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第四章 项目集成管理,关键术语第一节 项目集成管理的概念和目的第二节 制定项目章程 第三节 制定项目管理计划第四节 指导与管理项目实施第五节 监控项目工作第六节 实施项目综合变更控制第七节 结束项目或阶段,第四章 项目集成管理,关键术语 项目章程（Project Charter）挣值管理（Earned Value Management,EVM）变更控制委员会（Change Control Board）综合变更控制（Integrated Change Control）配置管理（Configuration Management）经验教训（Lessons Learned）,项目管理知识领域与项目管理过程图解,第一节 项目集成管理个概念和目的,一、项目集成管理的概念 项目集成管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所开展的综合性和全局性的项目管理工作和过程。项目集成管理的主要工作包括如下几个方面：1制定项目章程项目启动2制定项目管理计划项目计划开发过程3指导与管理项目实施项目计划执行过程4监控项目工作项目工作的监控5实施项目综合变更控制综合的变更控制6结束项目或阶段项目收尾或阶段收尾,第一节 项目集成管理的概念和目的,项目集成管理的思想：,第一节 项目集成管理个概念和目的,一、项目集成管理的概念项目集成管理在项目整个生命周期内整合所有的其他项目管理过程和要素来引导项目走向成功。,项目管理知识领域,范围,时间,成本,质量,人力资源,沟通,风险,采购,概念,开发,实施,收尾,项目生命周期各阶段,项目成功,项目集成管理框架,集成管理,第一节 项目集成管理的概念和目的,二、项目集成管理中的几个要素项目经理使项目利益相关人满意项目集成管理是在整个组织的环境中进行的，而不是只在一个具体的项目内部进行,三、项目集成管理的主要应用 1项目工期与成本的集成管理 2项目进度、成本、质量与资源的集成管理 3项目产出物与项目工作的集成管理 4项目各不同专业或部门的集成管理 5项目工作与组织日常运营工作的集成管理,第一节 项目集成管理的概念和目的,项目质量、范围、时间、成本四要素集成模型,第一节 项目集成管理的概念和目的,第二节 制定项目章程,一、制定项目章程的含义制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映项目利益相关人需要和期望的初步要求的过程。项目章程的批准标志着项目的正式启动过程，它在项目执行组织与发起组织（或客户，如果是外部项目的话）之间建立起伙伴关系。,二、项目管理启动过程,第二节 制定项目章程,二、项目管理启动过程制定项目章程的主要依据(1)工作说明书（SOW-Satement Of Work）工作说明书（SOW）有时称作需求说明书，是对项目所需交付的产品或服务的叙述性说明。对于内部项目，项目启动者或发起人根据业务需要及对产品或服务的需求，来提供工作说明书。对于外部项目，工作说明书则由客户提供，可以是招标文件的一部分，或合同的一部分。SOW 须涉及：业务需要、产品范围描述、战略计划。,第二节 制定项目章程,二、项目管理启动过程制定项目章程的主要依据(2)商业论证商业论证或类似文件能从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资。为证实项目的价值，在商业论证中通常要包含业务需求和成本效益分析等内容。对于外部项目，可以由项目发起组织或客户撰写商业论证。可基于以下一个或多个原因而编制商业论证：市场需求、组织需要、客户要求、技术进步、法律要求、生态影响以及社会需要等。