21世纪战略人力资源管理绩效管理.ppt

绩 效 管 理,21世纪战略人力资源管理绩效管理（2010年）,（Performance Management）,第一 为什么要绩效考核？,第三 如何进行绩效考评？,第二 如何进行绩效管理？,第四 如何撰写绩效考核方案？,21世纪战略人力资源管理绩效管理,从自身职业角度：,1.观念：我们面对的是人而不是机器；我们应该尽力的去开发和利用人的能力（能够为企业创造财富的能力）而不是看管；我们应该激励人，而不 是监控人。（决定了思路）,2.定位：我们是决策者还是管理者，或是服务的角色（决定了我们该不该做？能不能做？）,3.职能：理论：根据企业战略制定人力资源战略，并依据HR战略制定人力资源 规划和各行动计划、方案，并通过获取、使用、保留、开发、评价与激励等手段来达到企业发展的需求 实际：解决抑制企业发展的各种，人力资源方面的问题（决定了解决问题的步骤、方法）,21世纪战略人力资源管理绩效管理,从企业管理角度：,1.我们为企业解决哪些问题？五大问题,1 需要哪些员工？需要怎样员工？需要多少员工？4 如何满足需求？5 是否达到需求？,人力需求分析,配置（使用）,薪酬（保持）,培养（开发）,绩效评估,（激励）,企业发展需求,人力规划,人力资源管理,招聘（获取）,工作分析,计划评估,战略 制定,战略 实施,战略 实施,21世纪战略人力资源管理绩效管理,从企业管理角度：,2.开展前的准备的信息：a.初步收集（企业经营战略、组织结构、员工职位信息、企业文化）b.初步分析（组织分析、工作分析、组织分析）c.明确目的（考核任务、考核标准、考核政策）,21世纪战略人力资源管理绩效管理,从企业管理角度：,3.在实际开展考核过程中要解决面临的9个问题,a.为什么要绩效考评？b.什么是绩效考评？c.由谁来考评？d.采用什么方式考评？e.用什么标准考评？f.如何进行考评？g.如何获取绩效考评数据？h.如何对效果进行评估？i.评估效果有何作用？,任务内容对象方法标准程序,计划实施评估反馈与应用,绩效管理绩效考评,企业方存在的问题：,1 为什么要考核？目前有待解决的问题？,组织分析,效率,需求,文化,环境,结 构：,决 策：,关 联：,运 行：,制 度：,规范：,物质：,企 标,部 标,个 标,风 险,企业发展,末位淘汰,工资制度,奖励制度,调整制度,培训制度,内部奖惩,岗位规范,人事制度,员工了解自己改进工作的方向,员工了解公司对自己的评价,绩效管理绩效考评,员工方存在的问题：,1 为什么要考核？目前有待解决的问题？,职业规划,工作分析,员工了解自己在工作的方面存在的差距,绩效管理绩效考评,1 为什么要考核？目前有待解决的问题？,因此：考核（考评）的任务就是：,主要目的,促使员工为实现企业的发展目标而努力工作，促使员工和企业的 绩效持续提高。（其实质或是作用是激励而不是监管）,考核（考评）的目的就是：,相关政策,（1）“结果说”绩效是结果（results）,观点：绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。表示绩效结果的相关概念：结果（results）职责（accountability）关键结果领域（key result areas）责任、任务与事务（duties,tasks and activities）目标（objectives or goals）产量（outputs）关键成功因素（critical success factors）启示：a.在设计绩效目标时应区分以上概念 b.在设计绩效目标时还需考虑决定结果的其他 影响因素,21世纪战略人力资源管理绩效管理,2 什么是绩效考评？什么是绩效？,（2）“行为说”绩效是行为（behavior）,认为“结果说”存在的不足：许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能受到与工作无关的其他影响因素的影响员工没有平等地完成工作的机会，在工作中的表现不一定是都与工作任务过分关注结果会导致忽视重要的行为过程观点：“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为”（Murphy,1990）“绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的”（Campbell,1990）启示：Borman&Motowidlo对于绩效的有意义的区分 任务绩效指正式定义的工作的各个方面 关系绩效（周边绩效）指组织自发性或超职责行为,21世纪战略人力资源管理绩效管理,2 什么是绩效考评？