供应链管理（第3版） 供应链管理.ppt

供应链管理,教材：供应链管理（第3版）马士华、林勇,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,2,学习安排和要求,联系方式：张明达 网络硬盘：http:/,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,3,第一章 导论,供应链管理概述供应链管理模式的产生及其基本思想供应链管理研究的进展,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,4,1.1 供应链管理的概念,1.1.1、供应链的概念（Supply Chain）供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。,国家标准物流术语（GB/T 18354-2006）：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户的上游与下游企业，所形成的网链结构。,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,5,原始的供需链,农夫,自从有了商品交换，供需链就在无形中形成了 各个交换实体联接在一起，形成最原始的供需链,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,6,需求的不确定性大大增加，导致,纵向一体化,横向一体化,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,7,功能网链结构,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,8,1.1.2、供应链的结构模型,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,9,1.1.3、供应链管理的概念（SCM）伊文斯（Evens）认为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式”。菲利浦（Phillip）则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。,供应链管理的定义：供应链管理（SCM）就是使供应链运作最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，直到满足最终顾客的所有过程。包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效运作，把合适的产品，以合理的价格，及时、准确地送到消费者手上。,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,10,表1 几种典型的供应链管理的定义,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,11,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,12,1.1.4、供应链管理涉及的内容,图3 供应链管理涉及的内容,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,13,M.E.Porter 教授的价值链,摘自：Competitive Advantage,The Free Press,1985,企业基础（管理/计划/财会/法律/政府事务/质量）,采 购 管 理,入厂物流,人力资源管理,技术发展与调研开发,加工制造,出厂物流,市场营销,服务,毛 利润,支持作业,主 要 作 业,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,14,战略性供应商和用户合作伙伴关系管理供应链产品需求预测和计划供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位）企业内部与企业之间物料供应与需求管理基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理企业间资金流管理（汇率、成本等问题）基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等,物流,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,15,图4 供应链管理流程结构,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,16,1.2 供应链管理模式的产生 及其基本思想,1.2.1、21世纪全球市场竞争的主要特点市场环境的变化信息社会、网络时代的到来资源获取的难度社会利益的压力，如环保要求消费需求的变化1.个性化 2.及时化 3.平民化 4.便利化,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,17,1.2.2、传统企业运作模式和管理思想的弊端,（一）传统管理模式所具有的主要特征 以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景 少品种、大批量生产，刚性、专用流水生产线 多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多 管理思想和管理制度特征：集权式、以追求稳定和控制为主,管理幅度和管理层次,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,18,在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场份额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。这就是人们说的：1.纵向一体化(Vertical Integration)2.“大而全”、“小而全”,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,19,（二）“纵向一体化”管理模式的主要弊端,增加企业投资负担 承担丧失市场时机的风险 迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险 电子商务集约化的节省交易费用方面的潜力不能发挥出来电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%的交易费用，但实际情况，中国电子商务只能节省11.61%的交易费用,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,20,1.2.3、管理模式的转变,从20世纪80年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力，通过和业务伙伴结成战略联盟，占据竞争中的主动地位。从“纵向一体化”向“横向一体化”转化 从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化 从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化,利润,顾客满意度,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,21,供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。