,第二节 制定项目章程,二、项目管理启动过程制定项目章程的主要依据(2)商业论证市场需求（如为应对汽油紧缺，某汽车公司批准一个低油耗车研发项目）组织需要（如为提高收入，某培训公司批准一个新课程开发项目）客户要求（如为了给新工业园区供电，某电力公司批准一个新变电站建设项目）技术进步（如在电脑存储和电子技术取得进步之后，某电子公司批准一个项目，来开发更快速、更便宜、更小巧的笔记本电脑）法律要求（如某油漆制品厂批准一个项目，来编写有毒物质处理指南）生态影响（如某公司实施一个项目来减轻对环境的影响）社会需要（如为应对霍乱频发，某发展中国家的非政府组织批准一个项目，来为社区建设饮用水系统和公共厕所，并开展卫生教育）,第二节 制定项目章程,二、项目管理启动过程制定项目章程的主要依据(3)合同 如果项目是为外部客户而做的，则合同是本过程的依据。(4)事业环境因素包括政府或行业标准、组织的基础设施和市场条件等。(5)组织过程资产组织的标准过程、政策，以及组织所采用的标准化的过程定义；模板（如项目章程模板）；历史信息与经验教训知识库。,第二节 制定项目章程,二、项目管理启动过程2制定项目章程的主要方法(1)项目方案的选择方法 主要指项目财务评价方法、国民经济评价方法、决策树分析等。重点关注投资回报、市场份额和公众认知等评判标准。(2)专家判断法专家判断是项目选择的另一种技术。依靠具有特殊知识或经过专门培训的个人或小组来进行评判。(3)组织战略分析法,第二节 制定项目章程,第二节 制定项目章程,二、项目管理启动过程3本过程的主要产出结果项目章程项目目的或批准项目的原因；可测量的项目目标和相关的成功标准；概括性的项目描述以及项目的总体要求；项目的主要风险；总体里程碑进度计划以及总体预算；项目审批要求（用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）；委派的项目经理及其职责和职权；发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。,第二节 制定项目章程,项目目标确定与项目描述,项目目标是项目预期的结果或最终产品，应明确具体，并尽量定量化，主要涉及：产品 满足特定需求、个性化的可交付性成果 时间 约束性目标 费用 约束性目标 技术 Product requirements specification目标确定的依据是项目论证报告和合同，总目标的确定通常包括：工作范围 进度计划 成本即要求在一定期限和预算内完成预定任务。,“中星22号”卫星业务管理站建设项目主要是负责卫星运行业务管理。其建设项目主要包括：通信、天伺馈、射频网络、遥测遥控、数据处理、在轨测试和测试模拟等。项目总投资1800万元。为满足05年11月发射的卫星，本项目于2004年9月初开始，2005年9月前建设完成，工程总工期为1年。,项目目标与描述示例-“中星22号”卫星业务管理站建设项目,“中星22号”卫星业务管理站建设项目目标,交付成果：卫星业务管理站工期目标：工程于2004年9月初开工建设，2005年 9月前完成，工程总工期为1年。费用目标：总造价1800万元质量目标：各单机设备合格率100%，优良率 70%以上，争创一流。安全目标：杜绝人为事故。,一、项目管理计划的定义 项目管理计划是指，通过使用项目其他专项计划过程所生成的结果（即项目的各种专项计划），运用集成和综合平衡的方法所制定出的，用于指导项目实施和管理的集成性、综合性、全局性、协调统一的集成计划文件。,第三节 制定项目管理计划,二、项目管理计划的作用1.指导项目的实施2.记录项目计划的各种假设前提条件3.提供绩效度量和项目控制的基准4.项目相关利益者之间沟通的基础5.规定项目跟踪评估的时间、内容和范围,第三节 制定项目管理计划,三、制定项目管理计划的过程,第三节 制定项目管理计划,三、制定项目管理计划的过程 1.项目计划编制的主要依据 通常项目管理计划前期工作主要需要搜集如下几个方面的信息和资料：(1)项目章程(2)项目的各项专项计划(3)事业环境因素(4)组织过程资产,第三节 制定项目管理计划,三、制定项目管理计划的过程 2项目计划的编制步骤（1）各种信息的综合分析 需要分析项目集成计划前期阶段所收集的各种信息和信息之间的相互制约与相互关联，同时也要分析那些为编制项目集成计划所提供的依据和一般信息。