铭远广核项目—设计思路.ppt

集团组织体系和管理机制项目组设计思路,2005年12月,2023年3月,第2页,议题,项目工作计划整体思路诊断结果设计思路,2023年3月,第3页,单一产品的职能化组织（直线部门制管理）,多种产品的功能化组织（事业部/分公司制管理）,多种行业的产权化组织（控股公司制管理）,跨行跨国的矩阵化组织（跨国经营制管理）,客户汇流的扁平化组织（流程再造信息化管理）,杜邦公司,福特公司,通用汽车,通用电气,壳牌公司,IBM公司,领导能力风险,产品经营风险,运营协同风险,资本运营风险）,服务能力风险,复杂,小规模 大规模,简单,资源配置风险,创业期间的个人化组织（无规范、随意性管理）,组织生命周期,中广核目前所处的过渡时期混合型,2023年3月,第4页,组织的几种结构,U型结构（Unitary Structure）：高度集权的职能式组织结构。适用于产业比较单一的中型企业。H型结构（Holding Structure）：多元化产业经营和控股型公司结构。其下属公司具有较大的独立性。M型结构（Multidivisional Structure）：U型结构和H型结构发展和演变的产物。集权与分权相结合，强调企业整体的协调功能和效应。矩阵式结构（Matrix Structure）：职能制与母子公司制的变型，强调集团内部跨部门的协作。,2023年3月,第5页,M型结构的典型模式,A核心业务体系,B核心业务体系,M型结构：集权与分权管理相结合的产物。M型结构的三个层次:第一层次.总部董事会和总裁班子是最高决策层.主要职能为战略管理和交易协调第二层次.由职能部门和支持服务部门组成.这些部门依公司具体情况和战略阶段与下属业务单元进行动态性分权。第三层次.围绕公司的核心业务,建立互相依存又互相独立的子公司。子公司是在一个统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产经营单位。子公司负责人,是受母公司委托管理部分资产和业务的代理人.而不是子公司自身利益的代表.。,2023年3月,第6页,M型模式的优缺点,优点：实现了集权和分权的适度结合，既调动了各事业部发展的积极性，又能通过统一协调与管理，有效制定和实施集团公司整体发展战略；日常经营决策交付各事业部/分公司、职能部门进行，与长期的战略性决策分离，这使得高层领导可以从繁重的日常事务中解脱出来，有更多的时间、精力进行协调、评价和作出重大决策。缺点：管理层次增加，协调和信息传递困难加大，从而一定程度上增加了内部交易费用。M型模式适合于规模较大，多元化经营的控股公司。,2023年3月,第7页,H型模式是典型的纯粹控股公司结构,H型控股公司的特点：其职能层不具备战略控制功能，主要是对下属控股公司的收益进行统计和监督;控股公司并不持有被控股公司的全部股份；对被控股公司的控制权只能通过董事会来实施。,优点是:各子公司保持了较大的独立性，能在较大程度上调动子公司发展的积极性；投资取向灵活，经营领域较宽；以出资额为限负有限责任，进退自如；战略与经营决策完全分离。缺点是:公司管理松散，难以有效地制定和实施集团整体发展战略，难以发挥公司间的协同效应；战略层的母公司对子公司绩效的评价和监测能力有限，难以控制成本和利润。H型适应于纯粹资本经营型公司。,2023年3月,第8页,三种不同的组织结构各有利弊,优点,适应,缺点,集中统一管理，决策容易贯彻执行;各子（分）公司虽然也进行利润核算，但因受母公司严格控制，实际上形不成利润中心，防止了利润中心的彼此冲突。,不利于进行多元化经营;由于职权集中，风险和责任也往往集中于母公司；公司高层人员陷于繁杂的事务之中，难以致力于公司长期发展规划和重大决策。,适合于规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强的公司,集权和分权适度结合，既调动了各事业部发展积极性，又能通过统一协调与管理，有效制定和实施母公司整体发展战略；日常经营决策交付各事业部进行，使高层领导可以从繁重的日常事务中解脱出来，有更多的时间、精力进行战略研究，协调、评价和作出重大决策。,管理层次增加，协调和信息传递困难加大，从而一定程度上增加了内部交易费用。