供应链管理强调和依赖战略管理。“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任两节点之间都是供应与需求关系），同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。,供应链管理思想的出现,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,22,示例：HP打印机的供应链系统,图5 HP打印机供应链示意图,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,23,1.2.4、供应链管理模式的产生与发展,企业制造方式的演变19世纪末20世纪初，“福特制”生产组织 流水线1970年代，专业化工厂制造模式和“厂中厂”精益制造1980年代，柔性制造系统（FMS）1990年代以来，计算机集成制造系统（CIMS）21世纪，全球网络化制造,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,24,供应链管理模式的产生与发展,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,25,1.2.5、供应链管理思想产生的必然性 环境变化产生的巨大压力 交易成本变动形成的无限动力,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,26,供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。供应链管理强调和依赖战略管理。“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任两节点之间都是供应与需求关系），同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。,1.2.6、供应链管理与传统管理模式的区别,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,27,1.2.7、供应链管理的特征,（一）供应链管理的理念强调核心竞争力横向一体化，突出核心资源与竞争力资源外用(Outsourcing)外包合作性竞争以顾客满意度为目标的服务化管理不是提供物料，二是用最低成本提供最优服务物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成 跨企业集成借助信息技术实现管理目标延迟制造(Postponement)原则更加关注物流企业的参与缩短物流周期与缩短制造周期同等重要，甚至更关键,由制造商事先生产中间产品或可模块化的部件，待明确最终用户需求后，再完成生产与包装的最终环节。包括成型延迟、时间延迟和地点延迟,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,28,（二）供应链与传统的供应系统(Logistics：后勤体系)的区别。传统的供应系统体系是“从采购到销售”，而供应链是“从需求市场到供应市场”。（三）供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要人们摒弃以往妄自尊大的观念。（四）供应链对企业资源管理的影响，是一种资源配置的创新。（五）供应链应是集成系统。,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,29,总供应链管理成本（占收入的百分比）降低10%以上中型企业的准时交货率提高15%订单满足提前期缩短25-35%中型企业的增值生产率提高10%以上绩优企业资产运营业绩提高15-20%中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15%绩优企业在现金流周转周期上比一般企业保持40-65天的优势,1.2.8、供应链管理的效益,以订货-生产的周期缩短最为明显,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,30,（一）1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5%）,图7 物流成本示意图,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,31,以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元。以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。在英国举办的98供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要45分钟。,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,32,（二）订货量在供应链上被逐级放大（Bullwhip）,图8 信息放大效应示意图,长鞭效应（bullwhip effect)，在管理学上俗称“牛鞭效应”。又称为“需求变异加速放大原理”，是美国著名的供应链管理专家Hau LLee教授对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象描述。长鞭效应是对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象的描述。其基本思想是：当供应链上的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或者供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。当信息达到最源头的供应商时，其所获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差。由于这种需求放大效应的影响，供应方往往维持比需求方更高的库存水平或者说是生产准备计划。,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,33,图9 啤酒游戏(Beer Game)的模拟结果,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,34,1.3 供应链管理研究的进展,供应链的定义 供应链管理的策略性研究 供应链的建模技术 供应链企业间的合作关系研究 供应链绩效评价,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,35,案例:中石化的供应链问题,中国石化是一家上中下游一体化、石油石化主业突出、销售网络比较完备的境内外上市股份制企业，是中国最大的石油产品生产商和供应商。作为一个大型生产企业，中国石化在管理中面临着许多挑战：,在中国石化，进口原油加工量超过全年总加工量的50，原油的品种多，来源广，如何针对中国石化的特点优化选择进口原油？,中国石化的炼油厂多，分布地域广，如何以最佳的方式将原油资源分配给各分公司？,中国石化的市场分布在全国20多个省市，如何对产品的流向进行优化？,中国石化各分公司的炼油加工流程复杂，如何优化这些复杂的加工流程，帮助企业选择合理的加工方案和加工流程？