个职类、97个职位族、187个子职位族、815个职位。,一、建立任职资格标准，为能力提升提供管理基础,19,5大序列、5层18级的职位体系图,20,1.开展培训，组织15个专责组编写,2.编制了223个任职资格标准,（二）编制专业序列任职资格标准,职业发展通道模型,21,（一）建立“CL1512”领导力模型,二、建立能力模型，为能力提升提供衡量标准,22,（二）建立“CC16”员工核心素质模型,23,（一）开展任职资格认证,三、开展能力认证，为能力提升提供改进方向,1.任职资格认证流程,2.任职资格认证内容,24,采用职业技能鉴定与任职资格标准（O6B-O7）的方式。,按任职资格标准进行认证。,按领导力模型开展认证；待2011年该部分任职资格标准完成后，增加专业认证内容。,按上级部门相关规定执行。,按室主任（工段长、班组长）管理程序认证。,O序列,P序列,M3B-M5,E1-E3,M1C-M2A,B序列,根据其履责情况、工作经验、个人绩效等情况进行评估。,3.任职资格认证方式,25,4.任职资格认证情况,2010年全员任职资格认证共19380人申报，最终确定职级的为19351人。,26,1.开展领导力测评,集团管控规模越来越大，经验式管理模式已逐步无法有效管控，必须借助科学的方法来分析、管理；2010年，结合长安汽车实际，对中层干部进行360度领导力评估；4000多人参与评估，涵盖了公司从基层员工到高层管理者的各个层级；三类干部在12个素质要项上的得分趋势大体一致。,（二）开展领导力认证,27,领导力发展与薪酬挂钩,例：差距1分，相应绩效下降一定比例；给一年成长期,2.评价中层管理人员的岗位匹配度,示 意,28,3.开展中干和后干述职,SWOT分析,2010年主要工作回顾对标分析2011年工作思路个人职业生涯发展愿景（自我认识）,述职内容,示 意,29,在“素质测评”中增加能力测试和心理健康测试；在结构化面试中考察评估应聘者与长安六项员工核心素质要求的吻合度。,长安员工核心素质,学习能力心理素质,标准化素质测评考察项,追求领先,主动负责,客户为尊,团队协作,言语理解,抽象推理,思维策略,抗压能力,素质测评系统,（三）基于员工核心素质模型完善测评系统,学习改善,高效执行,30,1,2,3,4,工,具,所,需,资格分析（含工作分析）1.1 梳理现有任职资格1.2 细分部分职位族工作 1.3 分析岗位工作任务步 1.4 调查已有课程资源骤工作任务分析表课程资源调研表,能力分析2.1 知识与技能要求分析2.2 素质要求分析能力分析量表技能、绩效分析量表,学习体系设计3.1 课程模块与学习路径分析3.2 课程目标与大纲撰写3.3 评估方式设计学习路径分析工具课程目标撰写标准规范,教案开发4.1 课程资源建立规划4.2 讲师资源建立规划工作计划表格,评估方式撰写标准规范,推动业务部门参与撰写工作任务分析表格提供已有课程资源清单,邀请业务骨干召开研讨会沟通确认各层级知识/技能/素质要求,沟通确认学习路径设计推动业务部门撰写课程目标与大纲,召开研讨会讨论课程体系落地实施方案,四、开展能力培训，为能力提升提供坚实保障,（一）基于能力，加强师资和课程开发,31,金字塔课程体系,常青藤师资体系,1.理清课程和师资两大核心体系,32,学习地图（示例）,课程大纲（示例）,1、使学员理解精益生产的起源，精益生产的基本概念2、使学员理解CPS的目标，模式，关键原则，关键工具，七大浪费的概念3、使学员理解CPS的衡量指数和要素构成,1、精益生产方式的起源2、精益生产方式相关概念,目标：基于战略和CL1512领导力模型，与Hay合作定制化开发长安领导力课程12门；基于任职资格标准，依据职位族开发200门专业课程；基于核心素质模型与通用工具使用技能开发核心素质类课程6门。,长安标准化教案（示例）,2.