研发人员职业素养.ppt
华成研发咨询系列课程之RDM053,NPDR&D Excellent Employee,研发人员职业素养,目录,2.研发人员的市场意识,3.研发人员的保密意识,7.研发人员的流程意识,8.研发人员的计划意识,9.研发人员的质量意识,4.研发人员的创新意识,6.研发人员的团队意识,5.研发人员的责任意识,10.研发人员的成本意识,1.案例分析,11.课程总结,0.公司介绍,华成研发管理咨询公司简介,华成研发咨询定位于为中国企业提供创新管理、市场管理、研发管理方面的专业培训和管理咨询服务公司目前有20多名讲师和咨询顾问，30多名培训顾问，在深圳和北京均设有办公室公司的核心理念：专业、务实、创新自2001年以来，已经为超过2000家企业提供了专业的研发管理培训和咨询服务,华成对企业核心价值链的理解,课程清单（一）,课程清单（二）,课程清单（三）,课程清单（四）,单元一、案例分析,目录,2.研发人员的市场意识,3.研发人员的保密意识,7.研发人员的流程意识,8.研发人员的计划意识,9.研发人员的质量意识,4.研发人员的创新意识,6.研发人员的团队意识,5.研发人员的责任意识,10.研发人员的成本意识,1.案例分析,11.课程总结,0.公司介绍,讨论,研发人员有哪些特点，总结5-7条；每个小组选派一名代表上台发表。,研发人员的冰山素质模型,社会角色、价值观,自我形象,品质,动机,技能知识,研发人员的常规素质要求,成就导向演绎思维归纳思维服务精神培养人才坚韧性,每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分几个等级）,灵活性影响能力学习能力主动性诚实正直人际理解能力,组织意识献身精神关系建立自信领导能力合作精神,如何培养研发人员的这些素质,业务流程导向优秀的公司和优秀的员工业绩评估员工只会作你监控和考核的，不会作你期望的关键事件考核抓典型，以点带面，整体突破案例的总结和学习失败是成功之母公司知识库的整理“颜渊不二过”,Quick Wins,1、2、3、4、5、,单元二、研发人员的市场意识,目录,2.研发人员的市场意识,3.研发人员的保密意识,7.研发人员的流程意识,8.研发人员的计划意识,9.研发人员的质量意识,4.研发人员的创新意识,6.研发人员的团队意识,5.研发人员的责任意识,10.研发人员的成本意识,1.案例分析,11.课程总结,0.公司介绍,研发与市场哪个重要？,讨论：研发与市场哪个重要？为什么？作为一名研发人员是否喜欢市场需求的不断变化？,什么是市场意识？,市场意识是企业员工应具备的一种自觉的思想境界，它要求每位员工在自己的工作岗位上时刻以用户需求为自己的行为准则，并以最大限度地满足市场需求和获取利润为自己的工作目标,研发人员的市场意识如何体现,研发人员在产品立项、开发、投放市场和售后服务过程中要经常注意自己市场意识的培养，处理好与用户、市场部门、售后服务部门的关系研发人员的市场意识体现在哪些方面？需求调研、客户拜访、投标应答、技术支持展览、技术研讨会、竞争对手的市场信息,什么是市场驱动？,市场驱动是不是市场部说了算？市场驱动是不是市场部的人说了算？如何抓住市场的源头？“足球中场的概念”Marketing的设立、产品经理的设立研发和市场如何贯通？业务流程和价值链,如何关注客户需求？,关注客户需求$APPEALS 如何快速响应市场需求的变化 构建一个以市场为导向的研发管理体系市场管理流程将市场意识内化为研发员工具体的行为NPD管理体系,收集市场需求的12种方法,直接方法,间接方法,与开发相关的,与支持相关的,其他方法,客户建议团队公司决策中心客户简报,研发高层交流解决方案团队标杆管理产品试用,售后服务高层交流现场支持服务热线800,各种会议客户满意度调查,收集客户需求的12种方法,研发人员如何与市场人员/客户进行沟通,研发人员如何与市场人员/客户进行沟通换位思考提前准备如何避免研发与市场之间的过度承诺建立沟通机制PDT的例会制度,不同环节的市场意识的体现,如何体现以客户为中心的设计技术资料开发的案例如何处理与竞争对手之间的关系竞合关系,讨论,各小组结合公司的业务讨论自己在市场意识方面的经典案例，至少总结两个案例；,如何培养研发人员的市场意识,多接触市场珍惜每一次见客户的机会经常换位思考如果我是客户，我的期望是什么增加商业意识作工程商人，技术为商业服务市场无小事时刻注意细节，关注自己的行为多总结案例“总结、分享、实践”构建学习型的文化“自我批判”,Quick Wins,1、2、3、4、5、,单元三、研发人员的保密意识,目录,2.