,如何减少生产计划人员的工作量，提高管理的工作效率？,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,36,第一章练习,案例：风神汽车的供应链管理研究（PPT-风神供应链上的伙伴是如何分享信息的？）作业：什么是供应链管理？供应链管理与传统管理模式的区别和联系是怎样的？,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,37,第二章 供应链管理的 基本问题,供应链的类型分析供应链成长理论与供应链管理的运行机制供应链管理与企业扩展性集成化的供应链管理供应链管理与业务外包供应链管理的战略性问题,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,38,2.1 供应链的类型分析,2.1.1、供应链的特征复杂性 动态性 面向用户需求 交叉性,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,39,2.1.2、供应链的类型稳定的供应链和动态的供应链 平衡的供应链和倾斜（失衡）的供应链效率性供应链和响应性供应链风险规避供应链和敏捷性供应链,供应不确定性,需求不确定性,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,40,2.1.3、供应链运作策略,每个供应链都有看上去相似但竞争方式差异很大的产品功能性产品：长期生产的产品创新性产品：满足特定需求生产的产品有效性供应链和反应性供应链效率性供应链：功能性产品响应性供应链：创新性产品两种不同供应链运作策略,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,41,两种不同供应链运作策略,图1 供应链运作策略,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,42,不同的供应链运作模式,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,43,供应链的推拉组合,响应型供应链,效率型供应链,延迟策略,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,44,两种供应链结构的整合,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,45,2.2 供应链成长理论与供应链 管理的运营机制,2.2.1、供应链的成长理论起源成长发育成熟衰退解体(灭亡),竞争-合作-协调的分布式集成模式,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,46,2.2.2、供应链管理的运行机制合作机制决策机制激励机制自律机制风险机制 信任机制 企业间合作的基础和关键,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,47,2.3 供应链管理与企业扩展性,2.3.1、扩展企业的产生与定义扩展企业可以定义为一个概念性的组织单元或系统，它包括采购公司和供应商（一个或多个），他们通过紧密合作来实现最大化的利润分配。,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,48,2.3.2、扩展企业的理论模型（一）传统制造模式下的扩展企业模型,扩展企业,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,49,（二）基于供应链管理的扩展企业模型,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,50,生产系统设计思想 供应、生产、分销的集成产品设计与制造过程设计 体现并行工程思想集成的生产计划与控制模式 供应链级的优化与协调控制体现企业间的战略伙伴关系 商务协同，供应链同步化运作,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,51,2.3.3、扩展企业的目标与特征（一）目标缩短物料加工、信息处理、产品开发、信息基础设施建设的周期。提高对产品上市时间的要求，开展基于时间的竞争。采用更广泛的产品周期的概念。形成更为有效的组织和系统。,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,52,（二）特征核心企业集中体现核心竞争力的商业活动，对非核心业务通过外包给外部产品供应商和服务提供商。外包能够提高核心企业和供应商的竞争能力，增强相互之间的依赖，实现共同的利益。扩展企业的核心企业与供应商和客户建立一种长期、互相信赖的关系，把它们当作合作伙伴而不是竞争对手。为了实现供应商-客户在商业和技术信息上的集成，扩展企业采用先进的通信技术和运输手段支持跨组织的商业活动。,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,53,2.3.4、扩展企业的生产计划与控制,长鞭效应,JIT采购,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,54,2.4 集成化的供应链管理,2.4.1、集成化供应链管理理论模型,顾客化策略,创造性团队,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,55,2.4.2、集成化供应链管理的实现（一）实施供应链管理要解决的若干问题 企业要从供应链的整体出发，考虑企业内部的结构优化问题；企业要转变思维模式，从纵向一维空间思维向纵-横一体的多维空间思维方式转变；企业要放弃“小而全，大而全”的封闭的经营思想，向与供应链中的相关企业建立战略伙伴关系为纽带的优势互补、合作关系转变；企业要建立分布的、透明的信息集成系统，保持信息沟通渠道的畅通和透明性；所有的人和部门都应对共同任务有共同的认识和了解，去除部门障碍，实行协调工作和并行化经营；风险分担与利益共享。,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,56,（二）集成化供应链管理实现的步骤阶段1：基础建设 传统企业改造阶段2：职能集成管理 物料、制造、分销 企业内部BPR阶段3：内部集成化供应链管理 物料+制造+分销 核心企业内部ERP阶段4：外部集成化供应链管理 供应商+内部供应链+用户 核心企业及紧密伙伴ERP集成阶段5：集成化供应链动态联盟（供应链管理的发展趋势）,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,57,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,58,2.5 供应链管理与业务外包,2.5.1、业务外包的原因分担风险加速重构优势企业难以管理或失控的辅助业务职能使用企业不拥有的资源降低和控制成本，节约资本资金,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,59,2.5.2、业务外包的主要方式临时服务（Temporary Service）和临时工（Contract Labor）子网（Subsidiary Networks）沃达丰瑞卡尔电子与竞争者合作（Collaborative Relation with Competitor）大众铃木除核心竞争力之外的完全业务外包（Outsourcing