国际国内金融行业创新事业部制管理模式(组织结构)研究..ppt

责任中心体系建设试点情况汇报,战略规划部2009年5月,金融保险业事业部制管理模式研究,2,事业部制（division）由斯隆于1924年提出，因此也被称为“斯隆模式”德鲁克认为通用汽车公司的管理模式“试着用最多的自主权和责任将最大的公司统一起来；它像一个真正的联邦组织那样，希望通过地方自治来实现统一”，因此将其称为“联邦分权制”（federal decentralization）今天，大多数国际领先金融保险企业都在不同程度上采用了这一模式，如花旗、汇丰、德意志银行、ING、安盛、苏黎世金融服务公司等,彼得德鲁克：通用汽车公司采取的事业部制“是一种非常成功的组织形式”,3,目录,事业部制管理模式概述,国际国内事业部制管理模式研究,4,事业部制管理模式概述,一、基本内涵二、事业部制的起源与发展三、事业部制的优缺点四、事业部制的分类五、不同类型事业部制的特点,5,一、基本内涵,定义事业部是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成相对独立的单位，实行集中决策指导下的分散经营。事业部制又称M型组织结构表现形式在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，并拥有完全的经营自主权，实行独立经营，独立核算。各事业部既是总公司的利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任中心或者市场责任中心，对产品研究开发、产品包装设计，产品销售活动负有统一领导的职能，是一种分权式管理结构适用对象事业部制适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是大型联合公司所采用的一种组织形式。近年，我国一些大型企业集团以及部分银行企业也引进了这种组织结构形式,6,二、事业部制的起源与发展,事业部制管理模式起源于通用汽车公司，发展于通用电气公司1924年，通用汽车公司（GM）常务副总经理斯隆参考杜邦化学公司的经验，对公司进行了事业部制组织架构改革。新的组织架构有效解决了公司因产品种类和经营项目纷繁复杂而产生的各类问题。故事业部制又称“斯隆模式”通用电气公司（GE）的事业部制改革，可以说是整个事业部制管理模式变迁的缩影,事业部制60年代初，由于产品种类繁杂，市场竞争激烈，通用公司进行组织架构变革，建立事业部事业部内“自主经营，独立核算”，适应了通用多元化的经营战略，促进了公司的发展,战略事业单位70年代，由于市场竞争日趋激烈，通用在事业部内增设“战略事业单位”“战略事业单位”可在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理，帮助事业部实现人财物的集中调配,超事业部制80年代，随着公司内部事业部规模和数量的增多，通用采取“超事业部制”组织架构超事业部，即在事业部上增设一个管理层级，统辖和协调各事业部的活动,7,优点,缺点,提高资源配置效率。各事业部拥有独立的产品和市场，能够更好地进行战略规划，能够迅速对市场中的新情况作出反应，具有良好的适应性提高管理效率。减轻管理层日常事务工作，有利于公司高层集中精力考虑企业发展的战略性问题提高生产效率。各事业部之间的互动、比较和竞争，有利于增强企业活力，促进企业全面发展便于建立考核指标和绩效评估体系。事业部自主经营，独立核算，有利于权责利的划分有利于企业储备人才。事业部经理要从事业部整体考虑问题，这有利于培养和训练管理人才,资源浪费。公司与事业部的职能机构重复建设，造成人、财、物的浪费，增加企业的管理和组织成本各自为政。