研发人员的市场意识,3.研发人员的保密意识,7.研发人员的流程意识,8.研发人员的计划意识,9.研发人员的质量意识,4.研发人员的创新意识,6.研发人员的团队意识,5.研发人员的责任意识,10.研发人员的成本意识,1.案例分析,11.课程总结,0.公司介绍,保密意识从哪里做起,从观念意识、行为规范入手强化保密制度的执行，加强保密管理,计算机网络泄密对外合作与交流泄密文件泄密客人参观泄密宣传资料泄密人才流动泄密,常见的泄密途径,保密的流程、制度与管理规范,发生泄密事件如何处理如何在产品的设计中防止泄密在保密的过程中如何处理与竞争对手、同学、同事、亲属等的关系,与供应商接触应注意的保密问题,在与供应商交流中一定要有保密意识，言谈或提供资料的内容都应当限定在业务往来所必需的范围之内，切不可知无不言，言无不尽对于公司保密文件的提供更要慎重，只有与公司签定了供应商保密协议的供应商才予以提供，提供时应当经过严格审批，并且材料上一定要标注密级，以提醒对方保密供应商活动范围应当有所控制,创新中的知识产权与专利意识,不侵犯他人的知识产权参与行业标准的制定竞业协议通过专利保护自己,保密的IT手段,电脑网络IT管理,在一次研讨会上，A公司了解到我司正在进行某项技术的开发，表示非常希望与我司合作。考虑到对方在该领域的雄厚实力，我司邀请对方代表来我司洽谈。对方代表B到达公司的时候，我司项目组负责人C刚好不在办公室，于是另一开发人员D将B带入项目组所在的办公室，安排他在自己的办公桌旁等候，随后去寻找C。不久，C回到办公室，双方转到会议室进行谈判。谈判间隙，应B的要求，C带B参观了项目实验室，并兴致勃勃地讲述了项目的进展情况，B还拍了几张照片。谈判完毕，C又带B参观了展厅，并为其进行了详细讲解，还给B拿了展厅里有关该项目的全部资料。参观完展厅，C直接返回了办公室，由B自行离开公司。讨论：请指出此次会谈中我方人员有哪些不足之处？与合作商交流时应注意哪些问题？,案例讨论,Quick Wins,1、2、3、4、5、,单元四、研发人员的创新意识,目录,2.研发人员的市场意识,3.研发人员的保密意识,7.研发人员的流程意识,8.研发人员的计划意识,9.研发人员的质量意识,4.研发人员的创新意识,6.研发人员的团队意识,5.研发人员的责任意识,10.研发人员的成本意识,1.案例分析,11.课程总结,0.公司介绍,创新的动力,“如果你想在这个环境中兴旺发达，就必须在技术、战略以及商业模式上不断创新。”IBM首席执行官塞缪尔 帕米萨诺 2006.4“这里到处洋溢着浓厚的创新文化，工程师可以和我直接对话，我活着就是要去不断创新。”Research In Motion总裁麦克 拉扎里迪斯,创新产生的专利,“2005年，我国国家知识产权局受理的专利申请总量已经超过美国的6.6万件，但是最能体现技术含量的发明专利，美国则是中国的2.2倍。”中国专利质量堪忧 方家平 中国民航报,创新文章分享,郎咸平：中国高科技匮乏源于思维方式误区,什么是创新？,创新一词最早由奥地利经济学家熊彼特1912年在经济发展原理提出：将生产要素的新组合引进生产体系，这种新组合包括：引进新产品 引入新技术开辟新市场控制原材料新的供应来源 实现工业的新组织强调第一个把发明引入到生产体系才是创新,创新的5种形式,经营模式创新营销创新服务创新供应链创新技术创新,什么是技术创新？,技术创新是指：企业应用创新的知识和新技术、新工艺，采用新的生产方式和经营管理模式，提高产品质量，并生产新的产品，提供新服务，占据市场并实现市场价值。中共中央、国务院关于加强技术创新，发展高科技，实现产业化的决定,产品创新的价值,为什么很多富有创造力的实验室不能创造出对人类最有价值的产品或在市场上最好销售的产品？