什么是绩效？,（3）“能力说”绩效是以素质为基础的员工潜能,观点：对绩效的研究不再仅仅关注于对历史的反应，而是更关注于员工的 潜在能力，将个人潜力和个人素质纳入绩效评价的范畴，重视高素 质与高绩效之间的关系。绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）启示：知识型员工的绩效评价与管理工作,21世纪战略人力资源管理绩效管理,2 什么是绩效考评？什么是绩效？,2 什么是绩效考评？什么是绩效？,21世纪战略人力资源管理绩效管理,甲认为：销售员没有完成本月业绩目标，是因为没有 做他该做的事，对自己的任务、目的等不明确。,丙认为：销售员没有完成本年度业绩目标，是因为平 时不能在电话中清晰介绍自己的公司，不能及 时约见客户，不能一次close。,乙认为：销售员没有完成本年度业绩目标，是因为平 时吊儿郎当，不打电话，不跑客户，经常迟 到，心不在焉等等！,结果能够说明一切,做不好肯定是态度问题？,没有完成目标是能力问题？,绩效观点：目前，存在三种观点（结果、行为、能力）,21世纪战略人力资源管理绩效管理,2 什么是绩效考评？什么是绩效？,销售员没有完成目标肯定是态度问题，对吗？,不管是经理，还是员工，都是一样的看待，对吗？,销售员每月完成的销售量都一样，对吗？,有许多原因,不同人不同标准,目标要调整,绩效特性：多因性、多维性、动态性,21世纪战略人力资源管理绩效管理,2 什么是绩效考评？什么是绩效？,如果你是位销售员，一年要卖出60套家具，你打算如何完成这一目标？,销 售,目标,定计划111111熟悉产品1111收集客户信息,电话约访 外出拜访 签 单,完成个人每月销售业绩,做什么？,怎么做？,做得怎么样？,21世纪战略人力资源管理绩效管理,如果你是位技术人员，每年需要为客户提供60次售后服务,如果你是一位HR经理，完成年度人力资源计划任务。,管 理,技 术,行为表现,投诉率 满意度 计划完成率,招聘率、录用率、培训参与率、工作满意度、预算达成率、计划完成率,结果,2 什么是绩效考评？什么是绩效？,定计划111111熟悉产品1111收集客户信息,定期电话回访解决客户问题,制定年度计划 分析、预测人员需求 制定解决存在、潜在问题的方案,人事日常管理工作 面谈,设表等获取各种信息发现问题、解决问题,需要什么能力？,能力,表达能力反应能力,技术熟练度反应与表达能力,分析、判断、沟通 协调、组织、规划,数 量,质 量,费 用,效 率,知 识,技 能,体 能,态 度,业 绩,能力,行 为,销售业绩、客户数量,客户投诉的数量、客户信息准确的数量,销售成本、公关费用、业务费用,销售业绩完成率，客户投诉率,学历、资历、经历、专业知识,管理技能和操作技能,年龄、性别、身高、身体状况,出勤率、建议率、参与率等,2 什么是绩效考评？什么是绩效？,21世纪战略人力资源管理绩效管理,完成目标,行 为,=,能 力,+,+,结 果,+,=,效果、效率,成 绩,绩 效,企业内员工个体或群体能力在一定环境中表现出来的程度和 效果，以及个体或群体在实现目标的过程中所采取的行为及其作出的成就和贡献。,21世纪战略人力资源管理绩效管理,绩 效：,通常包括二个方面：工作结果；行为表现、工作过程和员工素质,即：投入与产出,2 什么是绩效考评？什么是绩效？,指应用科学的方法对被考评者的任务的完成情况，工作职责的履行情况进行考核，并由考评主管依据考评标准对其做出正确的评定与估价，且将考评结果反馈给员工的过程。,广 义：,是以特定的结构化的管理制度和工作程序来衡量,评价并影响员工工作有关特性和行结果。具体表现为（绩效考核和绩效评估）,狭 义：,绩效考评=绩效评估 是对员工的工作行为与结果进行考察、分析、评估与传递的过程。,21世纪战略人力资源管理绩效管理,2 什么是绩效考评？什么是绩效考评？,因此：考评内容包括考评要素（工作业绩、工作能力和工作 态度）,考评指标、考评标准、指标权重、指标来源组成,2 什么是绩效考评？绩效考评的内容,21世纪战略人力资源管理绩效管理,绩效管理绩效考评,2 什么是绩效考评？什么是绩效考评原则？,你,直线主管,直接下属,客 户,你的同事,上 级 考 评,下 级 考 评,同 事 考 评,客 户 考 评,自 我 考 评,21世纪战略人力资源管理绩效管理,3 有谁来考评？