各事业部实行独立核算，导致各事业部往往从自身利益出发，影响事业部之间的协作，难以形成企业合力恶性竞争。事业部之间的互相竞争和渗透，导致企业内部可能出现一定的内耗，降低企业在市场中的竞争能力和反应速度,三、事业部制的优缺点,8,四、事业部制的分类（1/2）,以产品、区域等为分类标准：,以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动完全置于同一产品部门内，在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的相关工作该结构形态在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派管理人员以辅导各产品部门，做到资源共享,把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派管理人员来主管其事该结构形态，在设计上往往设有中央（共享）服务部门，如采购、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务,依据产品销售渠道性质的差异，实现渠道经营相关业务的集中管理，达到专业化经营的目的该结构形态适用于大型销售型企业，如金融、保险企业,9,四、事业部制的分类（2/2）,是为规避标准事业部制下分权与集权的矛盾，而产生的一种创新管理模式按照“统一政策、分部经营”和“集权有度、授权适中”的原则划分事业部，实行集中决策指导下分部经营的管理模式,以与标准事业部模式的差异划分：,10,五、不同类型事业部制的特点,准事业部制总公司集权程度较标准事业部制更高，事业部享有权力相对较少总部负责确定管理政策、各事业部的业务范围、重要人事任命等重要事务事业部围绕企业发展战略和经营方针进行运作，并获取经济利益事业部作为单独核算体，模拟自主经营、独立核算、自负盈亏，确保目标任务按时完成事业部制在企业内部成立专业化的生产经营单位。每个事业部都拥有生产经营全过程，需为企业贡献利润在纵向关系上，按照“集中决策、分散经营”的原则，各事业部负责人对公司管理层负责，统一领导所管辖的事业部，对利润计划负直接责任在横向关系上，各事业部均为利润中心，独立核算、自主经营；各事业部间的经济往来遵循等价交换市场原则，采用内部结算超事业部制 事业部数量较多组织架构较一般事业部制更为复杂，在最高管理层和事业部之间新增一个管理层级,11,目录,事业部制管理模式概述,国际国内事业部制管理模式研究,公司推进事业部改革的战略分析,12,在国外，事业部制已普遍为金融保险机构所采用国外银行业中，如花旗银行、荷兰银行、高盛等均已采用了事业部制组织架构国外保险公司也纷纷采用事业部设置，例如，英杰华保险公司，在集团层面建立了英国事业部、欧洲事业部和国际事业部3个事业部；安盛保险在集团层面设立了11个地区事业部；ING保险美国公司下设金融服务事业部和机构金融服务事业部；荷兰AEGON保险集团公司下设个人业务事业部和公司业务事业部在国内，很多金融保险机构也在积极探索适合自身发展的事业部模式银行业中，民生银行、工商银行、农业银行等均在探索事业部模式保险行业中，平安人寿采取了准事业部模式：其中，个险渠道按照区域划分为五个事业部，银保渠道则单独作为事业部构建；中英人寿采取渠道事业部模式，建立了个险、团险、银保、经代营销、直销与电话行销等事业部,13,国际国内事业部制管理模式研究,一、国际金融行业事业部制管理模式研究二、国内银行业事业部制管理模式研究三、国内保险业事业部制管理模式研究四、对我公司的启示,14,一、国际金融行业事业部制管理模式研究（1/6）,人力资源管理方面,组织架构花旗银行采取总分行基础上的事业部制。