主要内容是项目工期、成本与项目质量的综合分析。,第三节 制定项目管理计划,三、制定项目管理计划的过程 2项目计划的编制步骤（2）项目集成计划初步方案的编制包括：各种项目集成计划初案的提出和筛选。（3）项目集成计划最终方案的编制包括：根据各种项目集成计划初案，通过双要素和多要素集成，最终获得项目集成计划方案。（4）项目集成计划的全面综合平衡和审批包括：对于项目集成计划的最终综合平衡和业主的批准。,第三节 制定项目管理计划,三、制定项目管理计划的过程 3.项目计划编制的主要工具和技术(1)一般计划的方法和工具（七要素法：目标、任务、责任、时间、行动方案、应急措施和预算）(2)项目计划的方法和工具（网络图、计划评审技术、甘特图法、GERT）(3)项目相关利益主体的技能和知识及专家经验(4)项目管理信息系统(5)项目挣值管理方法（两要素集成）(6)分步集成和多要素集成方法,第三节 制定项目管理计划,4项目管理计划的内容 大多数项目计划包括以下几部分内容：项目的整体介绍项目的组织描述项目所需的管理程序和技术方法项目需要完成的工作任务项目工期、成本、质量等绩效测量和控制基准项目变更管理计划、项目配置管理计划项目利益相关人分析项目的风险管理计划,第三节 制定项目管理计划,项目的整体介绍包括：项目名称项目及项目目标描述项目发起人的名称项目经理与主要项目组成员的名单项目可交付成果重要的资料清单,项目的组织描述：组织结构图项目发起人公司的组织结构图客户方公司的组织结构图项目的组织结构图（说明项目的权利、义务和沟通关系）项目的责任矩阵,第三节 制定项目管理计划,4.项目管理计划的内容,4项目管理计划的内容 项目的管理程序和技术方法：管理目标项目控制方法风险管理方法项目人员技术过程,第三节 制定项目管理计划,第四节 指导与管理项目实施,指导与管理项目实施过程是实施项目计划的主要过程，项目大部分时间和资金通常花费在此过程中。,一、指导与管理项目实施的方法和工具 1.一般管理的方法和工具 2.相关专业技术与管理的知识和方法 3.项目工作授权系统 4.项目状态评审会议 5.项目信息管理系统,第四节 指导与管理项目实施,二、指导与管理项目实施的主要结果1.可交付成果与工作绩效信息 项目执行的结果。如哪些项目可交付成果已完成，哪些项目可交付成果还未完成、质量标准得到满足的程度、进度情况、发生的和将要使用的成本。工作结果作为项目计划执行的一部分被收集起来，然后输入到绩效报告过程、质量控制过程和其他过程中。2.变更请求和计划的更新 执行过程和变更控制过程之间的关键反馈回路。,第四节 指导与管理项目实施,第五节 控制项目工作,一、项目工作的控制 监控项目工作是跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。监督是贯穿于整个项目周期的项目管理活动之一，它包括收集、测量和发布绩效信息，分析测量结果和预测趋势，以便推动过程改进。持续的监督使项目管理团队能洞察项目的健康状况，并识别需特别关注的任何方面。控制包括制定纠正或预防措施或进行重新规划，并跟踪行动计划的实施过程，以确保它们能有效解决问题。,第五节 控制项目工作,二、监控项目工作的内容把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较；评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施；识别新风险，分析、跟踪和监测已有风险，确保全面识别风险、报告风险状态，并执行适当的风险应对计划；在整个项目期间，维护一个准确并及时更新的信息库，来反映项目产品及相关文件的情况；为状态报告、进展测量和预测提供信息；做出预测，来更新当前的成本与进度信息；在已批准的变更实际发生时，监督其实施情况。