产品创新是一个企业不断发展壮大的力量源泉。产品创新的价值不在其本身内容的新奇，而在于其在市场中的成功与否。彼得 杜拉克,基础研究、发明、技术开发、产品开发,基础研究：以发现自然规律和发展科学理论为目标的研究发明：创制新的事物，首创新的制作方法技术开发：将非成熟的技术变为货架技术产品开发：将眼光放在顾客的需求上，并把这种需求与公司的技术与技能结合起来，然后把机遇转化为产品从而获取市场的成功,发明与技术创新的滞后期,技术创新的误区,创新的误区死水一潭盲目创新只愿从事一类创新为什么有这些误区？对策：激发和引导,有序、有价值的创新,创新既需要自由创意，又需要系统化管理创意不断涌现（正式与非正式）员工愿意贡献创意公司能够捕捉来自各方面的创意筛选有效的创意（不要漏掉）并付诸实施变成市场价值统一认识：建立市场驱动的创新机制围绕核心竞争力的提升,“人类头脑中的想法是无穷无尽的，多到我们难以将其逐一付诸实施的程度。几乎所有人都觉得，别人没有把他们的好主意当回事。我们需要加强对现有大量奇思妙想的把握。”Robin Hanson商业周刊2006.8,如何保证技术创新的概念变成现实,技术推动需求拉动二元论发现问题是创新之父、满足需求是创新之母,机会的存在是由于需求的存在,创新如何围绕核心竞争力,核心竞争力创新是围绕提高核心竞争力来说的；一切无益的，花花绿绿的所谓创新，是幼稚的表现；什么叫核心竞争力呢？,个人如何创新,遵循自然法则我们对事物的看法决定我们的感觉，我们的感觉则决定我们的行为问题意识、改进意识、机会意识正确的问题是正确解的前提茶壶里面倒饺子（知 会）,内隐知识和外显知识主动寻找伙伴问题意识逆向思维开发自我温故而知新养成思考的习惯,如何产生创新概念,多看童话，多听童言童语多看科幻故事多看漫画和笑话找“非我族类”的人聊天不要轻易放弃、否定故意连接不相关的事物,培养你的创意,创新是平凡做实的过程,“千层之台起于垒土”，立足本职工作，从身边最熟悉的工作和流程开始，思索改进和完善的方法，经过点滴的改进取得整体的管理进步。“小改进、大奖励”案例：,创新的激励手段,对立足本职工作的创新的激励公司灵活的激励方式：专利奖、创新奖公共技术模块的奖励（CBB）激励的奖金池不同发展阶段的创新的激励英雄无为而治,阻碍创造性行为的因素,“弓是简便的武器，火枪是非常复杂的东西，很容易出这样那样的毛病行军时会拖垮士兵。弓箭手1分钟能射6只箭，而火枪手2分钟才能开1枪。英国陆军上校史密斯 1595年电话作为一种通信工具，有许多缺陷，对此应加认真考虑。这种设备没有价值。西欧联盟 1876年,阻碍创造性行为的因素,我认为世界市场上有可能售出五台计算机。IBM主席托马斯沃特森 1943年“原子弹绝不会爆炸，我是作为爆破器材专家才这么说的。卡内基研究院院长万尼瓦尔希什 1945年未来计算机的重量可能不会超过1.5吨。大众机械杂志 1949年无论对谁来说，640K内存都足够了。比尔盖茨 1981年,创新的天敌,资料来源：商业周刊2006.6,产品开发的结构化流程,全球最具创新力的25家公司,资料来源：商业周刊2006.6,讨论,各小组结合公司的业务讨论自己在创新意识方面的经典案例，至少总结3个案例各小组选派一名代表分享讨论成果,如何培养研发人员的创新意识,正确的理解创新创新是点点滴滴的做实制度化的创新规范的流程抓住创新的机会对创新的激励业绩评估中体现对创新的倾斜强调有积累的创新不要盲目创新，反幼稚创新的机制战略、组织、流程、文化提升组织创新的能力自发、激励、知识库,Quick Wins,1、2、3、4、5、,单元五、研发人员的责任意识,目录,2.研发人员的市场意识,3.研发人员的保密意识,7.研发人员的流程意识,8.研发人员的计划意识,9.研发人员的质量意识,4.研发人员的创新意识,6.研发人员的团队意识,5.研发人员的责任意识,10.研发人员的成本意识,1.案例分析,11.课程总结,0.公司介绍,做“把信带给加西亚”的人要不要罗文，如何发现罗文责任心体现在哪里勿以恶小而为之，勿以善小而不为主人翁与打工意识,当员工是一种责任,做事与做实,“桃李不言，下自成蹊”香港开局日本神户制钢公司,积极的心态,“假积极”与“真积极”如何保持积极的心态在这个世界上，有人帮你是你的幸运；没有人帮你，也是一种公平和正常的状态。