石油设备有限公司建立在财务分析基础上的预警机制.ppt

上海华彩管理咨询有限公司二零零七年八月,石油设备有限公司建立在财务分析基础上的预警机制,目 录,预警管理概述,预警管理机制,危机管理,危机四阶段,盲目进行扩张销售额下降销售额上升，利润下降外部环境发生重大变化企业流动性差经营信誉持续降低经营秩序混乱管理出现乱象,潜伏期,表现期,自有资本不足过分依赖外部资金，利息负担过重财务预警失灵拖延偿付利润下降或亏损加剧领导独断专行,经营者无心关注业务，专心于财务周转账款拖欠，资金周转困难债务到期违约不支付,负债超过资产，丧失偿付能力宣布倒闭清盘经营者外逃,恶化期,发作期,预警管理特点,建立预警管理的基本前提,规范真实的财务会计信息,较为完备扎实的管理基础,高素质的领导班子和团队意识以及企业高管的高度重视,预警管理,完善灵敏的信息系统,完善的内部控制制度,具备符合现代企业特点的人力资源管理机制,前 提,目 录,预警管理概述,预警管理机制,危机管理,目 录,销售预警 企业生产活动预警 采购仓储预警 对外投资预警 内部投资预警 财务报表分析预警 企业综合分析预警,预警管理机制,销售活动预警,综合预警指标,核心市场预警指标,销售利润率 一定时期平均销售增长率 一定时期平均销售增长率 一定时期销售增长率变动率预警周期 每月负责部门 销售公司,预警周期 每月负责部门 销售公司,销售合同签订预警,应收帐款预警,销售费用一般通过预算管理和控制，销售费用预算制定需依据企业总体的营销政策，在预算的执行过程中需要加强控制管理，特别对占较大比重的支出项目进行重点管理。考虑到市场环境的多变性，允许有预算外支出，但必须有严格的审批程序和监督措施。,销售费用预警,目 录,销售预警 企业生产活动预警 采购仓储预警 对外投资预警 内部投资预警 财务报表分析预警 企业综合分析预警,预警管理机制,企业生产活动预警,生产环节主要问题劳动生产率较低单位能耗高单位制造费用高部件、成品质量不可靠,目 录,销售预警 企业生产活动预警 采购仓储预警 对外投资预警 内部投资预警 财务报表分析预警 企业综合分析预警,预警管理机制,采购仓储预警,目 录,销售预警 企业生产活动预警 采购仓储预警 对外投资预警 内部投资预警 财务报表分析预警 企业综合分析预警,预警管理机制,对外投资预警,企业对外投资管理主要包括投资决策、执行投资合同、投资管理和投资回收等，其一般业务管理流程如图。从对外投资业务管理流程来看，其关键财务管理环节为投资项目的可行性论证、投资款支付、项目管理等。,对外投资前期预警,对外投资期间预警,对外投资期间的主要问题在项目经营和管理期间，缺乏可靠性和真实性的项目运营信息，缺乏合理的监控体系和指标计算。没有定期对投资效果进行评价。投资项目运营后，没有和投资前的论证指标进行分析，忽视预期和实际之间的差距，不利于改善以后的投资活动。发现和发生投资风险时，不能果断决策，造出损失进一步扩大。,对外投资期间预警指标,对外投资财务预警的一般对策,了解跟踪国家政策和宏观经济形势，加强市场调查和分析，预测变动，提前应变。,重视项目可行性研究，聘请专家和专业咨询机构进行咨询和论证，提高决策质量。,加强内部管理和制度控制，合理授权，集体决策,慎重对待对外投资，坚持风险和收益对等的原则。,提高企业全员的风险意识。,建立投资项目决策监督考核机制。,搞好与当地政府或部门的关系和合作，加强对投资项目的维护和管理。,采取组合投资，联合投资，组成战略联盟，实行风险分摊、风险回避、风险控制、风险转移等方法。,目 录,销售预警 企业生产活动预警 采购仓储预警 对外投资预警 内部投资预警 财务报表分析预警 企业综合分析预警,预警管理机制,内部投资财务管理存在的一般问题,2,4,3,1,内部投资财务管理存在的一般问题,可行性论证流于形式，市场调查和分析不细致、预测不准确、方法不科学，有些只是为了可行而论证，盲目扩大规模，结果造成投资项目利用率低、流动资金流转紧张，给企业正常的生产经营造成损失。