总部不设立专门的人力资源部门，人力资源管理的权限下放到各业务单元机构设置首先，在全球范围内将业务按照区域划分为北美、亚太、拉美、欧洲（中东、非洲）等几大板块，然后，再将业务按照产品特性划分为全球消费金融业务、新兴市场和公司业务、投资银行业务、全球财务管理业务、资产管理和选择性服务等几大部分职责分工总行与分支机构的职责分工清晰明确。总行承担产品研制、开发与推广，风险控制，绩效管理等经营管理职能；分支机构只承担销售职能汇报关系地区分行的业务部门主管和职能部门主管须同时向横向划分的集团区域国际主管和纵向划分的集团相应部门主管报告并负责，即将同一层面的专业化板块（各职能部门）和上下垂直型领导关系（总分行）紧密结合,标准模式以花旗银行为例,15,一、国际金融行业事业部制管理模式研究（2/6）,第一格优秀转变型：当前具备转变到更高层次的能力；第二格优秀成长型：有能力在目前的层级承担更大、更广泛的工作职责；第三格完全达标转变型：在将来有能力进行转变，应该在目前的岗位上做得更加出色；第四格优秀熟练型：有能力在同一层级的相似工作岗位上高效工作，工作老练，同时具有掌握新技能的能力；第五格完全达标成长型：有可能在目前的层级承担更多的职责，但是应该努力达到优秀的绩效；,第六格完全达标熟练型：需要往更优秀的绩效（完全达标转变型）努力；第七格贡献者转变型：在上一年度轮换到新的工作岗位，并且在以前被评为优秀转变型和优秀熟练型；第八格贡献者成长型：可能在某些工作方面表现良好，其他方面表现不佳或很差，应该在当前的层级达到完全达标的级别；第九格贡献者熟练型：在自愿、稳妥和有能力的基础上，必须帮助其达到完全达标（绩效），否则需要重新安排一个更适合的岗位或者帮助其在其他方面寻找一个工作机会,九方格图,员工管理花旗银行将九方格图作为内部晋升最重要的评估工具。九方图是二维坐标图，其中将绩效作为纵坐标，将潜能作为横坐标，各维度均包含三个等级。花旗将具有不同绩效和潜能等级的员工分为九类，评估结果作为员工晋升的重要依据,16,一、国际金融行业事业部制管理模式研究（3/6）,绩效考核方面,绩效考核指标设置（1）对整体结果的贡献（2）对客户的效率（3）个人业务和技术熟练程度（4）执行程度（5）领导力（6）对内对外关系（7）全球效力（8）社会责任绩效考核的标准分为：优秀、达标和贡献者优秀：持续性地超出操作上、技术上、专业上的绩效要求；持续性地超出管理任务的要求；表现出优秀的领导力；在与各方包括下属建立和维持建设性工作关系方面取得成功等，工作的所有方面都已完全达标，甚至还有一些超标达标：持续性地达到甚至有时超出在操作上、技术上以及专业上的绩效要求；持续性地达到甚至有时超出管理任务的要求；表现出高效的领导力；能够建立和优化工作关系；偶尔被指派额外的工作等贡献者：“没有达到某些操作上、技术上以及专业上的绩效标准；偶尔表现出微弱的领导力；所取得的成果很难建立或很难保持较好的工作关系；需要占用经理大量的时间和注意力分支机构绩效考核每年总行按照7%-10%的利润增长率指标对分支机构进行利润考核对超额完成业务的支行，给予全体人员超常规的奖励对于连续两年完不成业绩目标的支行长，将予以淘汰,财务管理方面,花旗银行采取“集中管理，单独核算”的原则。总行负责全行支出管理，分行只具有适度的选择权例如，在办公用品采购方面，大到打印机、复印机，小到名片、圆珠笔，分行都必须在总行设置的内部网站上订购。