All but the Core Advantage）,全球范围业务外包,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,60,外包的策略选择,埃森哲公司(Accenture)全球最大的管理咨询公司,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,61,适宜外包的业务调查,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,62,不采用外包服务的原因,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,63,2.6 供应链管理的战略性问题,2.6.1、供应链管理战略的主要内容（一）制定供应链管理实施中的战略 在企业内外同时采取有力措施充分发挥信息的作用 提高信息集成管理水平供应链企业的组成和工作 计算机技术和人工智能技术的广泛应用 方法论的指导 如PERT的提出标准和法规的作用,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,64,（二）推动式(Push)和牵引式(Pull)的供应链运作方式。,两种供应链运作方式,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,65,（三）供应链管理信息支持技术的战略（四）绩效测量与评价（五）把供应链管理看作企业间资源集成的桥梁,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,66,2.6.2、建立供应链管理战略系统的主要内容组织战略 组织更新、柔性化改革企业的经营思想 经营理念的全面更新共享信息战略 利用先进技术的战略 绩效度量问题 动态调整供应库(Supply base)战略 供应商管理（SM）,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,67,案例：ZARA供应链的“极速传奇”,阅读有关“ZARA”的案例资料，分析其在供应链方面的成功经验，完成一篇小论文。,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,68,第二章练习,观看视频“供应链”并进行自由讨论。供应链有哪些类型？什么是效率型供应链？什么是响应型供应链？结合实际说明两者的适用情况。,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,69,第三章 供应链的构建与优化,几种常见的供应链体系结构模型供应链运作的框架供应链体系的设计原则和策略,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,70,3.1 几种常见的供应链体系 结构模型,（一）供应链的模型1：链状模型,节点,方向,层级,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,71,（二）供应链的模型2：网状模型,子网,虚拟企业,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,72,3.2 供应链运作的框架,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,73,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,74,供应链管理设计的三个层次,供应链管理的战略计划合作伙伴的选择供应链/物流网络的设计每一个节点企业的工作设计供应链管理的战术计划库存策略配送渠道运输和转运方案的选择供应链管理运作优化订单及作业计划同步制造（生产）、准时物流(Just-in-Time)、精益物流车辆送货路线,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,75,3.3 供应链体系的设计原则和策略,3.3.1、影响供应链设计的主要因素供应链设计与物流系统设计供应链设计与环境因素的考虑供应链设计与企业再造工程供应链设计与先进制造模式的关系,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,76,（一）供应链体系构建中的成本问题,图5 供应链网状结构示意图,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,77,（二）供应链体系的空间决策问题,图6 空间决策示意图,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,78,（三）供应链网链结构的决策问题核心企业,图7 供应链核心企业示意图,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,79,示例：洗涤剂的供应链,图8 洗涤剂的供应链,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,80,（四）供应链下的企业物流网络问题,企业供应链与物流系统,图9 物流系统,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,81,问题讨论：,我国家电企业主要分布在哪些地区？为什么会形成这样的分布？,头脑风暴时间！,胶东半岛：海信、海尔、澳柯玛长三角：飞利浦、春兰、小天鹅、西门子、荣事达、三菱、惠而浦等珠三角：康佳、TCL、科龙、容声、格力、美的、格兰仕等,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,82,3.3.2、供应链设计的原则自顶向下的设计和自底向上相结合的设计原则简洁性原则集优原则（互补性原则）协调性原则动态性（不确定性）原则创新性原则战略性原则,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,83,（一）供应链管理面临的主要困难供应链企业间的合作与信任程度较低缺乏对用户服务的明确定义信息系统效率低库存控制策略过于简单配套企业订单完成缺乏协调运输渠道分析不够库存成本评价不正确组织间的障碍产品/流程设计不完整没有度量供应链的绩效的标准供应链不完整,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,84,（二）供应链系统设计的指导思想,根据不同群体的需求划分顾客，使供应链适应市场面需求，按市场面进行物流网络的顾客化改造，以满足不同顾客群的需求及确保赢利。根据市场动态使整个供应链需求计划成为一体，保证资源的最优配置。产品差异化尽量靠近用户，并通过供应链实现快速响应。对供应资源实施战略管理，减少物流与服务的成本。实施整个供应链系统的技术开发战略，以支持多层决策，清楚掌握供应链的产品流、服务流、信息流。采取供应链绩效测量方法，度量满足最终用户需求的效率与效益。