加速开发各类课程,33,领导力课程体系示例,34,目标：培养独挡一面领军人才100名（龙腾计划2年时间）培养专业力与领导力兼备的中层干部500名（虎跃计划）培养合格的后备及新任中干250名（凤鸣计划）,项目,时间,计划：,（二）强化领导力培训狠抓两个领导力提升,1.中高层领导卓越领导力强化,35,2.初级管理者基础领导力提升,目标：对公司600名室主任、500名班组长进行针对性管理技能提升培养，全面提升初级管理者的管理能力和水平。,计划：,36,长安汽车大学,领导力学院,技术学院,精益制造学院,供应链学院,学校办公室,通用管理学院,营销学院,院长1人培训专员若干,院长1人培训专员若干,院长1人培训专员若干,院长1人培训专员若干,院长1人培训专员若干,院长1人行政专员3人,主任1人培训专员若干,课程体系的搭建、课件的内化学习地图的制定内训师队伍的培养员工的培训与认证培训效果的跟踪、评价与改善,核心职能,战略研究学院,院长1人培训专员若干,（三）推动长安汽车大学各学院专项培训全价值链提升,目标：培养资深专业人员，达到相应任职资格标准，进一步提升专业技能，支撑公司业务发展。,37,行动计划,38,行动计划（续）,39,目标：加强新员工提升培训，确保新进员工顺利达到相应任职资格标准。,计划：,（四）打造优质新兵训练营赢在起跑线,40,一、开展工作分析二、完善绩效管理制度三、开展绩效管理认证四、完善激励与约束,第四部分 深化绩效管理体系,41,分析每个岗位工作项、工时数，建立四个工时数据库。,（一）开展工作分析，建立工时数据库,序号,内容,示 意,一、开展工作分析，为绩效管理提供基础依据,42,工作量分析表：,示 意,43,生产版块人力测算模型,（二）建立人力资源测算模型,示 意,44,销售营销版块：基于公司现有营销模式,年销售微车70万辆,后勤人员,销售大区人员,客户服务人员,销售支持人员,销售总人数,104人,85人,销量任务,经销网点/服务网点数量,销售专员,服务专员,市场专员,现场服务工程师,销售大区人员,销售大区个数,销售支持人员,市场网络部,销售部,文秘,人力资源,行政综合部,行政事务,党群,技术服务,备件物流,callcenter,客户关系,区域运营,资源准备,市场,渠道管理,280人,市场保有量,客户服务人员,258人,104人,85人,37%,(280+258+104)13%,后勤人员,258人,280人,727人,4558个,70万/年,目前公司的服务网点的建设与公司战略相关,与车辆的市场保有量关系不大,示 意,45,“8”：8个评价指标项指标项描述目标值权重设置评价周期评价标准计算公式、数据提供/评价部门,（一）完善组织绩效管理,二、完善绩效管理制度，为绩效管理提供规范标准,转指标为方针目标,示 意,建立“8+1”业绩评价体系,“1”：方针目标计划分解,46,中高层管理人员,技术人员管理人员,生产操作人员生产辅助人员,半年评估、年终评估,季度评估、年终评估,月度评估、年终评估,1.设立三级绩效管理委员会（Performance management committee，简称PMC）,2.制定员工绩效管理量表，建立岗位KPI库,3.制定全新的绩效档次分布比例,4.采用更合理的评估周期,（二）完善员工绩效管理体系,11个量表,绩效指标库,47,（一）开展部门绩效管理认证,定期绩效管理认证一个一个部门过堂一个一个指标过堂,三、开展绩效管理认证，为绩效管理提供改进方向,通过每次绩效管理认证工作的总结，提出下个绩效认证周期的改善方案，达到逐步提高各单位绩效管理能力的目的。,认证项目,48,通过绩效管理的宣传、检查、引导作用，营造“比、学、赶、超”的员工绩效管理工作氛围，促进各级管理人员运用绩效管理的积极性、主动性。,1.开展员工绩效管理主题月活动，每月至少开展一次以提升员工绩效管理水平的专题活动,2.开展专项员工绩效管理工作检查，每季度对各单位员工绩效管理工作进行评比,4.