分行可根据自身情况选择办公用品的档次和数量，采购支出计入分行经营成本,17,一、国际金融行业事业部制管理模式研究（4/6）,标准模式以荷兰银行为例,总部的定位为战略中心、资源配置中心、风险管理中心、审计中心和人事控制中心荷兰银行分别按照地区、客户类型和产品划分了10个事业部荷兰银行共有10个支持保障部门，分别为：审计、组织协调、法规、财务、企划、人力资源、风险管理、欧洲事务与市场基础、投资者关系和后勤服务,2003年，荷兰银行进行组织架构调整，将总部划分为两个部分事业部门和支持保障部门,18,一、国际金融行业事业部制管理模式研究（5/6）,在核算方面，荷兰银行规定向某一客户提供服务后创造的价值，既属于此客户所在地区的事业部，也属于提供此产品的事业部。从而有效避免交叉销售产生的矛盾和冲突。在业绩考核方面，荷兰银行对事业部实施利润中心考核，员工收入分为保底工资和绩效工资两部分，绩效工资根据业务完成情况核定。在业务分配方面，根据全面预算管理办法，总行向各事业部下达目标，事业部再将目标下达到其下属部门及每一个员工,支持保障部门广泛实行“派驻制”。根据业务需要，支持保障部门向事业部门派驻工作人员，派出人员由派出部门负责，与所在事业部一起工作。特别是审计、风险管理、财务等重要职能均实行派驻，对所在事业部进行“贴身”支持、服务、监督，这样做既大力促进了业务发展，也有效防范了风险,事业部管理模式,支持保障部门管理模式,19,一、国际金融行业事业部制管理模式研究（6/6）,二十世纪60年代，美国金融市场出现脱媒（见注）现象。进入70年代，利率市场化进程加速，银行业竞争日益激烈，业务模式由以规模为中心转向以服务为中心，银行业组织架构也随之由规模为导向的总分行制向以客户为中心的事业部制转变，花旗银行的事业部组织架构正是在这个大背景下形成 作为全球领先的金融集团，花旗银行的组织架构随着外部环境的变化、发展战略的调整而不断变化，在集权与分权中寻求平衡，以期达到促进业务发展，降低管理成本，提高公司效益的目标银行推行事业部制的基础：总行与分支机构的职责分工清晰明确：即总行负责经营管理，分支机构承担销售职能银行实行事业部制管理架构的优点：有利于减轻支行的管理压力，使分支机构专心从事销售工作有利于总行统领全局，集中管理和风险管控有利于市场细分和客户资源的精细化管理,国际金融行业事业部设置的启示,注：在金融领域，脱媒是指“金融非中介化”，因为存款人可以从投资基金和证券寻求更高回报的机会，而公司借款人可通过向机构投资者出售债券获得低成本的资金，削弱了银行的金融中介作用,20,二、国内银行业事业部制管理模式研究（1/6）,国内银行业的事业部设置，主要采取以下两种模式：,局部突破路径,整体突破路径,主要以国有银行为代表国有银行管理层级多，链条长，改革将涉及到各部门和分支机构现有利益的调整，很难立即实现从总行到县支行的业务线垂直管理。各国有银行通常避开传统业务部门，率先对新兴市场业务(如投资银行、私人银行业务等)进行事业部制改革,主要以中小股份制银行为代表中小银行由于体制较灵活，机构层级较少，往往自上而下地推动整体改革通过区域和业务战略经营单位的有效结合，提高决策效率和对市场的反应速度,工商银行设立信用卡专营机构(2002年)建设银行在部分地区实施个贷中心试点(2007年)中国银行成立私人银行部(2008年)农业银行酝酿“三农”事业部(2009年),浦东发展银行将业务部门分为零售银行、资金业务和公司与投资银行三大板块，在公司与投资银行板块下设置现金管理、贸易融资、资产托管等多个事业部民生银行针对主要金融产品线和行业客户线实施事业部改革。（2007年）,21,准事业部模式以民生银行为例,2006年，民生银行通过流程银行改革，把246个支行的公司业务上收到分行的行业金融部（176个），支行不再从事公司金融业务，初步形成了团队专业化、营销专业化和评审专业化，为事业部的专业化运作奠定了良好的基础。民生银行的事业部改革的总体思路：从公司金融产品线和行业线的准事业部改革入手，以公司金融业务为试点，通过利润率的增长，促进全行的转型和协调发展。