企业文化吉利VS沃尔沃.ppt
企业文化吉利VS沃尔沃,吉利简介沃尔沃简介吉利企业文化沃尔沃企业文化吉利与沃尔沃的文化冲突吉利与沃尔沃的文化整合小结,吉利简介,浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业。1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，资产总值超过200亿元，连续七年进入中国企业500强,连续五年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和首批“国家汽车整车出口基地企业”，是“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业。,集团总部设在杭州，在浙江临海、宁波、路桥和上海、兰州、湘潭建有六个汽车整车制造基地，拥有年产30万辆整车的生产能力。集团现有吉利自由舰、吉利金刚、吉利远景、美人豹中国龙。等八大系列30多个整车产品。吉利推出的五大子 品牌，分别是上海英伦、上海华普、帝豪、全球鹰、沃尔沃，代表了不同的品牌诉求。,董事长简介：,李书福，1963年出生于浙江省台州市。燕山大学工程硕士学位，高级经济师职称，全国政协委员。浙江吉利控股集团董事长,吉利集团教育产业,集团投资数亿元建立了北京吉利大学、海南大学三亚学院、浙江汽车职业技术学院，在校学生超过4万人；培养了万名毕业生，为中国汽车工业输送了大量人才；由中国汽车工程学会委托，吉利集团投资建立的浙江汽车工程学院和附属的汽车营销学院、工商管理学院已经开学，首批近百名汽车车辆工程硕士、博士和EMBA学员带着研发项目和管理课题正式入学就读；2007年5月“吉利同济汽车工程研究院”的成立，创造了民营企业与高等学府联合开发、联合办学的新模式。,北京吉利大学,海南大学三亚学院,企业愿景：让世界充满吉利企业的使命：造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界！,企业精神,企业文化发展方向,发展战略：,吉利的转型：,2007年6月，吉利集团开始进行战略转型，争取用3-5年时间完成从单纯的低成本战略向高技术、高质量、高效率、国际化的战略转型。,吉利,华普,人们对吉利汽车的认识连同这个车标还定格在早些年的吉利车身上，似乎这枚车标已成为低端、低价经济型车的代表。,英伦,全球鹰,帝豪,英伦,2011年吉利将会把所有吉利品牌现有车型归入三大新品牌，同时在公司内部实行了分品牌事业部的营销体系。,新三大品牌,沃尔沃,吉利熊猫,沃尔沃简介,沃尔沃，英文名为Volvo，原为瑞典著名汽车品牌，又译为富豪，该品牌汽车是目前世界上最安全的汽车。沃尔沃汽车公司原是北欧最大的汽车企业，也曾经是瑞典最大的工业企业集团。世界20大汽车公司之一。创立于1927年，创始人是古斯塔夫拉尔松和阿萨尔加布里尔松,沃尔沃的文化,IROL滚滚向前,为现代家庭创造最安全，最令人激动的汽车体验,成为世界上最令人憧憬和最成功的顶级汽车,安全，品质，环保,让交通事故成为过去,沃尔沃的核心价值,在沃尔沃引以为豪的品质、安全和环保的三大核心价值中，安全是沃尔沃强调最多的。自公司于1927年成立至今，沃尔沃已推出大量具有前瞻性的安全发明。沃尔沃的安全理念始终以关注人身安全为准则。沃尔沃的创始人Assar Gabrielsson和Gustaf Larson曾说过：“车是人造的。无论做任何事情，沃尔沃始终坚持一个基本原则：安全。现在是这样，以后还是这样，永远都将如此。”,安全避免事故事故越少就意味着受伤的几率越少！减少伤害安全系统绝不只是安全配备的简单堆积！推广安全理念努力创造一个更加安全的世界！