考评对象,21世纪战略人力资源管理绩效管理,3 有谁来考评？考评对象,21世纪战略人力资源管理绩效管理,3 有谁来考评？考评对象,21世纪战略人力资源管理绩效管理,3 有谁来考评？考评对象,21世纪战略人力资源管理绩效管理,3 有谁来考评？考评对象,绩效考评管理委员会,人力资源部,直 接 主 管,被 考 评 者,监督，受理申述,制定计划 实施办法 结果的整、统、分、归,沟通、设标、考评、反馈,协助定标，自我评价，不满申述,21世纪战略人力资源管理绩效管理,3 有谁来考评？考评对象,21世纪战略人力资源管理绩效管理,组长：总裁,人力资源部：办事机构,副组长：分管副总裁,执行组长：人力资源部部长,组员：其它高级管理人员、部分业务和职能部门负责人,负责提出年度绩效考核总体要求,负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件,负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展,负责组织安排各部门负责人为部门各岗位作绩效考核（日常业务的执行）,负责收集整理各部门考核结果并统一备案,某企业的绩效考评小组,绩效管理绩效考评,绩效考评小组建立模型（表）,考评的目的和意义,考评的科学性,考评公正和合法性,使员工了解评估程序和要求,评语、沟通、误差与类型,21世纪战略人力资源管理绩效管理,3 有谁来考评？考评对象（对被考评者动员与培训）,指标不合理、标准不清晰、指标单一（不准确）,解决方式：收集、培训、工作、主体、行动、工具、级差、单一、复查,21世纪战略人力资源管理绩效管理,3 有谁来考评？考评对象（对考评者动员与培训）,怎么做？,做的怎么样？,以行为为导向,以结果为导向,排列法,配对比较法,强制分步法,关键事件法,行为锚定法,目标管理法,关键指标法,图表等级法,平衡记分卡,工作指标法,绩效考评方法,4.采用什么方法进行考评？考评分类,21世纪战略人力资源管理绩效管理,通过观察，记录有关工作成败的关键性事件，以此对员工进行考核和评价的方法,3.采用什么方法进行考评？实列 关键事件法,21世纪战略人力资源管理绩效管理,什么是行为锚定？,通俗的理解：,把你的某一行为固定下来，作为一种判别好坏的一个标准,我们生活中：,合 法、合 理、合 情,不合法、但合理、合 情,既不合法、也不合理、更不合情,4.采用什么方法进行考评？实列 行为锚定法,21世纪战略人力资源管理绩效管理,第一步：,第二步：,第三步：,确定维度（对什么行为进行锚定？）,意见一致，确定行为锚定等级评价表,4.采用什么方法进行考评？实列 行为锚定法,21世纪战略人力资源管理绩效管理,确定指标和期望产出水平,将每个员工的绩效与指标进行比较,第一步：,第二步：,4.采用什么方法进行考评？实列 工作指标法,21世纪战略人力资源管理绩效管理,4.采用什么方法进行考评？实列 图尺度法/图表法,21世纪战略人力资源管理绩效管理,4.采用什么方法进行考评？实列 目标管理法,21世纪战略人力资源管理绩效管理,4.采用什么方法进行考评？实列 目标管理法,21世纪战略人力资源管理绩效管理,4.采用什么方法进行考评？实列 关键指标法,21世纪战略人力资源管理绩效管理,4.采用什么方法进行考评？实列 平衡计分卡,21世纪战略人力资源管理绩效管理,根据考评要素，一次确定最差，最好，次差，次好,简单排列,交叉排列,4.采用什么方法进行考评？实列 排列法,21世纪战略人力资源管理绩效管理,4.采用什么方法进行考评？实列 排列法,21世纪战略人力资源管理绩效管理,优秀,良好,合 格,有待改善,极 差,15%,20%,30%,20%,15%,第一步：,第二步：,现拟定正态分布区间图,将公司现有人员数乘以区间比例，确定区间人数,15 人,20 人,30 人,20 人,15人,对员工根据评价要素进行评价,将评价成绩归到相应的等级区间内,第三步：,第四步：,结果运用：,4.采用什么方法进行考评？实列 强制分步法,21世纪战略人力资源管理绩效管理,4.采用什么方法进行考评？方法比较（1）,21世纪战略人力资源管理绩效管理,4.采用什么方法进行考评？方法比较（2）,21世纪战略人力资源管理绩效管理,4.采用什么方法进行考评？方法比较（3）,21世纪战略人力资源管理绩效管理,排列法,配对比较法,强制分步法,关键事件法,行为锚定法,目标管理法,关键指标法,平衡记分卡,工作指标法,想看看主要事情做得怎样？