,投资配套资金不落实，盲目上马，导致资金到位不及时，影响正常的生产经营计划。,日常管理存在漏洞，缺少合理维护和保养，损失率高，使用成本高。折旧资金没有保障，更新时没有资金来源，造成设备超期服役。没有经济寿命概念，更新或淘汰不及时，既影响产品质量，又影响效率和效益。,固定资产招标程序不规范，甚至没有招标采购，结果造成固定资产采购价格较高，质量不可靠。,内部投资项目建成前预警,内部投资项目建成后预警,目 录,销售预警 企业生产活动预警 采购仓储预警 对外投资预警 内部投资预警 财务报表分析预警 企业综合分析预警,预警管理机制,财务报表分析预警,以财务报表为依据，将大量的报表数据经过处理和加工，使其转换为决策有用的信息和数据。,资产、负债结构分析,偿债、营运能力分析,盈利、发展能力分析,或有事项分析,常见问题：无原则对外担保 预警指标：对外担保数增加额 对 策：资格审核：签订互保协议、被担保人资信和与被担保人的关系总量控制,常见问题：被担保人资信变化，没有及时跟踪 预警指标：被担保人的资信大幅度下降 对 策：由专门部门收集、跟踪被担保人资信信息,常见问题：无专门的管理部门 预警指标：是否有台帐对 策：设立专门的对外担保管理部门,常见问题：对媒体等外部机构管理不善 预警指标：外部不良反应开始呈现对 策：由办公室作为对外窗口负责外部机构管理工作,常见问题：信息反馈不及时，没建立快速反应机制 预警指标：是否建立快速反应机制、专门的部门对 策：由办公室牵头，法务、对口部门等组成专门的诉讼管理队伍，建立快速反应机制,目 录,销售预警 企业生产活动预警 采购仓储预警 对外投资预警 内部投资预警 财务报表分析预警 企业综合分析预警,预警管理机制,企业综合分析预警,企业安全率,Z计分模型,1,2,由两个指标交集而成，即经营安全率和资金安全率。经营安全率=安全边际额/现有（预计）销售额资金安全率=资产变现率-资产负债率资产变现率=资产变现金额/资产账面金额 资产变现金额是按照立即处置其所有资产的估计金额企业根据经营战略、同业竞争对手情况、历史经验教训、专家意见等方法确定两指标的合理值。当实际值落在第象限时，应当发出财务预警，当落在第象限时，已经面临经营危机。为了化解财务风险，企业可以强化现金观念，提高信用政策标准，积极进行开源节流等。,经营安全率,资金安全率,Z=0.012X1+0.014X2+0.033X3+0.006X4+0.999X5,X1=营运资金/资产总额100；X2=留存收益/资产总额100；X3=EBIT/资产总额100；X4=(普通股和优先股市场价值总额/负债账面价值总额)100；X5=销售收入/资产总额。如果企业的Z值小于1.81，已经面临严重的财务危机，因此企业应参照这个标准确定报警口径。,目 录,预警管理概述,预警管理机制,危机管理,危机管理的七大步骤,认识危机预警信号,评估企业中的潜在危机,防止潜在危机变成真实危机,制定危机应对策略,确认危机并采取行动,建立危机隔离措施,评价危机管理效果,步骤一认识危机预警信号,如何进行评估？可以通过下面的提问寻找答案：希望得到什么样的信息？获得信息最节约成本的方法是什么？谁应该得到这些信息？应该访问多少人？打算什么时候完成分析？应安排多少预算？谁将负责这项工作呢？,步骤二评估企业中的潜在危机,从哪里获得信息？以何种方式获得信息？可以参考下面的分类,获得信息后，我们可以使用下列三张表来对这些信息进行分析,表一：“潜在危机发生可能性”分析表,表二：“最有可能发生严重损害的危机”分析表,表三：“潜在危机对企业的损害”分析表,通过以上分析，可以帮助企业识别出应该关注的薄弱环节，以防止它们变成严重问题，同时也为企业的危机管理机制提供考量的依据。