,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,85,（三）供应链系统的目标冲突,采购采购数量稳定灵活的运输时间品种简单大批量采购制造产品寿命周期长高质量高生产率低生产成本,仓储低库存减少运输成本快速补货的能力用户非常短的订货周期有很多库存有很多品种低价格,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,86,（四）客户响应时间与物流网络中设施决策,快速响应客户需求是竞争因素之一快速响应客户需求与供应链中节点设置的数量有关在设施数量和成本中求得最佳,图13 客户响应时间与设施布置的关系,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,87,成本关系分析,图14 成本关系分析图,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,88,图15供应链体系结构设计的总体模型,（五）供应链体系结构设计的总体模型,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,89,3.3.3、产品类型和供应链设计策略（一）产品类型,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,90,第一步是分析市场竞争环境。第二步是总结、分析企业现状。第三步针对存在的问题提出供应链设计项目，分析其必要性。第四步是根据基于产品的供应链设计策略提出供应链设计的目标。第五步是分析供应链的组成，提出供应链组成的基本框架。第六步是分析和评价供应链设计的技术可能性。第七步是设计供应链，第八步是检验供应链。,（二）基于产品的供应链设计策略,设计步骤,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,91,反馈,反馈,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,92,供应链设计与产品类型策略矩阵,基于产品的供应链设计策略,当知道产品和供应链的特性后，就可以设计出与产品需求一致的供应链。,策略矩阵的四个元素代表四种可能的产品和供应链的组合，从中可以看出产品和供应链的匹配特性，管理者可以根据它判断企业的供应链流程设计是否与产品类型一致，就是基于产品的供应链设计策略：有效性供应链流程适于功能性产品，反应性供应链流程适于革新性产品，否则就会产生问题。,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,93,供应链设计与产品类型策略矩阵,若用有效性供应链来提供功能型产品，可采取如下措施：,1、削减企业内部成本；,2、不断加强企业与供应商、分销商之间的协作，从而有效 降低整条链上的成本；,3、降低销售价格，这是建立在有效控制成本的基础之上的。但一般不轻易采用，需要根据市场竞争情况而定。,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,94,用市场反应性供应链来提供创新型产品时，应采用如下策略：,1）通过不同产品拥有尽可能多的通用件来增强某些模块的可预测性，从而减少需求的不确定性。,2）通过缩短提前期与增加供应链的柔性，企业就能按照订单生产，及时响应市场需求，在尽可能短的时间内提供顾客所需的个性化的产品；,3）当需求的不确定性已被尽可能地降低或避免后，可以用安全库存或充足的生产能力来规避其剩余的不确定性，这样当市场需求旺盛时，企业就能尽快地提供创新型产品，从而减少缺货损失。,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,95,3.3.4、基于成本核算的供应链设计策略3.3.5、在产品开发的初期设计供应链,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,96,3.3.6、基于多代理的集成供应链设计思想与方法,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,97,第三章练习,如何面向产品进行供应链的设计？产品的设计策略是否应当与供应链的设计策略保持一致？请结合实例阐述你的观点。,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,98,第四章 供应链合作伙伴 选择与评价,供应链战略合作伙伴关系供应链合作关系的形成及其制约因素供应链合作伙伴的选择供应商关系管理与客户关系管理,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,99,4.1 供应链战略合作伙伴关系,4.1.1、供应链合作关系的定义供应链合作关系（Supply Chain Partnership，简称SCP），也就是供应商-制造商(Supplier-Manufacturer)关系，或者称为卖主/供应商-买主(Vendor/Supplier-Buyer)关系、供应商关系（Supplier Partnership）。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,100,（一）供应链的实质就是合作,图1 供应链示意图,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,101,（二）合作关系中存在的问题,缺乏主动出击市场的动力和积极性。实际调查表明，企业外部资源利用低，企业与供应商的合作还没有形成战略伙伴关系。许多企业虽然有一定的市场竞争能力，但是在与其他企业进行合作方式上，“以我为主”的山头主义思想盛行，没有科学的协商决策和合作对策研究，缺乏市场竞争的科学意识。国有企业特殊的委托代理模式。委托代理的“激励成本”（incentive cost）远大于市场自由竞争的激励成本，代理问题中的“败德行为”相当严重。企业合作关系中短期行为普遍存在。由于“棘轮效应”的存在，企业在合作竞争中的积极性和主动性不高。企业与企业之间信息传递工具落后。,是经济学家杜森贝里提出的。指人的消费习惯形成之后有不可逆性，即易于向上调整，而难于向下调整。尤其是在短期内消费是不可逆的，其习惯效应较大。这种习惯效应，使消费取决于相对收入，即相对于自己过去的高峰收入。,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,102,（三）建立合作协调的供应链关系的重要性,图2 合作关系的重要性,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,103,供应链上的信息透明和合作，是管理好供应链的重要保证.,提高供应链的可视性（透明度）“没有整个供应链的透明度，你在每个阶段都只能得到次优的结果，根本不可能优化供应链”来源:Andy Wood,CEO Burnham Logistics能够纵观整个供应链.能够得到准确的数据.能够减少物流成本.能够强化落实运输计划.