,想看看许多事情做得怎样？,想看看生产人员平均生产量？,想看看员工是否完成计划？,想看看员工细节上是否完成的怎么样？,想从各方面看看员工的工作情况？,想从各角度看看员工的工作情况？,通过考评看看谁做得最好？,4.采用什么方法进行考评？简易记忆,21世纪战略人力资源管理绩效管理,5.用什么标准来考评？-绩效考评指标与标准（体系）,21世纪战略人力资源管理绩效管理,5.用什么标准来考评？-绩效考评指标与标准（体系）,21世纪战略人力资源管理绩效管理,绩效考评指标与标准体系 绩效指标（类别、三标）权重（主权重、次权重）绩效标准（内容、标号、尺度）评分方式（单一、综合）,绩效管理绩效考评,5.用什么标准来考评？-指标类别,绩效管理绩效考评,以BEC中的指标手册为例：企 业 指 标 部 门 指 标 岗 位 指 标 指标定义汇总表,5.用什么标准来考评？-三 标,绩效管理绩效考评,5.用什么标准来考评？-指 标,绩效指标体系设计原则：SAMRT设计特点：针对性、科学性、明确性设计类别：按对象和范围 不同组织：生产/技术/管理/服务 不同岗位：先横再纵 按结构分 品质特征/行为/结果设计方法：要、书、个、面、经、风暴、鱼骨设计步骤：（略）,绩效管理绩效考评,5.用什么标准来考评？-标 准,绩效管理绩效考评,5.用什么标准来考评？-评分方法,绩效标准体系设计原则：SAMRT、准确、合理、突出、扼要设计特点：完整性、协调性、比例性设计类别：综合等级标准 分解提问标准设计步骤：（略）,第一步：,第二步：,第三步：,第四步：,第五步：,根据绩效考评目标，对人力资源主管的工作进行分析（依据职位说明书），初步确定绩效考评要素，从工作业绩、工作表现和工作态度三方面出发。,对人力资源主管的工作流程图，即计划、招聘、培训、考核、薪酬、劳资关系等业务流程进行分析，初步确定绩效考核指标,对绩效考评指标，按考评程度分档，并依据少而精的原则，按不同权重确定有效指标,对选出的要素和指标，依据绩效的SMART原则，进行验证，保证其有效性,通过验证，通过与人力资源主管面谈或通过小组讨论，客观工作调查等方式，确定并编写人力资源主管绩效考评指标表,第六步：,将人力资源主管绩效考评指标表提交至绩效考评委员会、总经理，进行审核、征求意见，并依据意见和要求对考核指标进行修改、补充，完善。为使人力资源主管绩效考评指标表更加理想和完善，在考评后，根据考评和考评结果应用后的效果等情况进行二次修订。,附 件：,人力资源主管绩效考评指标表,5 用什么标准考评？对某一岗位的绩效指标如何设计？,21世纪战略人力资源管理绩效管理,附件：人力资源主管绩效考评指标表,5、用什么标准考评？绩效（体系、库）制定的步骤（KPI/BEC）,1.明确制定绩效关键指标（数据库）的目的、任务、原则2.确立制定指标的程序（建立组织、明确责任、内容、方法和安排）3.根据绩效任务和为完成企业任务必须具备的因素，确定考评要素（即指标类别）4.根据企业的经营任务和目标，通过鱼骨法，进行分解、初步确定主要指标，并再根据企业 的业务流程运用头脑风暴法，选出影响企业发展的关键性指标5.部门根据企业关键性指标，结合部门的任务和目标以及职责，运用鱼骨法进行进一步分解，初步确定部门主要指标，并再根据部门业务流程运用头脑风暴，选出影响部门的关键性指标6.根据部门关键指标，结合岗位任务、目标以及岗位职责，再运用鱼骨法和头脑风暴法，直至 分解到每个职位的关键指标7.根据企业的业务流程、重点分析，赋予各指标相应的权重8.根据企业、部门和岗位的任务、目标分解，并结合历史数据和期望，给予每个指标评价标准和分值。9.由主管部门负责收集，汇总、整理、归类，然后提交小组讨论10.小组可以通过会议或先分组的方式对关键指标进行筛选、后通过会议审核，初步确立各关键指标和标准，编制关键指标表11.指标校验：理论上论证和通过实际抽样（即选取部分职位试行）12.结合实际反馈，对指标、标准和权重，经小组讨论、审核后作必要的调整13.由职能主管部门汇编成库（册）。,定“三标”,21世纪战略人力资源管理绩效管理,绩效管理绩效考评,KPI绩效考核指标表,绩效管理绩效考评,6、如何进行考评？