“这世界并不在乎你的自尊，他希望你在自我感觉好之前有所成就”比尔盖茨,三十岁之前,有人支付薪水让我们学习决不要因为待遇太低而离开一个公司只能因为公司给你的负担和学习的机会不够而离开什么样的工作是毒药？,尊重自己的选择,美国心理学博士艾尔森博士对世界上100名各领域的杰出人士做问卷调查，惊讶地发现：其中61%的人承认他们所从事的职业，并非他们最喜欢或最理想的。人一生有几次机会？“爱一行，干一行”、“干一行，爱一行”,我们需要培养的基本功是什么?,掌握“情绪”重视“承诺”锻炼“纪律”自我“激励”,今日之我,“以今日之我胜昨日之我，以明日之我胜今日之我”梁启超,与领导沟通的困难,自己沟通能力不强、领导又不懂技术自己工作开展的不错，但领导不这么认为无数“革命先烈”的教训,了解领导的沟通风格,领导的风格研究讲话和行为、试探,领导喜欢什么,部下反映问题时提出多个解决方案供选择部下能站在领导的角度思考问题、替其排忧解难部下及时提供有效的反馈信息且同时提出自己建议部下提出的建议既有高度与前瞻性又切实可行部下懂专业、效率高、懂礼貌、善解人意,领导讨厌什么,部下问自己怎么办或只提供“一条路”没有选择部下说“我以为”“我知道”，不经请示擅自做主捅了漏子不可收拾，出了问题推诿不负责倚老卖老不思进取、埋头做事却什么都不讲，让领导不知道他在干啥自以为是、自恃功高拉帮结派要挟领导部下不理解自己，不听清楚要求把事做走样，做事没有条理、丢三落四,与领导沟通的要点/喜欢的方式（一）,尊敬与赞赏“有错就认”，不要辩解让领导“醒悟”换位思考 公司利益、真正需求领导交代的事情第一时间受理，及时反馈汇报进展与领导面对面沟通拿上本子和笔记录领导指示有些事情事先没与领导沟通过不宜直接交书面请示,与领导沟通的要点/喜欢的方式（二）,简明扼要，干脆利索设想领导质疑，事先准备答案选择题而不是问答题（优劣对比和可能后果）领导比较忙，随时随地沟通给领导发的邮件要确认收到会议上注意观察领导的表情和肢体语言，发言不要念稿保持与领导视觉沟通，以及时调整内容和节奏,汇报会上领导常问的问题,数据有没有说明问题的相关数据？风险这样做有什么风险，为什么？怀疑你确定吗？为什么？来源你从哪里得知？我能检查一下吗？后果这有什么后果？对我们的目标有什么影响？关键因素你是否检查了所有关键因素？有没有漏掉任何关键因素？,证据你凭什么这样说？充分性这样做就足够了吗？这是一个完整的方案吗？获利性我们做的事将获利吗？承诺这事有人负责吗？谁对此事负责？检验是否对可行性做过分析？怎样检验可行性？,怎么做员工/下属（一）,1、让领导的话只说一遍（向领导主动反馈、报告你的工作进度）2、对领导的询问有问必答，而且清楚，尊重上司3、先学习再超越4、接受批评，不犯二过5、不忙时主动帮助别人,怎么做员工/下属（二）,6、公司安排的临时任务一肩挑起，毫无怨言7、工作改进的计划由自己来交代8、公司看我的价值在哪里？9、勇于承担个人责任10、领导的要求总是合理的11、拥有一颗感恩的心,应该感激谁？,感激伤害你的人，因为他磨练了你的心志感激绊倒你的人，因为他强化了你的双腿感激欺骗你的人，因为他增进了你的智慧感激蔑视你的人，因为他觉醒了你的自尊感激遗弃你的人，因为他教会了你的独立感激失败，因为他使我们成为了一个有故事的人感激成功，因为他使我们生命铺满精彩写满美丽感激掌声和鼓励，因为他给我们更大的能量和勇气感激批评和挑战，因为他警醒我们自知之明学会感激，凡事感激，感激一切造就了我们的人,Quick Wins,1、2、3、4、5、,单元六、研发人员的团队意识,目录,2.研发人员的市场意识,3.研发人员的保密意识,7.研发人员的流程意识,8.研发人员的计划意识,9.研发人员的质量意识,4.研发人员的创新意识,5.研发人员的责任意识,10.研发人员的成本意识,1.案例分析,11.课程总结,0.公司介绍,6.