每月发布员工绩效管理简报，对优秀的员工绩效管理方法和案例进行推广,（二）开展员工绩效管理认证,3.将员工绩效管理纳入领导力测评之中,49,人员需求,工作量分析,同意增人,工作量审计,以每人每年2000工时为基准，人均工时使用80%以上为增人依据。,人均工时使用80%以上,劳动效率是否增长,工作量统计表设定用人工时标准,四、完善激励与约束，为绩效提升提供坚实保障,（一）开展工作量审计，促进全员绩效提升,50,每年年底根据各单位往年劳动效率完成情况和当年生产经营计划，测算并制定劳动效率指标，促进各单位劳动效率提升。,（二）加强劳动效率管理，促进劳动效率提升,劳动效率评估指标：整车整机工厂为人均产量零部件工厂为人均产值销售单位为人均销售收入,示 意,劳动效率指标计算公式：全员劳动生产率=增加值/从业人员平均人数人均产值=产值/从业人员平均人数人均产量=产量/从业人员平均人数人均销售收入=销售收入/从业人员平均人数,51,（三）强化工效挂钩，建立绩效倒逼机制,坚持工效挂钩原则，实行薪酬分配与公司经济效益、员工考核结果“双挂钩”。,52,1.对标市场，制定针对性的薪酬策略,2.根据企业效益，尽力为员工谋福利,根据净资产收益率，补缴公积金和补充养老保险；建立员工收入随劳动效率提升而提升的增长机制。,5大职序、15个职系、39个职类,（四）市场导向、业绩为本，全面激励员工,3.打造弹性的福利体系,4.建立基于业绩的荣誉体系,53,一、人力资源规划二、任职资格管理三、绩效管理四、领导力发展五、宽带薪酬六、培训培养,第五部分 2011年工作计划,54,1.完善人力资源规划体系,2.建立人力资源预算标准模型,3.搭建核心岗位人才储备计划,一、基于公司战略，深化和细化人力资源规划,4.开展IE分析，实施工位平衡,示 意,55,56,1.推广新职衔,2.建立M类宽带化职级,总裁-总经理总监经理主管专员,示 意,3.开展M类任职资格编写,二、完善职位体系，健全任职资格标准,57,2.促使公司战略“落地”，强化员工个人绩效计划的有效性,1.建立认证标准，开展组织绩效管理认证,三、开展绩效管理评价，提升绩效管理水平,依托员工绩效管理体系的构建项目，构建起基于岗位职责的员工绩效指标库,构建绩效指标库,指导如何制定有效绩效计划,宣贯及培训,监督、指导,培训、指导各单位如何在公司战略层层分解的基础上，结合岗位绩效指标库制定员工个人绩效计划，以支撑部门、公司目标,对绩效指标库进行宣贯，并开展绩效指标提取的培训,对各单位进行员工绩效指标库日常管理、维护的指导、监督、检查,58,59,1.干部管理的制度化、标准化、规范化,8大领域管控程序,2.搭建核心人才数据库,S=能力强P=一般D=待发展,核心人才可视化模块提取系统,中干职位、职级、职数职位工作量分析、领导力评估、职位竞职答辩,3.建立领导力评鉴发展中心,培养一支一流的专业化职业经理人；为人力资源领先战略的有效实施提供支持；针对管理者领导能力的评估提供工具；为公司内部管理人员的评价提供服务平台；为相应管理人员制定提升培训计划。,“28+2”,四、建立领导力评鉴发展中心加强核心人才的管理,60,纵向31级,横向18档,薪酬增长空间大（558个薪档）一岗一薪变为以一岗多薪（90档）,五、健全基于任职资格的宽带薪酬体系,61,2011年工作计划：,员工培养发展,专业员工精细训练营,新员工锐意训练营,一支专业胜任职业化队伍,一支快速适应长安发展新兵队伍,领导力培养发展,总经理“龙腾”班,一支卓越领军人才和公司储备力量,新任经理“凤鸣”班,业务经理“虎跃”班,一支优秀业务经理发展队伍,一支锐意进取新经理和后备力量,六、办好三个班，推进两大训练营，实施人才培养“五个一工程”,62,Changan Drives The World,63,5大序列、5层18级的职位体系图,