,适合于规模较大，多元化经营的控股公司。,各子公司保持了较大独立性，能调动子公司发展的积极性；投资取向灵活，经营领域较宽 以出资额为限承担有限责任，进退自如；战略规划与经营决策完全分离,管理松散，难以有效地制定和实施集团整体发展战略，难以发挥公司间的协同效应；母公司对子公司绩效评价和监测能力有限，不利于控制成本和利润,适应于纯粹资本经营型公司,2023年3月,第9页,对于三种不同组织结构，总部有不同的管理定位,职能型：公司总部做日常经营决策，重在职能活动的控制,事业部型：公司总部负责战略方向控制、资源分配和产权管理,控股型：公司总部注重对子公司战略方向、财产风险和人事进行控制，不进行内部经营活动控制。,集权程度,分权程度,2023年3月,第10页,设立分公司还是子公司需要考虑以下因素,一是集团战略规划目标的要求，如调整经营方向，开展多元化经营，扩大经 营规模及规划要求的筹资和投资的方式等。二是法律规定 如某些特殊行业就不允许设立子公司。三是税收制度，如考虑合理避税的问题。四是母公司管理的成本、管理的有效性、管理的能力 五是企业文化背景,2023年3月,第11页,总部对下属单位管理主要通过五个方面实现,财务控制,对子公司的收入和支出进行控制，主要包括预算管理、内部审计和财务权限控制公司总部充分把握财务这一命脉，对下属单位财务活动严格控制,对下属单位的关键岗位，如子公司董事、总经理、财务负责人等进行控制，保证下属单位贯彻执行母公司的战略规划，经营活动符合公司总部意愿,通过定期述职和报告制度，密切跟踪下属单位的经营活动，实现信息控制；制定信息交流制度，保证总部及时、准确、全面地掌握下属单位的生产运营信息,综合公司财务与非财务信息，在战略规划和年度预算的基础上，评价各子公司及其总经理的业绩，以业绩表现为基础对管理人员进行奖励，使管理人员的行为符合公司目标的要求,人事控制,考核激励,战略规划,公司战略是公司发展的纲领，战略规划是公司的年度行动方案，以及此后年度内所需资源的分配；公司总部通过战略规划的制定来控制下属单位按照总公司的发展规划进行运作,信息控制,2023年3月,第12页,战略规划是对下属单位进行管理控制的基础,对财务控制的影响,对人事控制的影响,对信息控制的影响,对考核激励控制的影响,根据公司的发展战略，确定对下属公司的财务管理控制程度，确定财务审批权限,根据公司的发展战略，选择确定下属单位的高级管理人员和财务负责人,根据公司的发展战略，确定下属单位哪些经营信息需要汇报,根据公司的发展战略，确定下属单位的任务指标，以此作为进行绩效考核的根据,2023年3月,第13页,财务控制主要包括预算管理、内部审计和权利限制三个方面,2023年3月,第14页,实行全面预算管理制度，以监控下属单位日常经营活动,战略规划,由各责任单位负责制定预测每一个主要项目的收入和费用没有经营预算详细各项费用是可变的属长期计划,经营预算,对每一个子公司及下属业务部门按责任中心进行分类，一般包括：投资中心 利润中心 成本中心 费用中心费用可能是：弹性的 自定的 约束的范围覆盖一年，分为月和季度总额和战略规划一致,资本项目,每个主要资本项目分别列出各制度总的项目支出,由财务部负责组织财务预算的制定,现金预测预算的各种报表,预算管理既是控制支出的有效方式，又是使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种方法，能对具体财务计划的实施情况进行跟踪控制。同时，通过制定详细的经营计划和与之相应的预算计划，明确集团上下尤其是主管负责人的责任和权力,2023年3月,第15页,季度/年度业绩考核会,会议目的对前一季度各单位的计划目标完成情况进行考核，及时发现解决经营中潜在的问题，确保计划的实现；或必要时修订计划，以适应外部环境的变化,参加人员（财务管理委员会）、总经理、副总经理、总部各部门主管、下属单位负责人,时间季度考核：四、七、十月下旬，一天年度考核：一月下旬，一天到两天,会议议程财务总监介绍上季度集团总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距来源逐一对各单位上季度计划完成情况进行考核，揭示