能够提供综合的供应链中的异常信息，能使企业集中精力解决客户服务的关键问题,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,104,4.1.2、供应链战略合作伙伴关系的产生,图3 合作伙伴关系的产生历程,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,105,4.1.3、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式,图4 基于战略合作伙伴关系的企业集成模式,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,106,4.1.4、战略伙伴关系企业模型中的技术扩散与服务协作关系,图5 技术扩散与服务协作关系,信息反馈,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,107,4.1.5、供应链合作关系与传统供应商关系的区别,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,108,4.1.6、建立供应链合作关系的重要意义（一）对于制造商/买主降低成本（降低合同成本）实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格提高产品质量和降低库存水平改善时间管理交货提前期的缩短和可靠性的提高提高面向工艺的企业规划更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度强化数据信息的获取和管理控制,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,109,（二）对于供应商/卖主保证有稳定的市场需求对用户需求更好的了解/理解提高运作质量提高零部件生产质量降低生产成本提高对买主交货期改变的反应速度和柔性获得更高的利润（比非战略合作关系的供应商）,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,110,（三）对于双方改善相互之间的交流实现共同的期望和目标共担风险和共享利益共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成减少外在因素的影响及其造成的风险降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突解决能力规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本减少管理成本提高资产利用率,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,111,图6 合作关系带来的价值增值,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,112,图7 信息共享与合作程度的关系,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,113,合作对供应链进步的贡献率：40%合作性计划可以使库存减少：15%合作性预测的准确性提高：15%合作减少开支：20-30%合作节约运输成本：3-5%,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,114,4.2 供应链合作关系的形成 及其制约因素,4.2.1、建立供应链合作关系4.2.2、建立供应链合作关系的制约因素,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,115,4.3 供应链合作伙伴的选择,4.3.1、集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,116,合作伙伴分类矩阵,图13 合作伙伴关系分类矩阵,重要合作伙伴,次要合作伙伴,合作伙伴的选择,长期,短期,中期,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,117,（一）对于制造商/买主 降低成本（降低合同成本）实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格 提高产品质量和降低库存水平 改善时间管理 交货提前期的缩短和可靠性的提高 提高面向工艺的企业规划 更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度 强化数据信息的获取和管理控制,4.3.2、供应链企业间合作要达到的目标,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,118,（二）对于供应商/卖主 保证有稳定的市场需求 对用户需求更好的了解/理解 提高运作质量 提高零部件生产质量 降低生产成本 提高对买主交货期改变的反应速度和 柔性 获得更高的利润（比非战略合作关系 的供应商）,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,119,（三）对于双方 改善相互之间的交流 实现共同的期望和目标 共担风险和共享利益 共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成减少外在因素的影响及其造成的风险降低投机思想和投机几率，增强解决矛盾冲突的能力规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本减少管理成本提高资产利用率,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,120,4.3.3、供应链管理发展不同阶段的合作变化,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,121,4.3.4、供应商作为伙伴和作为对手的对比,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,122,供应链关系类型,图8 供应链关系类型示意,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,123,拉明教授的精炼化供应概念,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,124,4.3.5、合作伙伴选择考虑的主要因素,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,125,合作伙伴评价、选择的影响因素,优势能力组织管理能力设计能力创新能力生产能力营销能力服务能力研究开发能力信任度合同履约用户信誉度信用度价值观差异上下游伙伴满意度,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,126,投入强度技术设备投入强度资金投入强度知识资源投入强度人力资源投入强度参与合作动机协作能力支持环境有效性资源动态调配和作业流程的重组能力适应网上合作的管理协调机制,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,127,采购方-供应方关系的投入与回报,图10 投入回报关系,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,128,简单的采购-供应满意程度模型,图11 满意程度模型-1,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,129,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,130,4.3.6、合作伙伴选择方法概述直观判断法招标法协商选择法采购成本比较法ABC成本法层次分析法 合作伙伴选择的神经网络算法 灰色系统算法,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,131,“之”字图评价选择法,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,132,4.3.7、合作伙伴综合评价、选择的步骤,2023/3/3,徐州工程学院经济学院-张明达,133,4.3.8、处理好供应链企业合作关系的若