绩效考评程序,1、明确绩效考评的目的、任务、并依据SMART原则制定绩效考评框架 2、建立绩效考评小组，明确职责、分工，选择并采用相应的考评类型，确定考评对象 3、对绩效考评相关人员进行技能培训和心理培训（训前动员）4、选择相应的考评方法 5、建立关键绩效指标和标准数据库 a 将企业目标横向分解，选择企业主要目标，并确定企业关键性指标 b 将企业主要指标，进行自上而下的纵向逐层分解，选择部门的主要目标，并确定部门的关键 性指标和标准 c 将部门目标进一步分解，初步确定个人工作目标，结合职位说明书，建立岗位胜任能力模 型，确定个人绩效关键指标和标准 6、通过与员工对绩效的沟通，达成并签订绩效计划 7、实施考核 a 收集组织、工作等相关信息 b 有被考核者上级与考核者进行沟通，告知目标，实现方法，监督进展，给予支持 c 编制、发放、回收绩效考核表，统计出绩效成绩，初步分析。8、将初步分析结果，提交绩效考评小组检验，分析、审核，并对被考核者做出定量和定性的评价 9、将考评的结果，反馈被考评者，并由其所在部门的主管进行沟通，指出问题的所在或发展的方向，指导并与员工共同达成下一阶段的绩效目标，改进绩效方案10、对考评结果有疑问的，依据考评申诉流程，自下而上，向提出职能部门或考评小组，或越级向总经理提出意义，并由考评小组、被考评者、职能部门三方沟通，共同达成解决意义的方法。11、将绩效考核的结果与薪酬联系，并作为员工晋升、培训等方面的客观依据。12、由绩效考评小组对绩效考评系统，定期进行评估，结合考评人员对绩效考评系统的满意度调查，查找问题，并制定相应的解决方案，且对下一绩效考核周期的提出改进的方向与要求,案例：以完成年度销售计划为例,老板说：今年完成600万销售额,销售1部120万/年,销售2部120万/年,销售3部120万/年,销售4部120万/年,销售5部120万/年,销售员A24万/年,销售员B24万/年,销售员C24万/年,销售员D24万/年,销售员D24万/年,自上而下的逐层分解,自下而上的逐层实施,销售员C：我每月需要完成：2万/月,21世纪战略人力资源管理绩效管理,6、如何进行考评？目标管理法,设立绩效目标,目 标 分 解,实 施 评 估,绩 效 反 馈,确定企业目标,确定部门目标,讨论部门目标,对逾期成果界定,工作绩效评估,提供绩效反馈,共 同 制 定,SMART原则,满足,企业部门,部门个人,确定个人目标目标责任书,实际目标,目标完成情况,企业计划目标,21世纪战略人力资源管理绩效管理,6、如何进行考评？目标管理法,21世纪战略人力资源管理绩效管理,6、如何进行考评？目标管理法,明确目标,建立KPI关键指标数据库,绩效考评,结果应用,确定企业关键绩效指标,确定职位绩效衡量指标,设定绩效评价标准,对关键绩效指标进行审核,企业和部门目标,关键指标体系建立步骤,确定部门关键绩效指标,21世纪战略人力资源管理绩效管理,6、如何进行考评？关键指标法,21世纪战略人力资源管理绩效管理,1、根据对企业与员工现状分析确定绩效考评的目的、任 务和原则。2、对业务进行分解，分析，确定考评的经度与维度3、根据考评的目的、任务、内容，确定考评的类型4、为保证考评的效度和信度，考虑企业现有的管理、技 术、文化水平，采用相应的策略，选择相适应的考评 方法5、建立绩效指标和标准数据库6、拟定绩效考评程序 形成：绩效考评方案 绩效计划,小结：计划阶段（准备）,明确绩效目标,确定考评对象,选择考评方法,确定考评周期,考评流程,考评反馈与改进方向,考评成绩运用于哪些方面,计划阶段-制定绩效考评方案,21世纪战略人力资源管理绩效管理,按时间分：,按形式分：,按目的分：,定期、不定期,公开、不公开、半公开,21世纪战略人力资源管理绩效管理,计划阶段-制定绩效考评方案（考评周期）,21世纪战略人力资源管理绩效管理,绩效考评系统：有效性：a.参与、b.支持、c.合理、d.指导、e.激励、f.发挥 有用性：程序、人际、结构公平,计划阶段-制定绩效考评方案（考评系统）,由总经理依据公司经营状况制定整体目标和主要原则,由人力资源部依据目标拟定考核计划与方案,由总经理分解并制订部门考核目标,由部门经理分解并制定个人考核目标,由人力资源部负责向职员宣导、解释、沟通,总 经 理 审 批 同 意,总经理对职能和直线部门经理进行考核,职能和直线部门经理对下属进行考核,人力资源部负责监管考核流程和沟通,由人力资源部对考核数据进行评估，并负责在评估过程中，若存在数据的不足或不够准确，应及时与考核者和被考核者及时沟通,呈交总经理审批，同意,由人力资源部负责公布评估成绩，并于被考核者进行沟通,将沟通后的信息与部门经理，依据相关制度作出处理方案,报请总经理批准同意后，予以实施。