基于大型建筑集团总部流程优化项目建议书..ppt
Xx建设集团总部流程再造项目建议书，目录,项目背景及客户需求工作思路、与方法项目计划、报价、与团队组织关于东方博融,中国铁路工程总公司总部职能结构,基础建设,勘察设计与咨询服务,工程设备及零部件制造,海外工程,房地产开发,资源开发,金融投资,分公司直属项目机构,中国中铁股份有限公司的前身是中国铁路工程总公司（缩写CREC），2007年9月12日，中国铁路工程总公司独家发起设立中国中铁股份有限公司，并于2007年12月3日和12月7日，分别在上海证券交易所和香港联合交易所挂牌上市,中国铁道建筑总公司总部组织结构,前身是铁道兵的中国铁建股份有限公司（中文简称中国铁建，英文简称CRCC），由中国铁道建筑总公司独家发起设立，于2007年11月5日在北京成立，为国务院国有资产监督管理委员会管理的特大型建筑企业。2008年3月10日、13日分别在上海和香港上市,中国建筑总公司总部组织结构,基础建设,勘察设计与咨询服务,工程设备及零部件制造,海外工程,中建总公司是中国最大的建筑房地产综合企业集团和中国最大的房屋建筑承包商，是发展中国家和地区最大的跨国建筑公司以及全球最大的住宅工程建造商，长期位居中国国际工程承包业务首位。,中国交通建设集团总部组织结构,中国交通建设股份有限公司成立于2006年10月8日，是经国务院批准，由中国交通建设集团有限公司整体重组改制并独家发起设立的股份有限公司，并于2006年12月15日在香港联合交易所主板挂牌上市交易，是中国第一家成功实现境外整体上市的特大型国有基建企业。,项目决策,项目实施,EPC工程承包D-B工程总承包交钥匙工程总承包,工程项目管理（PM）,工程项目管理承包（PMC）FEL（项目前期：Front-end Loading）+EPC（项目实施阶段管理）,赢利模式的演变：施工赢利 总包赢利 工程投资赢利,项目运营,运营维护,EPC：一种以向业主交付最终产品服务为目的，设计、采购、施工三个环节一体化，设计和施工相结合有利于再造施工方案、缩短工期，将设计和采购相融合，缩短采购周期，提高采购质量，节省投资费用；EPC的基本出发点是业主参与工程管理工作很少，因承包商已承担了工程建设的大部分风险，业主重点进行竣工验收，衍生出PC模式，DB模式BOT：建造-运营-移交模式，是上世纪80年代兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式,建成后负责运营及偿还贷款,协议期满后,再无偿移交给政府，衍生出BOO，BOOT，BT等模式PMC：代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。由于PMC承包商在项目的开发、设计、采购、施工、调试等阶段的参与程度和职责范围不同，因此PMC模式具有较大的灵活性，根据开发、设计、采购、施工、调试的职责权限界定的不同，衍生出不同的模式，如PM模式,从上述四家集团的发展看，一体化运营是他们采用的主要战略,通过流程再造，提升集团总部的核心能力，以加强集团管控，促进集团战略实现，应是本次项目的重点,投资战略,集团战略,发展规划,核心业务流程,辅助业务流程,安质环管理,科技信息管理,综合办公管理,法律事务管理,后勤管理,党群管理,风险及内控,纪检监察,政策研究,审计管理,支持集团总部核心能力的流程,集团总部的关键能力,专业管理服务,协同运作,资源配置,集团管控,Xx建设集团总部流程再造项目建议书，目录,项目背景及客户需求工作思路、与方法项目计划、报价、与团队组织关于东方博融,企业在经营管理过程中，流程运行存在的问题主要涉及三个层面,文化层面,制度层面,流程层面,没有以客户为中心 缺乏内部客户的理念,组织定位不清晰 部门职责不明确 缺乏相应制度保障 执行力缺失 缺乏绩效考核,流程冗长 流程关键节点缺失 流程先后顺序错位,解决上述问题，我们先界定一下什么是流程,流程定义,流程是以完成某一业务目标而进行的一系列具有顺序的活动或任务集合。流程必须包括明确清晰的目标定义、工作描述、输入、输出、绩效指标、流程负责人和参与岗位等内容等,卓越的流程,实现价值的最大化并降低成本浪费简单而由具备灵活性缩短流程端到端的执行时间提供实时反馈具备与其它流程清晰的连接关系为客户提升价值可重复的（具备友好的用户界面）具有清晰完善的文档资料,对集团总部的流程进行根本的在思考和再设计革新运用领先的实践多维度、整合的解决方案跨功能、跨部门的改变向以流程为模式的工作方式转变,以及，什么是流程再造,“流程再造(Business Process Re-engineering)是对企业的业务流程做根本性的思考和优化，其目的是在成本、质量、服务、速度等方面获得显著改善，使得企业能够最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代经营环境。”