,第五节 控制项目工作,三、监控项目工作管理过程,第六节 实施整体变更控制,一、项目变更的总体控制 在项目集成计划的实施中，必须开展对于项目变更的综合变更控制，以协调和管理好项目各要素的变更要求和各项目相关利益者提出的项目变更要求。项目变更的总体控制要求做到：1尽量保持原有项目绩效度量基准的完整性 2确保项目产出物变更与项目任务计划更新的 一致性 3协调各个方面的变更要求,二、项目综合变更的控制过程,综合变更控制过程,第六节 实施整体变更控制,三、项目综合变更控制的方法与工具 1项目变更控制系统 改变、修订或变更项目内容与文件的正式程序和办法所构成的一种管理控制系统。这包括：项目变更的书面审批程序，跟踪控制体制、审批变更的权限层级等方面的项目变更控制办法和程序。,第六节 实施整体变更控制,三、项目综合变更控制的方法与工具 2项目配置管理方法 项目配置管理方法是项目变更控制系统的一个子集。项目配置管理主要是有关项目各种资源的配置和有效利用方面的管理。这种管理是由一些文档化的正式程序构成的，借助程序可以运用技术和管理手段对各种变更的资源配置和变更的管理进行指导和监督。,第六节 实施整体变更控制,三、项目综合变更控制的方法与工具3项目绩效度量技术 全面评估出项目集成计划的实施情况，以及它与项目集成计划之间的差距和找出需要采取的纠偏行动。4项目计划的修订与更新的方法 在项目集成计划的实施过程中，应该根据可以预见的项目变更需要，提前修订或更新项目的成本计划、项目工作顺序的安排、项目风险应对计划，或者是修改和调整其他的一些项目专项计划和项目集成计划。,第六节 实施整体变更控制,四、项目综合变更控制的输出结果 1项目变更的有效控制 2项目计划的及时更新 3项目变更的行动方案的优化 4 项目变更的纠偏行动与结果 5 项目应吸取的经验、教训和相关数据,第六节 实施整体变更控制,五、项目综合变更控制的建议将项目管理视为一个不断沟通和不断协商谈判的过程为变更编制计划建立一套正式的项目变更控制系统，包括变更控制委员会运用配置管理通过书面和口头的绩效报告识别并对变更进行管理运用项目管理软件协助进行变更管理和沟通,第六节 实施整体变更控制,一、结束项目或项目阶段的工作内容 结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组的所有活动以正式结束项目或阶段的过程。在结束项目时，项目经理需要审查以前各阶段的收尾信息，确保所有项目工作都已完成，确保项目目标已经实现。由于项目范围是依据项目管理计划来考核的，项目经理就需要审查该文件，确保在项目工作全部完成后才宣布项目结束。如果项目在完工前就提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，来调查和记录提前终止的原因。,第七节 结束项目或项目阶段,二、结束项目或项目阶段的管理过程,第七节 结束项目或项目阶段,范围、进度和成本 项目管理是平衡的艺术,第四章 项目集成管理,高级管理层参与项目的重要性：项目经理需要获取足够的资源项目经理需要及时获取对项目特殊要求的审批项目经理必须与来自组织其他部门人员进行合作项目经理需要在领导事务上得到适当的指导和帮助。,第四章 项目集成管理,成功项目管理的计划与控制流程,第五章 项目范围管理,关键术语第一节 项目范围管理概述第二节 收集需求第三节 项目范围定义第四节 创建WBS第五节 项目范围核实第六节 项目范围变更控制第七节 项目范围管理过程的关键输出,第五章 项目范围管理,关键术语产品描述（Product Description）项目范围（Project Scope）范围变更（Scope Change）范围核实（Scope Verification）范围说明书（Scope Statement）工作分解结构（Work Breakdown Structure,WBS）工作包（Work Package）工作分解结构字典（WBS Dictionary）工作责任分配矩阵,第一节 项目范围管理概述,一、项目范围和项目范围管理的概念 就项目而言，“范围”既可以指项目的“产品范围”，即项目业主/客户对于项目最终产品或服务所要求达到的特色和功能，也可以指项目“工作范围”，即项目团队或承包商为提交具有指定特征与功能的产品或服务所需完成的所有工作。