,21世纪战略人力资源管理绩效管理,修正和拟定下一考核周期的目标,计划阶段-制定绩效考评方案（考评流程）,看法优点缺点改进多次面谈,考评者时间场所设备资料计划,被考评者资料评估工作安排,面谈技巧忠告开题反映直接暗示总结,准备,目的,实施,结果,面谈技巧结果实列原因目标激励,21世纪战略人力资源管理绩效管理,计划阶段-制定绩效考评方案（考评反馈面谈）,21世纪战略人力资源管理绩效管理,三日内对考核结果严重不满,员工,十日内对申诉材料进行审核,人力资源部,对申诉材料审查处理,考核小组,总裁,最终结果,二次申诉,一次申诉,若逾期没处理,计划阶段-制定绩效考评方案（考评反馈与申诉流程）,薪酬调整,人事调整,在职培训,职业生涯规划,21世纪战略人力资源管理绩效管理,计划阶段-制定绩效考评方案（考评应用流程）,绩效改进计划,21世纪战略人力资源管理绩效管理,在 职 员 工（3-6月正式员工，6个月以上老员工）,主要考核指标：3个月完成3倍的工资基数,主要考核：工作态度和任务完成数,主要考核指标：每自然季度依据销售工程师薪资制度内所规定的目标进行考核。,主要考核指标：每自然季度依据非营销人员岗位职责表内所规定的任务进行考核。,营销人员,非营销人员,营销人员,非营销人员,转 正,越级晋升,重新签订试用期3个月,解除聘用关系,参加在职员工每季度的考核,不 符 合,符 合,晋 升,保 持,提高性培训,提 薪,其 他,离 职,换 岗,降级降薪,解 聘,其他,1-3个月内的新员工,符 合,不 符 合,不 符 合,符 合,计划阶段-制定绩效考评方案（考评应用流程）,21世纪战略人力资源管理绩效管理,制定条件：员工：意愿、知识与技术、气氛、奖励制定内容：1、罗列有待改善的项目 2、筛选并确定最需要最迫切的项目 3、明确改进的方向与目标 4、选择适当的改进方式 5、设定目标的期限指定的步骤：1、主管依据绩效考评的结果反馈给员工，通过沟通，在其帮助下，指出优 点与不足和存在的差距 2、讨论和分析造成差距的原因，罗列有待改进的方面 3、根据未来的目标并结合目前的情况，从罗列的改进项目中，挑选出最需 要，最迫切的改进或发展方向 4、共同制定改进方案，包括：目标、方法和步骤 5、提出执行改进计划所需的资源、帮助,计划阶段-制定绩效考评方案（绩效改进计划）,21世纪战略人力资源管理绩效管理,绩效计划的制定内容：必须清楚说明期望员工达到的结果以及达到的结果期望员工表现出来的行为和标准 包 括：确定工作目标和发展目标（work objectives&development objectives）工作目标：企业要求员工完成的目标 发展目标：员工为完成目标而应具备的素质,计划阶段-绩效计划,21世纪战略人力资源管理绩效管理,产品开发,市场开发,成本与利润,生产计划（量）,业务量,团队建设,制度完善,产品开发部,市场部,销售部,销售部,财务部,其他部门,生产部,所有部门,行政部门,产品开发部门员工,市场调研员,市场策划,销售人员,销售人员,财务人员,其它相关人员,生产及其各 车间人员,各部门主管,行政人员,企业目标,部门目标,个人目标,目标自上而下的逐层分解，双向沟通，结合自下而上的反馈信息，依据smart原则，设定、调整，并最终达成共同、一致的绩效目标。,个人目标与部门或团队目标保持一致 双向沟通 设定的目标应具备SMART原则（可界定、可测量、双方认可、有挑战性、有时期性）确定主要目标，并对其赋予权重，且分层次 对于各个指标赋予标准,计划阶段-绩效计划,21世纪战略人力资源管理绩效管理,绩效计划的制定步骤：收集信息 传达与说明（双方明确信息）绩效沟通、初达共识（依建胜任能力模型，共定内容）确认绩效计划，形成书面上的协议（绩效承诺书）,注意事项：a.个标、部标、企标三者一致 b.职位说明书与客观实际相符 c.应明确各层次主管和员工，在完成任务过程中，享有的权限 d.部门主管和员工应该了解，在完成任务过程中的困难，以便企业为其提供 帮助 e.必须形成书面形式，签字确认，以确保其顺利实施。,计划阶段-绩效计划制定步骤,21世纪战略人力资源管理绩效管理,21世纪战略人力资源管理绩效管理,7.如何获取绩效考核数据绩效实施,2、绩效沟通与管理,1、收集信息与资料累积,3、绩效考评数据处理,4、对数据进行分析,绩效管理绩效考评,（硬）沟通：,（软）沟通：,“目前，根据企业发经营、总经理和高层会议，决定今天要实施绩效考核，让企业时刻、客观了解员工的工作情况，分清哪些员工在为企业创造价值，哪些是负担，并且为离职提供依据，降低由此而产生的争议与额外风险费用。”