公司重组：企业革命宣言，Michael Hammer&James Champy,流程再造是-,流程再造不是,在集团总部原有流程上运用新的软件和技术演变、升级保持进步缩小规模仅仅是对公司结构进行调整单一维度的解决方案继续维持现状,因此，流程再造需要集团总部从职能管理向流程管理转变,职能管理,流程管理,职责分工,依照岗位在部门内部承担的角色，可能承担多项流程,按岗位在流程中承担的工作，可承担多项工作,汇报关系,部门直接领导,流程拥有者,工作授权,按组织架构逐级分解授权,按流程运作需要赋予岗位以适当的权力,绩效目标,完成领导分配的任务，一般用目标管理和行为规范实现绩效管理,完成流程所要实现的结果，用衡量流程的关键绩效指标实现绩效管理,能力要求,了解本部门所需的业务知识，掌握完成单项任务的所需技能,了解整合业务流程所需的知识，掌握完成业务流程所需的复合技能,通过缩短流程时间、提高质量和降低成本，改进业绩提升管理效率,所短时间,提高质量,降低成本,-流程再造的目的-,提高产品质量 改善服务质量 减少工作重复量 提高创新的能力,对市场的响应 销售订单到收款 采购订单到付款 审批到通过,产品的生产成本 人员、资本成本 设备维护成本 物资采购成本,市场份额不断提高 良好的利润水平 被业界公认为行业的领导者 上下一致从容应对市场竞争,对集团总部流程的再造，需要从下列三个层面进行,1,2,3,总部价值定位分析,管控模式分析,组织架构和职能管理分析,1,三层面,集团总部价值定位 根据集团战略，分析集团总部对于集团长期发展的价值定位价值定位分析主要价值创造的领域分析,2,管控模式分析 依据集团发展战略，分析集团的目前的管控模式,3,组织架构和职能管理 根据集团总部的价值定位和管控模式，分析组织架构和职能管理方式组织架构分析职能管理分析,对集团总部的价值定位，东方博融将主要从四个角度出发,2,3,4,对集团总部的思考思路,集团总部创造价值的途径,集团总部采取的战略行动,集团总部实施价值战略模型,在多元化经营的公司中，母公司总部的角色是一个为各业务单位创造价值的中心,战略指导、提供专家意见和专业技术、提供服务和支持-,需要能够提升下属业务单位的竞争能力,价值提升模型：单独开发每个业务单元的潜力 价值倍增模型：通过产生协同效应和核心竞争力来提高业务单元的价值 价值炼金模型：在现有资源和能力基础上进入新的业务领域,1,工具：集团总部价值定位模型,1,2,价值提升模式,价值倍增模式,3,价值炼金模式,通过发挥总部具有的，各事业部所不具有的高水平的管理能力或对市场发展的认识和把握来改进提升下属事业部的管理水平 通过发挥各事业部的协同效应（业务规模、核心能力等）来强化每个相关事业部的竞争地位 通过对各个事业部和总部的资产/能力的有机组合进入新的业务领域,能力增值,并结合集团的管控模式、组织架构及总部职能的分析,集团管控力度,投资管控,战略管控,运营管控,小,大,投资组合管理及考核分子公司财务结果,制定发展战略和进行计划,管理投资组合和绩效考核,资源配置和风险管控，向分子公司提供专业化服务,投资组合管理及考核分子公司财务结果,管控深度,浅,深,管控内容,制定发展战略和进行计划,管理投资组合和绩效考核,资源配置和风险管控，直接参与分子公司经营,公司治理结构,集团管控模式集团组织架构,岗位职责,流程,绩效考核,围绕集团发展战略和业务活动，搭建集团总部关键流程体系,采购,IT,人力资源,采购,施工,策划,移交,融资,财务,集团战略,主流程：,一级子流程：,二级子流程：,采购计划,采购实施,业务模式,业务流程,模板、手册/表单,流程体系结构,业务流程,模板、表单与手册,业务模式,表述为,体现为执行的流程,建立执行的标准,集团战略,转化为,3,采购招标,集团总部流程现状的分析评估，东方博融将围绕六个关键维度，以发现总部流程运行中存在的主要问题,六维度流程现状评估,流程冗余或重复,流程控制程度,流程标准化程度,流程信息化程度,流程一致性,流程信息传递准确性,同时，在设计过程中，将贯彻五项原则，以达到流程再造的目的,优异的业务绩效,来自优异的流程设计,可行的内部环境,流程结果必须创造价值,流程拥有者,创造思维而不是复制,致力于高价值（高阶）流程,流程绩效考核,从流程出发意味着关注结果而不是工作强调给客户带来价值。价值可以定义为客户关心的内容 流程设计需由外部即客户出发，再向内分析流程再造以方便客户为目的,从与战略的重要性及改进机会对流程进行评价 从整体角度。即从所选流程与其它流程的匹配性及在组织中的整体水平来评价流程 评估组织变革力。