研发人员的团队意识,看看我们处在哪些组织中,一个公司一个业务部门一个研究部一个产品组一个属于资源部门的项目组一个属于产品线的项目组一个攻关小组一个临时任务组,什么是团队,团队的定义,“团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体”,团队的基本要素,人数不多（2-25人，6-8人最佳）互补的技能需要界定角色、人员甄选共同的目标共同的愿景、需要计划与责任共同的工作方法需要方法与规范、沟通、交流和培训相互依赖并共同承担责任需要合理分工、各司其职,我处在这样的组织中吗？,团队发展阶段,员工的成熟度,团队沟通游戏,沟通游戏案例总结,Quick Wins,1、2、3、4、5、,单元七、研发人员的流程意识,目录,2.研发人员的市场意识,3.研发人员的保密意识,7.研发人员的流程意识,8.研发人员的计划意识,9.研发人员的质量意识,4.研发人员的创新意识,5.研发人员的责任意识,10.研发人员的成本意识,1.案例分析,11.课程总结,0.公司介绍,6.研发人员的团队意识,流程体系是交通网,流程优化的基本技巧和方法,DesignFlow黄纸贴复杂与细化的概念细化到什么程度？,流程体系设计需要结构化、层次化,案例分析:某公司的产品开发流程,产品开发流程是无结构的（项目组自己定义）产品开发流程定义得过于详细了（文档准备和批准）原则和创造力之间的平衡,产品开发流程结构化的两种做法,到什么程度合适？,术语和定义不一致（测试报告）过多的澄清会议中层管理人员太多进度表不准确（所依据的假设不能被分享和了解）无法估计出资源需求小组与小组之间的计划不衔接（对必定出现什么情况有不同的理解）,需要进一步结构化的征兆,过量的任务间的相互依赖（低成本工作拖高成本工作的后腿）对职责理解不够注意力集中在“救火”上（卷起袖子解决问题）开发产品没有一个“统一方法”浪费在没有附加值的工作上的时间（协调、重做）,需要进一步结构化的征兆（续）,案例：发错货的问题分析,流程与效率矛盾吗？,Quick Wins,1、2、3、4、5、,单元八、研发人员的计划意识,目录,2.研发人员的市场意识,3.研发人员的保密意识,7.研发人员的流程意识,8.研发人员的计划意识,9.研发人员的质量意识,4.研发人员的创新意识,5.研发人员的责任意识,10.研发人员的成本意识,1.案例分析,11.课程总结,0.公司介绍,6.研发人员的团队意识,凡事预则立，不预则废,计划是管理的首要职能计划是有效管理的开端,如何处理计划赶不上变化的问题,计划为什么老变？计划的预警和监控,计划管理的5个核心步骤,Activity Sequence活动排序,Activity Definition活动定义,Activity DurationEstimate活动工期估算,Schedule Development进度计划制定,Project Plan Control项目计划控制,资料来源：项目管理指南 2004年版,WBS示例,项目控制路线图,项目业务计划,项目进度计划,项目资源计划,项目风险计划,项目质量计划,日志,例会,度量,评审,审计,分析会议,是否偏差？,是否重估计？,提交偏差报告,项目报告工作日志TimesheetQA报告审计报告偏差申请例外报告项目计划工作移交表CSA估计记录估计报告,持续的影响分析、变更控制,重估计,讨论,各小组总结公司产品研发流程管理和计划管理中存在哪些问题，每个小组总结5-7条；,Quick Wins,1、2、3、4、5、,单元九、研发人员的质量意识,目录,2.研发人员的市场意识,3.研发人员的保密意识,7.研发人员的流程意识,8.研发人员的计划意识,9.研发人员的质量意识,4.研发人员的创新意识,5.研发人员的责任意识,10.研发人员的成本意识,1.案例分析,11.课程总结,0.公司介绍,6.研发人员的团队意识,大量企业研发质量管理面临的主要问题,“重视”交付质量，忽视过程质量“重视”实体交付质量，忽视文档质量依赖后端质量检验，忽视前端质量引导缺少全流程质量意识项目质量责任主体错位,全面质量管理（TQM）,由费根鲍姆在1956提出：“80质量问题根源在制造过程之外”全面质量管理更强调过程管理某系统设备案例公司质量问题统计：,系统质量管理体系,如：产品开发流程 集成测试流程 技术支持工作流程 结构设计流程 软件开发流程 器件选型流程 培训流程,如：ITL认证计划 ISO9000内审计划 工程质量管理计划 培训质量管理计划,如：组织机构 角色与职位 IT系统 规章制度,如：业务改进 体系优化 能力提升,如：引导/培训 审计/检查 结果审计 质量体系审计,如：度量 评审 评估 测试,研发质量管理常见的误区,质量的责任主体是谁？