,二、项目范围管理的重要意义 1.为项目实施提供任务范围的框架 2.对项目实施进行有效的控制 3.为项目绩效度量提供基线 4.为项目最终交付提供依据,第一节 项目范围管理概述,第二节 收集需求,一、收集需求的目的收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。掌握和管理项目需求与产品需求，对促进项目成功有重要作用。项目一旦开始，就应该充分详细地探明、分析和记录这些需求，以便日后进行测量。,第二节 收集需求,二、收集需求管理过程,第三节 定义范围,一、范围定义过程 定义范围是一个逐步求精和建立项目工作文档的过程。定义范围以最初的产品描述、项目章程和最初的约束和假设作为开始，通过产品分析、收益/成本分析等制定出范围说明书和范围管理计划等项目文件的更新。,第三节 定义范围,二、定义范围过程的主要工具和技术：产品分析：为开发一个更好、更明确的项目结果而进行的分析。如：系统工程、价值工程、价值分析、产品分解分析等。收益/成本分析：包括估算各种项目备选方案的有形和无形的成本（支出）与利润（收益），然后利用投资回报或投资回收期等经济方法，评估这些方案的相对优势。备选方案识别：通过头脑风暴法或者横向思考法等识别针对项目的不同备选方法。,第四节 创建WBS,一、创建WBS过程 创建WBS参考约束和假设、历史信息和其他规划输出，采用适宜的工作分解结构模板，通过分解过程将范围说明书指定的项目可交付成果变成更小、更容易管理和操作的单元。,二、创建WBS的方法和技术 1工作分解技术 工作分解技术是指将项目产出物（或项目目标）逐层细分为更小、更易管理的子项目或项目要素，直到分解出全部生成项目产出物的工作包为止。项目工作分解技术的主要步骤如下：识别主要的项目要素 分解项目的构成要素与工作包 检验工作分解结果的正确性,第四节 创建WBS,第四节 创建WBS,二、创建WBS的方法和技术 2工作分解结构模板 在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项目工作分解结构，这些可以作为新项目范围定义的模板使用。下页是美国国防部国防装备项目的工作分解结构模板图。,第四节 创建WBS,用于国防装备项目的工作分解结构模板,第四节 创建WBS,使用分解技术按子项目分解的工厂建设项目工作分解结构,第四节 创建WBS,三、创建WBS的工作结果 项目范围定义的工作结构包括下述内容：1项目工作分解结构（WBS）这是由构成项目总体范围的要素与工作包按一定原则分类编组构成的一个层次型结构体系。其中的项目工作包构成了项目的工作范围。2项目工作分解结构字典 这是关于项目工作分解结构中各个要素与工作包的分条说明。项目工作分解结构的所有“工作包”都应收集在工作分解结构“字典”里。,第四节 创建WBS,一、项目范围核实的概念 项目范围核实是指项目利益相关者（项目业主/客户、项目发起人、项目委托人、项目组织等），对于项目范围的正式认可和接受的工作过程。范围核实一般在每个项目生命周期收尾阶段进行，此外，在项目执行中的过渡项目可交付成果也应被核实。所有的项目利益相关者都应当核实项目范围，知道项目的范围是什么，项目将要提交的是什么。,第五节 项目范围核实,二、项目范围核实过程,第五节 项目范围核实,三、项目范围核实的方法和技术 1项目范围核检表 项目范围核检的主要内容如下：项目目标是否完善和准确约束条件是否真实和符合实际重要的假设前提条件是否合理项目风险是否可以接受定义的项目范围是否能够实现项目目标范围能够给出的效益是否高于成本,第五节 项目范围核实,三、项目范围核实的方法和技术 2项目工作分解结构检核表 核检的主要内容：项目目标的描述是否清楚项目产出物的描述是否清楚项目产出物是否都是为实现项目目标服务的。项目工作包是否都为形成项目产出物服务的。