,1.你想多拿奖金吗？是/否2.你希望怎样拿奖金？对人/对事3.你希望公司给予你奖金的承诺是？口头还是书面4.你希望怎么订立这个承诺？包含标准/还是文字描述5.你希望这个标准是谁来写？自己/公司6.。二选一（诱导/引导式）,7.如何获取绩效考核数据绩效实施,21世纪战略人力资源管理绩效管理,沟通方式 正 式：报告、会议、会谈（告知、发挥）非正式：主动、被动、随意、非正式会议 收集绩效 方 法：观察、记录、反馈 注 意：参与、目的、抽样、客观,7.如何获取绩效考核数据绩效实施（绩效沟通）,客观实际,通俗易懂,完整简明,适应通用,灵活多样,工作分析,找出关键要素,确定每个关键指标权重,将关键指标进一步细化,细化、制定标准,确定分值,形成、并设计成绩效考评表。,21世纪战略人力资源管理绩效管理,7.如何获取绩效考核数据绩效实施（绩效考评表设计）,绩效管理绩效考评,8.如何对绩效进行评估评估阶段,1、员工绩效成绩评估,2、绩效考评系统评估,（1）、依据建立的公司评审系统，由绩效考评小组监督各部门绩效考评工作（2）、由考评者对被考评者完成定量和定性评估（3）、对于实施工作，并对其发现的问题，通过沟通，讨论提出解决方法（4）、对结果进行复审，对于存在的严重争议的 进行调查（5）、将成绩反馈至被考评者（6）、接受员工申诉，按申诉的流程，解决问题（7）、与员工进行绩效面谈，发现问题、存在差异、共同讨论下一考评周期的 改进方向,（1）、对绩效考核表的检验、审核,21世纪战略人力资源管理绩效管理,制定条件：员工：意愿、知识与技术、气氛、奖励制定内容：1、罗列有待改善的项目 2、筛选并确定最需要最迫切的项目 3、明确改进的方向与目标 4、选择适当的改进方式 5、设定目标的期限指定的步骤：1、主管依据绩效考评的结果反馈给员工，通过沟通，在其帮助下，指出优 点与不足和存在的差距 2、讨论和分析造成差距的原因，罗列有待改进的方面 3、根据未来的目标并结合目前的情况，从罗列的改进项目中，挑选出最需 要，最迫切的改进或发展方向 4、共同制定改进方案，包括：目标、方法和步骤 5、提出执行改进计划所需的资源、帮助,9.如何改进绩效应用阶段（绩效改进计划）,21世纪战略人力资源管理绩效管理,绩效计划 1需要做到什么？,绩效实施 1怎样去做？,绩效考评 1做得怎样？,绩效反馈 1做得怎样？,绩效沟通 1如何去做？,绩效应用 1如何奖励？,因此，我们说：绩效管理系统包括：绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈与应用四个组件构成。,组织目标 1分解职责？,总结绩效管理系统,21世纪战略人力资源管理绩效管理,是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程,管理者和员工双向持续沟通的过程，通过告知、沟通、讨论、认同、宣导、实施、追踪、反馈、再沟通、改进的循环过程。,指应用科学的方法对被考评者的任务的完成情况，工作职责的履行情况进行考核，并由考评主管依据考评标准对其做出正确的评定与估价，且将考评结果反馈给员工的过程。,通过对绩效考评的结果进行分析让被考评者了解自己的绩效和改进方面以及对结果的应用。,总结绩效管理系统,21世纪战略人力资源管理绩效管理,明确绩效管理的总的目标和原则 根据绩效管理的任务与目标，建立绩效管理模型 企业与员工共同制定，并达成绩效承诺（绩效计划）明确实施阶段的信息收集和沟通（绩效实施）建立考评体系、流程（绩效考评）明确反馈阶段和结果应用（绩效反馈与绩效改进）形 成：绩效管理体系与绩效管理制度,总 结 绩效管理系统的设计,21世纪战略人力资源管理绩效管理,绩效管理的定义:通过依据员工和他们的直接主管之间达成的绩效协议来实施的一个双向式 互动的沟通过程来真正达到提高绩效、实现企业目标、促进员工发展的目的的管理过程绩效管理目标：是充分开发和利用员工的资源来提高组织绩效。绩效管理目的：通过提高员工的绩效达到改进组织绩效的目的。绩效管理原则：a.期望原则（明确的期望、合理的期望、统一的期望）b.