公司金融业务是银行利润的重要来源，民生银行将其公司金融事业部改革总体思路定位为：“公司化”运作，同时，通过“三步走”进行事业部改革：,第一阶段：打造十大“主力”。2007年，在总行成立四个部门事业部后，组建总部六个直属行业金融部,第二阶段：提升和拓展。08年-09年，打造平台，形成较全面的公司金融体系，完善利润中心的业务运作机制，使中后台管理流程化、标准化,第三阶段：事业部管理与运作。2010年，公司金融业务将集中到总行，全面实行事业部管理和运作,各事业部相当于一级分行各事业部实现独立核算、自负盈亏，并在行业发展较好的地区设有分部，分部与地方事业部之间是合作关系，不存在领导关系通过事业部机制改革，民生将高成本、高风险、高资本消耗和低收益（三高一低）的公司金融业务转型为低成本、低风险、低资本消耗和高收益业务（三低一高）,二、国内银行业事业部制管理模式研究（2/6）,22,民生银行实行事业部制前后情况对比分析,过去,未来,现状,利润中心,总分行体制下，分行是利润中心,事业部体制下，行内有多个利润中心,考核对象,横向分支行,纵向产品、客户、客户经理,信息化系统,块块报表。总-分-支各自形成报表,条线报表，各事业独立核算,将公司金融部作为利润增长点,行政层级和业务条线报表并存,事业部和分支行,员工管理,各级员工由各层级行政部门统一管理,过渡阶段,根据事业部的业务量目标和人均业务量目标来确定每个事业部的总人数；关键员工总行统一规划。对于事业部下的其他员工，总部放权由事业部根据内部的利润和成本中心自主决定,成本核算,原有行政体制下编制,过渡阶段,根据每个事业部的总人数和人均薪酬水平确定总薪酬费用事业部的落地服务按照统一标准给分行报酬。,二、国内银行业事业部制管理模式研究（3/6）,23,事业部制下，事业部、分、支行之间的关系,事业部,支行,分行,一把手定位,本业务单元业务的推动者责任利润的承担者产品研发销售及客服工作风险管理及控制分行难以服务的大客户，如能源交通等行业高风险行业，如房地产、冶金等行业具有发展性的业务，如石化、财政存款等行业,分行公共管理平台的协调者（注：事业部营销支持的中后台均设在分行）总行在当地的首席代表,分行首席合规官留在分行业务的推动者和利润责任承担者,零售业务推动者销售工作为落地的事业部提供服务保障零售业务特色公司业务营销地方行政事业单位及当地龙头企业,本支行零售业务的推动者和利润责任的承担者支行公共业务平台的管理者销售工作发挥销售门店功能零售业务面向高端个人客户,业务范围,工作职责,设置分行考核权重时，公司业务：零售业务：平台管理=4：4：2,二、国内银行业事业部制管理模式研究（4/6）,24,为了强化对风险的管控，民生银行在事业部内设立了风险总监一职，这种岗位设置可以说是民生银行事业部风险管理体系的最大特色。这种做法使民生银行真正进入了风险组合管理时代，对提升其整体创利能力和业务规模具有积极作用据相关数据显示，2006年，民生银行房地产信贷规模是570亿元，获得了16亿的净利差收入。事业部改革后，实现16亿的净利差仅需要200亿的信贷规模风险总监的聘用总行风险管理委员会对风险总监进行派驻和考核事业部负责人对风险总监进行行政管理和业务发展要求风险总监对团队进行授权和管理风险总监KPI的设置事业部负责人和风险总监都具有业务发展和风险管控两重压力对事业部负责人的KPI考核指标中，业务发展/风险管控=7/3对风险总监的KPI考核指标中，业务发展/风险管控=3/7,事业部的核心问题是实现业务发展与风险管控的最佳结合,二、国内银行业事业部制管理模式研究（5/6）,25,二、国内银行业事业部制管理模式研究（6/6）,实施事业部制管理模式的优势有利于提升专业化经营水平。