问题，责成解决财务总监（或委员会主席）总结会议达成的需解决的问题，明确改进目标总经理（或委员会主席）总结，宣布闭会,会议规则考核不是为了揭示和解释问题，而是旨在共同解决问题各单位对差距的认识及解决方法准备充分，并准备相关图表,需提前准备的材料财务部在每月初完成月度/季度计划完成情况表财务部在会前1周对本季度计划完成情况做差距分析并找出主要疑点各单位提前3天作出对自己的计划完成情况的差距分析和解决的拟用举措,会后后续活动财务总监（或委员会主席）总结、下达会议结果、会议责成解决事项和负责人财务部跟踪以上事项的完成情况，及时在月报中通报,2023年3月,第16页,完善内部审计体系，保障公司健康经营发展,数据信息的真实可靠性,规章制度的执行情况,资产与权益的安全保障,规章制度的完善性与有效性，经营决策的合理性,审计范围,核查财务和经营数据的真实性和可靠性，并对数据的收集、分类、汇报所采用的方法进行检查检查公司政策、计划、程序、法律和规章制度的执行情况，指出任何违规违法行为检查公司的资产和权益是否受到损害，在必要的情况下，确认资产存在的真实性评估公司规章制度的完善性与有效性，及经营决策的合理性，以确保公司资源得到经济高效的使用,内容,内部审计体系是保障公司及公司成员安全的体系，包括三个子体系：财务审计-财务报表真实性商务审计-内部合规性法律审核-外部合规性,2023年3月,第17页,明确财务权限和责任，防范经营风险,目前公司存在主要风险：财务风险和经营风险风险管理的基础工作是要培养一批财务专才，进行全方位的资产管理和分析 建立风险信息收集规则并全面落实认真探索化解风险途径，如，金融避险、法律避险、重组避险、经营避险、管理避险，并力争做到提前防范风险以项目为起点，以完整准确的资料为依据，采取严密的财务核算和分析报告系统，对经营成果进行分析、比较，以达到自我评价和自我控制的效果,明确各责任中心财务权限，加强风险管理,2023年3月,第18页,针对下属单位重大经营活动进行财务权限控制,财务权限控制,设立分支机构,对外投资,资产处置,其他资本性支出,研发立项,技术改造和基建,重大合同的签订,担保、借贷、信用等,员工工资总额,2023年3月,第19页,对各种财务决策的程序和权限进行严格规定,相关的主要因素,注意的主要问题,决策的重要程度下级管理人员的能力,合理划分决策权限严格决策程序,业务部门,主要决策,决策权限,分公司采油事业部,重大合同签订技术改造、研发立项授予信用额度工资总额,子公司,重大合同签订技术改造、研发立项授予信用额度工资总额投融资决策,涉及产权决策，不论大小均由公司董事会决定,一定金额内自行决定，超过限额通过母公司战略发展部按程序审批,2023年3月,第20页,董事会 薪酬考核委员会总经理 公司人力资源部,公司总部负责对子公司董事、监事、高级管理人员以及财务负责人的选派、任免、考核、奖惩公司总部负责对分公司高级管理人员、财务负责人的选派、任免、考核、奖惩,规范公司对下属单位人事控制范围、内容及实施单位,人员控制对象,相关实施单位/人员,2023年3月,第21页,总部对分公司/事业部人事管理操作要点,考核、薪酬,任免,审核,提名,总经理,副总经理,财务负责人,其他中层管理人员,公司总经理,薪酬考核委员会,董事会,事业部总经理,公司总经理,由公司总经理批准，公司人力资源部负责实施,公司财务部,公司总经理,由公司总经理批准，公司人力资源部负责实施,由事业部总经理直接任命，报公司人力资源部备案,由事业部总经理批准，事业部人力资源部负责实施,由公司总经理批准，公司人力资源部负责实施,公司人力资源部,薪酬考核委员会,2023年3月,第22页,公司对子公司人事管理操作要点,考核、薪酬,任免,审核,提名,总经理,副总经理,财务负责人,其他中层管理人员,子公司董事会,子公司总经理,子公司董事会,由子公司董事会批准，公司人力资源部负责实施,公司财务部,公司总经理,由公司总经理批准，公司人力资源部负责实施,由子公司总经理直接任命，报公司人力资源部备案,由子公司总经理批准，子公司人力资源部负责实施,由子公司董事会批准，公司人力资源部负责实施,我方董事,由公司董事会任免我方董事,由公司董事会批准，公司人力资源部负责实施