QA与QC为什么研发人员觉得QA与测试人员很烦？质量与成本、质量与效率的关系,愈早发现故障愈好,美国Business Week杂志1990年4月号对若干典型电子产品的各阶段资金投入占成本的百分比及各阶段的缺陷会影响成本的百分比的统计结果如下表：,如何避免评审中抓壮丁、先开科普会后开批斗会,技术评审：技术评审是保证质量，提高效率的好办法，但要真正让它发挥作用，还必须认认真真地明确评议的要素，划分清楚评审的职责1、何时进行评审2、谁来评审3、评审什么4、下什么结论,为什么受伤的总是测试人员？,产品开发不同阶段测试人员的参与策略,系统测试,集成测试,单元测试,试验局测试,验收测试,重点负责,局部参与、重点监督,重点参与、局部协助,如何在设计中构建质量？,质量是设计出来的，在开发设计中应该进行质量的管理：质量保证（PQA）规范测试过程管理严格的技术评审尽量采用成熟的技术（货架技术）DFX设计,Quick Wins,1、2、3、4、5、,单元十、研发人员的成本意识,目录,2.研发人员的市场意识,3.研发人员的保密意识,7.研发人员的流程意识,8.研发人员的计划意识,9.研发人员的质量意识,4.研发人员的创新意识,5.研发人员的责任意识,10.研发人员的成本意识,1.案例分析,11.课程总结,0.公司介绍,6.研发人员的团队意识,研发人员成本的观念、意识、行为,三个公式的含义：70年代：成本利润价格80年代：价格成本利润90年代：价格利润成本,开发成本与设计成本,开发成本：开发成本就是研发为开发产品而支出的期间费用，这项成本应该由公司级成本控制中心每月进行核算产品设计成本：则是开发出的产品的生产成本，主要是材料成本，如要考虑制造工艺（在设计中，产品的可制造性也是影响成本的一个重要因素），则加上制造费用，从而形成产品的生产成本一般重点在于控制产品的设计成本,降低产品开发费用的方法,较明确的产品规格和详细的系统设计是开发成本管理的基础在计划决策点确定项目成本基线，按照基线进行快速跟踪产品线KPI：研发预算执行偏差率，进行成本过程跟踪以及变更管理,重点关注BOM成本关注全流程的成本：提高产品质量，减少质量原因带来的维护成本的提高关注制造成本：核心手段：提高直通率关注销售成本：全网的解决方案产品与网上设备的关联度,产品开发的结构化流程,降低设计成本的工作模式,产品开发的结构化流程,成本核算,最终形成三张表：研发总费用明细表产品费用表部门费用表,产品开发的结构化流程,既能提高质量又能降低成本的方法,既能提高质量又能降低成本的方法,讨论,各小组结合公司的业务总结在产品的设计中构建产品的质量和成本方面成功和失败的案例（至少3个），选派一名代表分享讨论成果。,Quick Wins,1、2、3、4、5、,单元十一、课程总结,目录,2.研发人员的市场意识,3.研发人员的创新意识,7.研发人员的流程意识,8.研发人员的计划意识,9.研发人员的质量意识,4.研发人员的责任意识,6.研发人员的团队意识,5.研发人员的保密意识,10.研发人员的成本意识,1.案例分析,11.课程总结,0.公司介绍,研发人员的技术定位和管理定位,建立员工职业发展通道，促进员工进行有效培训和自我提高；技术定位和管理定位并不是截然分开的,研发人员的培养方法资源池,什么叫资源池把具有潜力的各类研发人员组织起来，有计划的进行培养，形成一种梯队建立资源池的目的能够合理、高效的选拔和培养优秀的研发人员资源池建立的原则以各类研发人员的技能模型为基础，兼顾现实情况制度建设和人员选拔同步互动进行培训和培养相结合,Quick Wins,1、2、3、4、5、,Action Plan,1、2、3、4、5、,课程结束，祝大家事业进步！,更多研发管理资讯，请登录WWW.CNRDM.COM,谢谢,