,品质,环保,吉利与沃尔沃的文化冲突,文化冲突的四个层面1、物质文化冲突（企业的产品、服务、技术、机器设备以及生产环境、厂区建设、生活设施、文化设施等）2、行为文化冲突（企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象）3、制度文化冲突（企业法规、企业的经营制度和企业的管理制度）4、精神文化冲突（指导企业开展生产经营活动的各种行为规范、群体意识和价值观念，是以企业精神为核心的价值体系）,具体表现为：一，沃尔沃并不将追求销量放在第一位，而是固执地制造“世界最安全的汽车”。而吉利是一个来自经济高速增长、企业视销量为生命的国家的汽车企业 二，作为“成本杀手”的吉利会不会为了提升销量改变沃尔沃的品牌和技术三，如何处理欧洲强势工会，加班以及与当地人精神层面的沟通等问题,以上问题是否构成非常严重的威胁？,吉利收购沃尔沃的原因：由进入国际市场，提升品牌力，获得更好更多的核心技术，从而使吉利整体获得升级，国内国际市场通吃，进而依托中国还在成长的大市场，助推中国成为全球新的汽车制造中心沃尔沃愿意出让的原因：福特收购后管理不善致使沃尔沃亏损沃尔沃的出路：作为世界知名高端汽车品牌，沃尔沃将在安全与环保技术方面继续领导世界汽车技术潮流，并在快速增长的中国市场获得独特的竞争地位。,整合的基础互惠互利,沃尔沃帮助吉利提升品牌和技术，吉利利用本土化优势帮助沃尔沃在中国市场获得竞争地位。,企业整合的模式1，吸纳式（适用于并购方的文化较为强大，能赢得被并购企业员工的一致认可，同时被并购企业原有文化又很弱的情况）2，渗透式（适用于并购双方的企业文化强度相似，各有所长，谁也不具备替代对方文化的条件。同时并购双方彼此都欣赏对方企业文化的某些方面，愿意吸收对方所长，调整原有文化中的某些弊端的情况）,3，分离式（适合于并购双方均具有较强的优质企业文化，文化差异较大，文化背景截然不同，甚至相互排斥或对立。双方企业员工不愿文化有所改变，同时并购后双方接触机会不多，不会因文化差异而产生大的矛盾冲突的）4，消亡式（适用于被并购企业拥有很弱的劣质文化，同时并购企业文化也不十分强大）,吉利与沃尔沃的整合模式,由于双方均具有较强的优质企业文化，文化差异较大，文化背景截然不同，文化整合的难度和代价较大的情况下，如果能保持彼此的文化独立，避免文化冲突，这种模式反而更有利于并购双方的发展，所以采用分离式的方法进行整合。,中国文化就是个融合的文化，所谓“各美其美，美人之美，美美与共,天下大同”。,道，常无为而无不为，侯王若能守之，万物将自化。道德经,福特掌“沃”刚过10年，之所以成绩平平，一个极其重要的原因就是直接接管甚至取代，派一大堆人过去，结果妨碍了沃尔沃轿车自身潜力的发挥，老虎成病猫。,李书福明确表示，这不可能是吉利的做法，“我们只派沟通联络员”，保持沃尔沃轿车目前的工厂、研发中心、工会协议和经销商网络“四个不变”，绝不强加于人，恰恰相反，要把老虎从笼子里放出来。,仁者无敌,李书福：吉利只会在战略上帮助沃尔沃，不会直接介入沃尔沃的生产与销售。“我们非常清楚沃尔沃来自北欧，根植于瑞典。离开了这个特定的土壤，沃尔沃将不再是沃尔沃。没有根基的品牌，也就失去了生存的价值今后，吉利不生产沃尔沃，沃尔沃也不生产吉利。”,推动企业更好地发展,李书福说，“文化冲突也好，工会难缠也好，最终归结到底，就是一个问题怎样推动企业更好地发展。吉利的员工也来自世界各地，不同文化，不同宗教信仰，但一样很融洽。亚洲和欧洲确实很远，但文化差异并不难消除。一句话，发展起来了，什么事都解决了；如果原地踏步，或者越做越差，什么问题都来了。”,并购企业的发展要处理好企业文化的融合问题，首先要很好地认清两者各自企业文化的特点，接着要分析二者之间的冲突及相容程度，最后根据并购目的选择合适的整合方式。,