选择一个与预期收益和企业接受度相匹配的方式,流程设计需从七个角度思考，即Rethink（为什么）、Reconfigure（怎么做）、Reassign（谁）、Resequence（什么顺序）、Relocate（在哪里）、Reduce（降低成本）、Retool（什么工具）通过7R的思考，对既有流程进行系统审视，打破惯例和习惯，通过变革，建立能够产生长期价值的流程,明确定义流程拥有者的职责 有跨部门的授权 基于流程结果给予评估和激励,流程绩效目标的设计 流程评估的全面性及对其它流程的影响 流程绩效考核指标与企业目标的关联性,工具一：选择高价值流程分析模型,与集团战略的契合程度,改进机会=虚耗时间占比（1-有价值的活动总时长/目前流程的总耗时）,高,低,小,大,A.再不考虑,B.进行外包,D.优化目标,C.小幅改进,A.对改进机会小，与集团战略契合度不高的流程，再不考虑 B.对改进机会大，但与集团战略契合度不高的流程，可以考虑进行外包 C.对改进机会较小，但与集团战略契合度较高的流程，可以考虑进行小幅改进 D.对改进机会大，且与集团战略契合度较高的流程，作为流程再造的主要目标,流程价值分析矩阵,选择高价值流程的方法,工具二：流程与组织变革力评估模型,变革的能力,对市场的推动,变革力度,变革范围,一般改进,流程优化,战略再造,不要盲目推行大幅度变革，对于变革接受能力小的组织，最好的方案是“速赢”不同的组织变革能力不同，要用适合的方法进行流程优化或再造,项目整体工作思路,流程现状评估,未来流程设计,编制流程管理手册,成立流程再造工作小组对集团进行深入调研全面分析和评估向集团高层汇报,编制流程管理手册。主要包括：流程管理机构及权责流程绩效指标流程绩效考核BPR价值分析,编制高阶流程组织各部门进行研讨向集团高层汇报,第一阶段，项目工作主要包括三个部分,对流程现状进行评估,确立流程范围,评估报告,通过访谈调研，确定总部流程范围 确定关键业务流程所有者 确定流程层次、流程描述及流程编码 确定关键业务流程的关键评估对象,收集流程现状相关数据 围绕六个维度，对流程进行评估 对评估结果进行原因分析 确定流程改善的重点和方向,依据评估结果，与流程所有者（相关部门或岗位）进行研讨 修订评估结果 撰写评估报告 向集团高层汇报,现状评估阶段关键业务流程评估（示例）,现状评估阶段流程现状评估报告（示例）,仅为示例,管控,流程,执行力,人员,标准化,信息化,能力评估,前期,设计与计划,合同,执行管控,变更,竣工,后评估,质量安全,组织执行力,信息管理,图例,弱,强,能力,有待提高,表现良好,急需改进,总体评价,原因分析,有待提高,表现良好,急需改进,有待提高,表现良好,急需改进,有待提高,表现良好,急需改进,现状评估阶段高价值业务流程筛选表（示例）,仅为示例,现状评估阶段未来流程改善的重点和方向（示例）,仅为示例,第二阶段，未来流程设计阶段主要包括下列内容,编制流程清单,搭建流程框架,编制流程手册,讨论确定集团总部流程体系框架 确定流程梳理原则 梳理高阶改进建议，确定本次改进目标,设计流程统一规范 理清各部门职责 编制流程清单，并与各部门（岗位）确认,编制流程手册 组织流程拥有者进行研讨 向高层领导汇报,第二阶段成果：关键业务流程图（示例）,仅为示例,第二阶段，未来流程设计阶段主要包括下列内容,编制流程管理手册,评估BPR对企业的影响,评估BPR对集团总部及员工的影响 评估BPR带来的效益 评估BPR实施的成本编制BPR影响评估报告,提取流程绩效指标，组织流程拥有者进行研讨 确定流程管理主体 确定流程绩效办法向高层领导汇报,BPR实施影响评估报告,流程管理手册1.1 流程管理机构1.2 流程绩效指标1.3 流程绩效考核办法-1.4 流程修订,整个项目将向xx集团总部提供下列成果文件,流程运行状况评估报告,流程手册,BPR实施影响评估报告,ppt,WORD,PPT/WORD,1,2,3,以及，其他应提交的过程性文件,PPT/WORD,5,流程管理手册,WORD,4,Xx建设集团总部流程再造项目建议书，目录,项目背景及客户需求工作思路、与方法项目计划、报价、与团队组织关于东方博融,工作计划,说明：xx集团总部流程再造项目工作计划,关键工作内容,1W,2W,3W,4W,5W,6W,7W,现状评估对业务的深入调研全面分析和诊断流程设计关键流程识别母子公司主要流程风险识别母子公司管控风险对风险信息进行收集、整理、汇总编制风险事件库搭建内控体系梳理完善各项业务的管理制度和控制措施编制针对风险的内控手册对制度和手册进行辅导实施的推进项目结论汇报,8W,9W,10W,风险诊断与评估,启动会后，开展2周访谈与资料收集,11W,项目结束,内控体系构建、形成内控手册,甲方领导小组,乙方项目总监,执行小组,乙方项目经理,项目成员,项目成员,项目成员,项目成员,项目成员,项目成员,领导小组由双方的主管领导担当,执行小组由双方的项目负责人担当,双方项目组成员相互配合,Xx集团总部流程再造项目组织模式,项目组核心成员的主要职能与关键任务,Xx建设集团总部流程再造项目建议书，目录,项目背景及客户需求工作思路、与方法项目计划、报价、与团队组织关于东方博融,