,子公司董事会,公司董事会,公司人力资源部,公司总经理,2023年3月,第23页,其中，对于向子公司派驻的董事，需制定明确的管理规定,外派董事管理规定1、外派董事经常到所在企业调查了解经营管理状况，每3个月作一次简要书面报告，每半年做一次书面详细报告，每年做一次书面述职报告2、当企业出现重大问题，危及到企业生存发展和本公司权益时，必须及时向公司做特别汇报和请示3、对于明确定义为重大决策事项的董事会议题，外派董事必须首先在本公司内部形成统一意见后方可表态4、任职纪律：未经授权不得在会外发表任何不利于公司及所在企业的机密，不得超越董事权限直接干预所在企业的经营活动等,2023年3月,第24页,公司对于分公司人事管理操作要点,考核、薪酬,任免,审核,提名,总经理,副总经理,财务负责人,其他中层管理人员,由公司总经理直接任命,分公司总经理,公司总经理,由公司总经理批准，公司人力资源部负责实施,公司财务部,公司总经理,由公司总经理批准，公司人力资源部负责实施,由分公司总经理直接任命，报公司人力资源部备案,由分公司总经理批准，分公司人力资源部负责实施,由公司总经理批准，公司人力资源部负责实施,公司人力资源部,公司人力资源部,2023年3月,第25页,制定信息交流制度，保证公司及时、准确、全面地掌握下属单位的生产经营信息,定期述职汇报：子公司总经理每月向董事会述职；财务经理每月向董事会汇报子公司财务状况及资金使用情况定期提交报告：子公司定期向公司财务部和投资发展部提交财务状况、经营状况等报表或报告,分公司控制,子公司控制,定期述职汇报：分公司总经理每月向公司总经理述职；财务经理每月向公司财务部经理汇报财务状况及资金使用情况定期提交报告：分公司定期向公司财务部和投资发展部提交财务状况、经营状况等报表或报告,事业部控制,定期述职汇报：事业部总经理每月向公司总经理述职；财务经理每月向公司财务部经理汇报财务状况及资金使用情况定期提交报告：事业部定期向公司财务部和投资发展部提交财务状况、经营状况等报表或报告,2023年3月,第26页,建立派出人员述职汇报制度，加强人员监督控制,注：具体要求参见述职报告制度,2023年3月,第27页,根据不同业务单位经营目标，确定不同的业绩考核指标权重,权重的依据,2023年3月,第28页,母公司主要从事产权经营,投资中心/计划中心.母公司是集团的决策权力机构，由制定企业集团发展规划和政策的董事会、执行决议的总经理、各个业务管理部门组成。其经营目标是实现企业集团经济效益最大化，同时促进与扩大企业集团的经营活动。,主要权力：重大项目投资决策权；资产收益分配权。,基本原则：充分调动每个子公司的积极性，发挥每个子公司的作用。,主要工作：控股参股企业经济运行监控、企业收购兼并、投资。,以产权为基础的企业组织管理,2023年3月,第29页,子公司主要从事产品经营,以产品为基础的生产和市场的经营管理,母公司应尽量将相对完整的经济自主权交给被控股公司,子公司在母公司统一领导下，有相对独立的经营自主权；按照母公司的经营方式和经营计划，子公司可以制定适合本公司情况的经营方针和经营计划，相对独立自主地经营；在母公司赋予的投资经营、管理权限内，有权独立运用法人资产，使其能够最大限度地增殖和赢利；对一定限额下的投资项目可自行决策；有权根据需要招聘和解雇公司职工及对职工进行奖惩；根据规定，有权在本公司留存利润中合理提取和发放福利基金和奖励基金。,2023年3月,第30页,根据不同产业特点，母子公司集权分权程度不同,集权程度不同,原则,式,方,纵向集权分权横向集权分权,有控制的分权,高,高,高,低,中,人事管理,财务管理,计划管理,中,中,低,低,类别,2023年3月,第31页,分权经营体制,在统一领导下，实行分级经营、分级核算，不仅母公司独立核算，各子公司也是一级内部独立核算的单位，有经营管理自主权限。母公司的主要权限是:决定集团的经营目标、基本方针、长期计划和利润计划;拟定集团的资金计划和筹措资金;决定集团的预算，审批一定限额以上的设备投资;制定和调整集团的会计管理、成本计算、预算控制、内部审计的程序;确定集团的人事管理的基本制度和原则;制定集团各子公司向总部的报告和请示制度;协调各子公司的关系，对各子公司的工作进行考核和评价等。