各事业部的专业化经营，使管理层脱离具体的管理事务，更加专注于事关公司全局的重大事项有利于提升风险管控能力。将风险管理嵌入业务单元，通过充分授权、专业评审、实现授信、监控和市场有效对接，使风险管控专业化水平显著提升有助于管理人才的培养和储备，为公司培养专业化经营管理人才有利于关键业务和重点客户的开发与经营实行事业部制管理模式的潜在威胁改革涉及各方利益的再分配，公司中高级管理层可能会出现思想波动事业部改革不是组织形式简单的变化，而是管理理念、流程的变化，因此执行力建设非常重要，必要时需辅助人事制度改革事业部之间的相互竞争，容易产生多头管理，降低管理效率事业部之间合作联动机制的磨合期，有可能影响公司的销售合力,国内银行业事业部管理模式的启示,无论是国有大中型银行的局部突破策略，还是中小股份制银行的整体突破办法，均在一定程度上强化了业务条线的垂直化管理，对行业的业务结构调整，业务规模扩大和经营效益提升起到了积极的推动作用,26,三、国内保险业事业部制管理模式研究（1/11）,平安个险渠道按区域将全国划分为东、南、中西、中、北等区域，成立区域事业部事业部的定位：总部管理部门，与总部职能部门及其他业务部门同一级别事业部与总部职能部门分工明确。区域事业负责所辖机构的经营管理和督导工作；总部各职能部门负责政策制定和战略规划工作平安人寿在销售渠道均建立事业部，其中个险渠道推行区域事业部制，各大区负责人直接对总裁负责，由总裁亲自任命；银保渠道推行产品事业部制，由公司副总经理直接担任负责人；团险业务已经划拨其他分公司,1.组织架构,总体架构,区域事业部组织架构,准事业部模式以平安为例,27,三、国内保险业事业部制管理模式研究（2/11）,2.管理关系,人力资源各事业部人员编制由事业部报计划，报集团公司审批决定，寿险公司没有决定权；人员聘任与此相似PS系统为其人力资源管理模式提供全面支持一把手考核指标中含业务指标三级机构各部门的技术汇报、支持线（见右图）同级各职能部门对事业部提供服务与支持财务管理采取全面预算管理模式各事业部均拥有独立的财务资源，并可全权支配一把手可控财务资源较少，但对费用支出有签字权共同部门产生的费用在各渠道间分摊任务分配事业部内部分配与各级机构层层分配的模式相结合，任务最终确定往往要经过多次往复由总部向各事业部下达任务，各事业部下达至各分公司，由各分公司汇总上报,28,三、国内保险业事业部制管理模式研究（3/11）,工作职责 工作内容,机构日常经营管理活动的督导与管理,在授权范围内指导与督促所辖机构的日常业务追踪、落实寿险总部各项政策在机构的执行协助所辖机构达成经营上的可持续成长,所辖机构的成本费用管控和投入产出优化，特别是在职场和网点铺设方面,所辖机构班子成员的培养、提名与考评机构潜质人才的发现与培养,指导所辖机构年度计划与三年规划的编制，沟通与审核追踪、落实所辖机构年度计划与三年规划执行情况,管理与防范所辖机构重大风险处理所辖机构的重大/突发事件协调所辖机构处理与当地监管机构的关系寿险CEO授权的其他事项,机构的成本费用管控及投入产出优化,机构班子成员的培养和考核,机构年度计划与三年规划编制的指导审定与追踪落实,其他方面管理工作,3.事业部工作职责,29,三、国内保险业事业部制管理模式研究（4/11）,各事业部负责人为公司班子成员事业部对应分公司各渠道负责人拥有辖内人财物的控制权分公司一把手对当地的经营管理负全责并具有宏观调控职责，但除非特殊情况，否则对各渠道不进行实质性干预，如业务推动主要由分管总负责，但要向一把手汇报，并接受一把手的领导各事业部薪酬分配原则相同，根据各地经济情况略有调整一部分由总部划拨一部分根据业务量提取集中于平安集团公司,4.分权情况,5.薪酬分配,6.费用来源,7.风险管控,30,三、国内保险业事业部制管理模式研究（5/11）,8.