项目工作是否都有合理的数量、质量和时间度量指标。这些指标及其指标值与项目工作绩效的度量标准是否匹配。,第五节 项目范围核实,第六节 项目范围变更控制,一、项目范围变更控制的概念 项目范围变更控制是指对于项目的目标、产出物和工作的全面控制。由于项目条件和环境的变化会使项目范围发生变动，并造成项目工期、成本或质量等的改变，所以必须对项目范围变更进行严格的控制。,第六节 项目范围变更控制,二、项目范围变更控制过程,三、项目变更控制的工作主要包括分析和确定影响项目范围变动的因素和环境条件。管理和控制那些能够引起项目范围变动的因素和条件。分析和确认各方面提出的项目变动要求的合理性和可行性。分析和确认项目范围变动是否已发生，以及这些变动的风险和内容。当项目范围变动发生时，对其进行管理和控制，设法使这些变动朝有益的方向发展，努力消除项目范围变动的不利影响。,第六节 项目范围变更控制,四、项目范围变更控制的依据 1项目工作分解结构 2项目的绩效报告 提供有关项目范围实际进度情况的资料，如哪些中间成果已经完成，哪些还没有完成。绩效报告是项目沟通管理过程的一个最主要的输出。3项目范围变更的要求 4项目范围管理计划 该文件说明项目范围如何管理以及范围变更如何纳入项目之中，以及对范围变化如何识别和分类的清晰描述。,第六节 项目范围变更控制,变 更 申 请 表,五、项目范围变更控制的方法和技术 1项目范围变更控制系统 项目范围变更控制系统给出了项目范围变更控制的基本控制程序、控制方法和控制责任。包括文档化工作系统，变更跟踪监督系统，以及项目变更请求的审批授权系统。2项目绩效的度量技术 度量实际变化发生的程度，发现偏差及分析造成偏差原因、是否需要纠正等技术。3 补充计划对WBS进行修正或对备选方案进行分析。,第六节 项目范围变更控制,六、项目范围变更控制的结果 1范围变更对经批准的工作分解结构中所定义的项目范围所作的任何修改。范围变更一般要求对成本、时间、质量或其他项目目标进行调整。2项目变更控制中的纠正行动纠正行动指为了将预期的项目绩效控制与项目计划相符而采取的任何措施。3经调整的基准根据变更的性质，相应的基准文件有可能需要修改并重新分发，并作为今后变更的新基准。4.从项目变更中学到的经验与教训,第六节 项目范围变更控制,一、范围说明书 范围说明书是一份描述项目输出或可交付成果的文件，包括项目论证、项目产品描述、项目可交付成果以及项目目标等重要内容。范围说明书的主要作用为：作为未来对项目或项目阶段是否成功完成的决策依据。在利益相关者之间确立或建立一个对项目范围共事的基础。,第七节 项目范围管理过程的关键输出,二、工作分解结构 工作分解结构是项目管理过程中的一项重要内容。WBS是计划过程的中心。WBS是制定工期计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。WBS定义项目的范围，是一个项目的综合工具。,第七节 项目范围管理过程的关键输出,二、工作分解结构 1WBS的主要用途WBS帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目工作。WBS是一个清晰表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况。,第七节 项目范围管理过程的关键输出,二、工作分解结构 2创建WBS的方法 创建WBS是指将复杂的项目分解为一系列明确定义的项目工作并作为随后计划活动的指导文档。使用工作分解模板。如DOD。类比法。例如同一房地产开发商开发一个新项目。自上而下的方法。从项目的目标开始，逐级分解项目工作，直到参与者满意地认为项目工作已经充分得到定义。自下而上的方法。从详细的任务开始，逐级归类到上一层次，直到达到项目目标。,第七节 项目范围管理过程的关键输出,二、工作分解结构 3创建WBS的基本要求某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个地方出现。WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和。一个WBS项只能由一个人负责，其他人是参与者。应该让项目团队成员积极参与创建WBS，以确保WBS的一致性。WBS必须在根据范围说明书正常维护项目工作内容的同时，也能适应无法避免的变更。,第七节 项目范围管理过程的关键输出,二、工作分解结构 4WBS的表示方式 WBS可以由树形的层次结构图或者行首缩进的清单式表示。,第七节 项目范围管理过程的关键输出,二、工作分解结构,第七节 项目范围管理过程的关键输出,第七节 项目范围管理过程的关键输出,清单形式的WBS,第七节 项目范围管理过程的关键输出,用Project 2003编辑任务表形成的WBS结构,二、工作分解结构 5WBS的分解方式 WBS的分界可以采用多种方式进行：按产品的物理结构分解按产品或项目的功能结构分解按照实施过程分解按照项目的各个目标分解组织型方法按项目的地域分布、按部门、按职能分解。,第七节 项目范围管理过程的关键输出,编制WBS的几种思路,基于功能（系统）的分解结构基于成果（系统）的分解结构基于工作过程的分解结构,二、工作分解结构,第七节 项目范围管理过程的关键输出,二、工作分解结构,第七节 项目范围管理过程的关键输出,项目工作分解注意要点,将项目的产品结构划分、项目的阶段划分以及项目组织的责任划分有机地结合起来；最底层的工作包应当便于完整无缺地分派给项目内外的组织或个人，所以各个工作包之间必须有明确的界面。界面清楚还有利于减少实施过程中的协调工作量；最底层的工作包应该非常具体，以便承担工作的组织或个人都能明确自己的任务、努力的目标以及承担的责任。越具体越利于监督和业绩考核；WBS的每个分支并不一定需要分解到相同的层次;逐层分解项目或其主要可交付成果的过程，实际上就是分派角色和职责的过程。,决定WBS详细程度和层次多少的因素,为完成项目工作任务而分配给每个小组或个人的责任和这些责任者的能力；责任能力越强，层次可以越少；反之就需要分解得细些，层次多一些；在项目运行期间管理和控制项目预算、监控和收集成本数据的水平；控制能力（水平）越高，层次可以越少；反之，就需要分解得细些，层次多一些，因为越细，项目就越容易管理，因而要求的能力就相对低一些。,厂房建设项目WBS,WBS工作编码 编码的原则,由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码10001100111011111112111311201121112211231200,轿车仪表系统研制WBS,三、工作责任分配矩阵,第七节 项目范围管理过程的关键输出,责任分配矩阵的依据根据我们所拟定的组织管理机构和WBS分解结构责任分配矩阵的基本认识责任分配矩阵是一种将所分解的工作任务落实到项目有关部门或个人，并明确表示他们在组织工作中的关系、责任和地位的一种方法和工具。责任分配矩阵是一种矩阵图，一般以组织单元为行，以工作单元为列，矩阵中的符号表示项目工作人员在每个工作单元中的参与角色或责任。责任分配矩阵的特点和使用对象责任矩阵是用来确定项目参与方的责任与利益关系，目前应用已非常广泛。由于责任是由线条、符号和简洁文字组成的图表，不但易于制作和解读，而且能够较清楚地反映出项目各工作部门或个人之间的工作责任和相互关系。,三、工作责任分配矩阵,第七节 项目范围管理过程的关键输出,责任分配表,工作责任分配矩阵,用于项目组织分配工作任务和落实责任,注：-负责；-协助；-知会；-审批；-承包RAM：Responsibility assignment matrix,工作责任分配矩阵,项目责任分配表 F:负责 J:监督 C:参与 P:批准,本章课程设计要求1分析你们已做出的项目决策2分析说明你的项目的可行性3建立项目的组织结构4设计给出该项目的生命周期5做好该项目范围分解（WBS）6建立责任分配矩阵做好下次陈述和讨论你的项目的所有准备工作！,第五章 项目范围管理,