子公司的主要职权是:根据集团的经营方针和长期经营计划的要求，对本单位的生产技术活动进行全面的经营管理;采用各项措施，完成集团给各单位所规定的产量、产值、质量、成本和利润指标;编制本单位的预算、成本和利润计划;决定和调整某些产品的价格;制定产品的工艺计划和项目的施工计划;制定和执行设备的购买、维修和更新计划;决定属于本单位管辖范围的干部任免等。,2023年3月,第32页,企业实行分权管理大体可采取四种形式,按产品分权如电子产品制造企业可以根据具体情况，组建电视机分厂、收音机分厂、计算机分厂等，并赋予它们自主经营和自负盈亏的权限。按顾客分权如生产服装企业可以分为男装分厂、女装分厂、童装分厂等。按顾客分权管理就是把企业按其产品的顾客对象划分为若干自主经营和自负盈亏的分厂。按职能分权就是根据企业各部门在生产经营活动中的不同作用，将其划分为自主经营、自负盈亏的单位。如在总厂(公司)下设供应分公司、制造分公司、销售分公司等。按地区分权根据企业管辖的各生产经营单位的地区分布情况，将其划分为若干自主经营、自负盈亏的单位。如在母公司下设若干地区分公司及国外分公司等。,2023年3月,第33页,设计母子公司管理体制的主要内容,1、母公司组织结构设计，包括副总设置、部门设置、职责及职权设计、管理幅度与管理层次、横向联系、公司章程等。2、母子公司法人治理结构。母公司与子公司双方董事会、股东大会、监事会、总经理、董事长之间的关系。3、子公司董事选派、考核、管理，子公司章程。4、母公司职能部门与子公司对口职能部门之间的关系。5、对子公司人事、财务权力的授予。6、子公司战略计划、预算、业绩评估、激励性奖金。,2023年3月,第34页,母子公司管理目标,整体利益最大化。控股公司资本控制，不是单纯以最大化母公司或是子公司利益为目标，而是以最大化母公司和子公司组成的控股集团整体利益为目标；可持续发展。即兼顾眼前财富最大化和长远财富最大化，实现控股公司的可持续发展，获得长远利益；专业化分工组合效应。在各子公司之间使生产要素互补，从而提高资源的利用效率，即获得1+1的效果；规模经济效益。控制更多企业，提高生产经营规模，产生企业规模扩大而带来的企业投资和经营成本的节约，获得较多利润；财务协同收益。通过规模的扩大和组织结构的改变，产生税收、会计、证券、融资等方面的收益，以提高税后合并收益；占有市场，减少竞争。靠集团优势提高产品的市场占有率，从而提高对市场的控制能力，从而提高产品对市场的垄断性，获得更多的超额利润。节约交易费用，减少代理成本。通过处理“委托代理”关系，调整企业组织结构和规模结构，减少交易费用的支付量；优化资本配置结构，获得资源配置效应。通过调整资本存量结构，加速资本资源向高效企业流动，提高资本的流动性和增值性；提高科技含量和产品质量。以集团的规模和资金实力，增加科技投入并积聚科技人力资源，提高产品质量和附加值；其他目标。如社会责任、企业文化、经济稳定等。,2023年3月,第35页,中广核未来子公司管理模式的选择设想混合型,管控模式类型,控制强度,公司类别,时间段不同、不同子公司所处的管控模式也处于不断的变化中！,2023年3月,第36页,组织体系与管理机制各阶段的重点和迫切性,迫切度,重要性,高,低,低,国际资本运营,科研体系整合与研发,标准体系建立,市场开发,运营管理,维修管理,成本领先,供应链战略合作,信息管理,集中采购,常规电力,筹融资,管控机制,人才培养,集团本部流程优化,设计水平,“十二”五,“十三”五,“十一”五,工程建设,2023年3月,第37页,目前中广核急需解决的组织问题,重要性,高,低,低,迫切度,集团本部组织与流程优化,集团与下属公司关系,人才培养,多项目建设与业主公司关系,集团统一采购,理顺产权结构做好上市准备,多基地运营与业主公司关系,标准体系建立,整合信息管理平台,“十一”五,2023年3月,第38页,领导关心内容,市场开拓与经营管理科研体系内控体系大行政（人力资源）财务,2023年3月,第39页,2023年3月,第40页,青苹果出品 必属精品http:/,囊括2007-2010几百G地产策划资料/企业管理人力资源全套/品牌策划资料/行业分析报告/PPT模板等。,