平安事业部管理模式的启示,优点：事业部模式有助于缩短管理链条，提高市场反应速度事业部模式有助于减少管理层级，降低经营成本个险渠道设立五个事业部，使管理重心下移，加强了对一线营销的支持力度，达到了兼顾地区市场差异化的目的，有助于提高个险渠道经营效率各区域事业部负责人为平安寿险班子成员，相应提升了事业部的自主权不足:各事业部相互割裂，银保事业部无法共享其他渠道的财务资源、客户资源等，制约了银保事业部的发展部分事业部的成长周期较长，需要大量、持续投入才能够产生实效，投入不足将制约事业部发展,31,三、国内保险业事业部制管理模式研究（6/11）,转型中的事业部制以泰康为例,1.组织架构,总公司层面成立包括个险、银保在内的五个事业部事业部负责人由公司班子成员担任事业部在分公司的机构作为分公司职能部门设置，其负责人向分公司一把手负责健康险事业部在分公司没有对应部门，其产品分解到各个渠道创新事业部主要包括电销和网销，网销目前由总公司做，只有10家左右的分公司成立了电销部门,32,三、国内保险业事业部制管理模式研究（7/11）,2.人力资源对于分公司各事业部条线分管领导的任命，上级事业部有提名权，分公司总经理也拥有发言权，但最终需由上级分公司人力资源部决定分公司各事业部条线其他人员的聘任由分公司负责总部事业部对分公司对应条线存在指导关系，但无经营管理权3.财务管理总公司进行全面预算费用支出主要由分公司进行横向控制事业部尚未实现完全的独立核算，仅对部分指标进行核算4.任务分配总公司向各事业部分配任务各事业部在分公司间进行分配分公司在汇总各条线的任务指标后与总公司进行协商,33,三、国内保险业事业部制管理模式研究（8/11）,标准模式以中英人寿为例,1.总部架构,总部设置了五大事业部：个险、团险、银保、经代营销、直效与电话行销五大事业部负责人为公司分管领导事业部对本条线各层级机构的业务发展、人事任免、财务分配负责该模式是其集团在亚太地区的统一模式，并在一定程度上结合了中国大陆的本土特色,34,三、国内保险业事业部制管理模式研究（9/11）,2.分支公司架构,与总部五大事业部对应，分公司设置五大职能单元，且五大职能单元负责人为分公司分管领导支公司设置个人营销发展部、银行保险发展部、综合支援部中英人寿的分公司相当于中国人寿的省级机构，支公司相当于中国人寿的地市级机构，目前暂无县支机构,35,关于分公司一把手分公司一把手主要负责行政管理以及对外公关工作，分管除五大职能单元之外的其余职能部门当地业务发展情况纳入分公司一把手考核分公司一把手一般为派驻人员，台湾人居多关于人事管理总部事业部负责人拥有本条线人员的人事任免权，实际操作过程中实行分级授权管理总部事业部负责人直接任免总部事业部下设各部门负责人及分公司对应分管领导关于绩效考核总部五大事业部及分公司对应五大职能单元负责人考核内容包括业务发展（70%）和文化建设（30%）两大方面其中业务发展方面又包括公司整体业务利润情况（30%）和本条线业务利润情况（70%）,3.人力资源管理,三、国内保险业事业部制管理模式研究（10/11）,36,各事业部是一个独立核算单位业务和财务预算目标在各事业部条线内自上而下下达：总部下达给分公司，分公司分解到支公司并上报总部审核备案每年6、7月份开始制定下一年度财务预算财务政策鼓励达成业绩目标，但并不鼓励过多超预算完成总部事业部负责人拥有本条线的财务审批权实际操作过程中根据金额大小实行分级授权管理总分公司一把手每年都有一定额度特别费用根据市场情况，用于灵活调配各事业部财务资源事业部业绩考核业绩指标一般包括：纯保费、利润、盈利能力、在外资公司中的市场份额等,4.财务管理,三、国内保险业事业部制管理模式研究（11/11）,