,步骤三防止潜在危机变成真实危机,按照如下原则可以帮助我们防止真正危机的产生：不要忽视任何警告信号研究某个弱点转变成更严重问题的可能性确定会受到问题影响的不同社会公众考虑采取有助于防止问题转变成危机的行动步骤比较立即解决和后期补救的成本差下定决心花些时间来解决问题,通过下表中的防范措施及反应步骤来落实上述原则,步骤四制订危机应对策略,明确负责人，做出计划及预算年度经营计划中要包括危机管理计划并每年更新建立危机管理小组。每年至少进行一次弱点分析，一次危机模拟训练为企业最可能发生的五种危机做最坏的打算，并制定计划来防范和管理危机管理小组成员研讨并定出个人危机反应手册，并每年进行修订准备必要的状况背景资料、备忘录、信件获得企业外部咨询顾问的建议每年至少参加一次媒体应对训练,一个完备的危机应对策略需要包含下面三个部分：危机管理小组 危机管理计划 危机模拟训练,危机管理小组成员可以包括公司高层办公室主任销售经理人力资源部主任财务部主任法务主管外部危机管理顾问,制定企业的危机管理目标及战略讨论企业的薄弱环节并建立优先顺序做出行动计划，分担责任，确定最后完成期限订定、修改、批准企业的危机管理计划和危机反应手册挑选合适的公司发言人确保危机得到优先处理向决策层提供建议、反馈和忠告,主要任务,企业的危机管理目标企业可能会面对的潜在危机种类危机报备和人员协调的流程危机管理小组成员的名单（要有紧急的联系方式）明确企业第一和第二发言人（严禁发言人以外的人就事件向外部发言）在危机中需要立即采取的步骤（例如需要接触的人或单位,危机管理小组应该集合的地方）紧急情况下需联络的政府单位名单（如警察、消防和其他政府单位，要附电话号码）紧急情况下需要接触的新闻媒体（包括最新的名字、标题、电话和传真）员工、主要顾客、供应商/经销商、地方官员、行业协会领导、主要行业分析家等的名单及联系方式在危机发生期间和危机发生后可能需要提供外界的有关企业的正面信息,步骤五确认危机并采取行动,危机发生的信号会具有以下一些特点：发生一些不寻常或不正常的事件这些事件迫使企业的高层管理者做出非常困难的决定由于决策尚未做出，使得这些事件对公司的声誉、销售以及市场份额产生潜在的负面影响媒体认为这些事件很有新闻价值，并表现出浓厚兴趣刺激最主要的社会公众（例如员工、顾客、供应商和政府领导）去了解真实状况会使企业脱离正常的生产经营秩序,认清问题并尽可能地了解情况如果有安全问题，就同当地警察、消防部门或医院取得联系向上级主管汇报有关的问题，并讨论解决和进行沟通的步骤确认受到最大影响的社会公众有哪些决定要进行沟通的主要信息，并考虑如何回答可能被提出的问题拟出短期内必须采取的行动及沟通的优先顺序确保公司的发言人做好准备，并能有效地代表公司发言,立即行动,步骤六评价危机管理效果,危机是否结束是危机管理效果的最直接体现,比较危机期间和之后公司的销售整理新闻记者的访谈开设电话热线，以方便员工和顾客就本次危机提问或评论举行座谈会（每组不超过12人，从员工和其他主要公众获得建议和想法准备一份向员工及外部公众发放的问卷，以确知他们的想法和态度,评价危机,步骤七建立危机隔离措施,企业内部形成并保持危机管理文化在企业内建立危机管理系统每年至少在公司进行一次正式的弱点分析采取措施防止预警信号变成真实危机即使在非危机时刻，每季公司的危机管理小组也要一起开一次会保证危机管理活动有适当的预算确保公司的发言人要训练有素，能代表公司传达重要信息，并能应对各类问题更新危机管理计划和危机反应手册,建立企业信誉度每年要对主要公众进行调查，评估公司的信誉以一种对社会负责的态度行事提供使主要公众易于向公司提出问题和建议的途径制定出一套公关计划，以培养与主要公众的关系及信任,Thank You!,强强携手,共创双赢,www.china-,