参与原则（员工的参与、参与计划、参与改善方案的实施）c.SMART原则（明确具体的Spscific、可衡量的Measurable、可接受 的Acceptable、现实可行Realistic、有时间限制的Timetable）,总 结 绩效管理系统的设计,21世纪战略人力资源管理绩效管理,员工绩效管理模型,21世纪战略人力资源管理绩效管理,绩效系统设计时应考虑的问题：设计前分析：1、考评目标 2、系统改进 3、文化氛围 4、内在联系 5、薪酬关联 6、技术与沟通 7、达到主要目的 设计中注意：1、换位思考 2、鼓励参与 3、管理培训 4、计划宣导 5、薪酬关联 6、逐段反馈 7、结合实例,21世纪战略人力资源管理绩效管理,1、对系统结构进行局部测试 2、对系统可操作性进行测试 3、对系统的参与人员进行培训 4、内部公开 5、自上而下的实施 6、保证部门间的关联性、协调性 7、组建绩效考评小组绩效实施过程中存在的问题：1、系统非科学性 2、标准和指标模糊 3、考评角度单一 4、理解不一致 5、考评形式化 6、结果无反馈 7、考评资源浪费 8、考评者态度极端化 9、考评方法选择不当 10、考评者主观和客观上的错误,由总经理依据公司经营状况制定整体目标和主要原则,由人力资源部依据目标拟定考核计划与方案,由总经理分解并制订部门考核目标,由部门经理分解并制定个人考核目标,由人力资源部负责向职员宣导、解释、沟通,总 经 理 审 批 同 意,总经理对职能和直线部门经理进行考核,职能和直线部门经理对下属进行考核,人力资源部负责监管考核流程和沟通,由人力资源部对考核数据进行评估，并负责在评估过程中，若存在数据的不足或不够准确，应及时与考核者和被考核者及时沟通,呈交总经理审批，同意,由人力资源部负责公布评估成绩，并于被考核者进行沟通,将沟通后的信息与部门经理，依据相关制度作出处理方案,报请总经理批准同意后，予以实施。,绩效计划,绩效实施,绩效考评,绩效反馈与应用,绩效沟通,21世纪战略人力资源管理绩效管理,修正和拟定下一考核周期的目标,2 绩效管理管理什么？某企业的绩效管理程序图,21世纪战略人力资源管理绩效管理,1、明确绩效管理的目的和目标 2、明确绩效管理应遵循的SMART原则 3、将企业目标横向分解，选择企业主要目标，并确定企业关键性指标 4、将企业主要指标，进行自上而下的纵向逐层分解，选择部门的主要目标，并确定部门的关键 性指标和标准 5、将部门目标进一步分解，初步确定个人工作目标，结合职位说明书，建立岗位胜任能力模 型，确定个人绩效关键指标和标准 6、通过与员工对绩效的沟通，达成并签订绩效计划 7、做好对绩效管理相关人员进行技能培训和心理培训 8、为保证绩效考评有效性，建立绩效考评委员会或绩效考评小组，并赋予相应的职责和权限 9、搭建考评流程10、在考评过程中，应注意沟通、追踪，指导被考核者的绩效行为改进11、对考评的结果，应建立反馈流程，做到及时反馈被考评者，并由其所在部门的主管进行沟通、指出问题的所在或发展的方向，指导并与员工共同达成下一阶段的绩效目标，改进绩效方案12、对考评结果有疑问的，自下而上建议并依据申述流程，解决问题。13、同时对考评的结果应与薪酬建立关联性，并作为员工晋升、培训等方面的客观依据。14、在系统初步形成后，应先做测试、对相关人员进行培训，向员工说明绩效管理的内容，并自上而下的实施。15、对绩效管理系统本身的实施，运作情况应做好信息反馈的收集，并抽样检验其有效性。16、每年一次进行考评人员对该绩效管理系统的满意度的调查，以便对绩效管理系统的调整工作17、对于该系统使用两年以上，应对其进行审视，观察是否达到期望的那样发挥作用。,3 如何实施绩效管理？总 结,人力资源管理师考试系列,2 人力资源规划的制定程序,现有人员配置,需求分析预测,供给分析预测,培训开发计划,人资管理制度调整,人力资源费用预算,编制人力资源年度计划,实施,人力资源信息管理系统,各部门需求报告,聘,培,考,薪,激,劳,年度人力资源计划及各项业务计划评估的评估调整,晋、接、储、聘,供求,裁员、调整,勤,休,加,渠,差,礼,供求,收集现有人力信息,对需求进行分析预测,现有人力盘点,对供给进行分析预测,确定需求,双向沟通,风险分析,供需平衡，制定方案,对人力资源管理制度调整,人力资源费用预算,对可能的风险提出规避方案,编制人力资源年度计划,对计划或规划进行评估调整,21世纪战略人力资源管理绩效管理,岗位胜任能力模型建立的5个步骤,21世纪战略人力资源管理绩效管理,工作岗位,知识,技能,角色,认知,特质,动机,工作任务,信息,工作业绩,能力,作用,优势,性格,激励,企业发展目标,岗位职能,工作行为,胜任能力,关键标准,