东旭地产组织架构（成果版）L.ppt

东旭地产组织设计,2009年11月,机密,第2页,目录,标杆地产企业组织架构研究与启示东旭地产组织架构设计东旭地产岗位序列设计东旭地产各部门职责经营管理决策权力划分,第3页,项目制组织结构,矩阵制多项目组织结构,区域中心制跨区域组织结构,事业部制多项目组织结构,案例：华润置地,案例：万科集团,案例：万通实业,初始发展阶段,高级发展阶段,房地产企业组织架构的变迁,第4页,矩阵制组织结构代表企业华润置地,华润置地董事会,项目公司,华亭,子公司,投资委员会,薪资委员会,内审委员会,总经理,总经办,人力资源,销售公司,物业公司,俱乐部公司,京通,双井,西单,新市镇,凤凰城,华慧,由总公司职能部门与各项目公司、子公司实行对口管理,经营业务部,财务部,综合业务部,设计管理部,工程管理部,招标采购部,合同预算,研究发展,法律部,客户服务部,资产管理部,第5页,事业部制组织结构代表企业万通实业,住宅建设业务以北京区域为主，专注于以“新新家园”为核心产品的高档住宅物业的开发 商用物业业务专注于以“万通中心”为核心产品的商用物业的开发和经营 定制服务业务提供从寻找土地到设计、施工、财务安排直至交付使用等一系列量身定制式服务 土地经营事业部专注于土地经营业务，变过去传统的存货式的消极储备土地的方式为经营性的积极储备方式,万通实业,计划经营中心,投资策划中心,产品研究中心,项目A,项目B,项目C,住宅建设事业部,商用物业事业部,土地经营事业部,定制服务事业部,人力资源部,财务部,预算部,战略金融部,第6页,万通总部组织架构,第7页,万科采取的组织结构分为四条主线：产品线、运营线、管理线、监控线，同以前的组织架构相比，变动最大的是产品线，专门成立了创新研究部、产品品类部两个新部门，以更加坚定地执行在住宅产品市场实施成本领先和差异化结合的集聚化竞争战略,万科影视,区域中心制组织结构代表企业万科,第8页,万科集团总部组织结构,第9页,万科的区域管理中心组织结构,第10页,万科地区公司组织结构（以天津为例）,第11页,万科组织结构设计要点,第12页,万达地产组织结构,集团董事局,项目公司总经理,战略管理委员会,总裁,战略执行委员会,总经济师,总会计师,总工程师,经营监督委员会,副总裁,其他专业公司,地产专业公司,集团职能中心,副总裁,副总裁,国际贸易部,行政部,企管部,战略发展部,人力资源部,技术中心,集团办公室,司法部,财务部,审计部,副总经理,经营管理委员会,业务总监,成本控制中心,行政部,工程配套部,营销策划部,物业管理公司,开发设计部,财务部,工程管理和财务管理是万达对项目公司进行管控的主线,第13页,中海地产组织架构,第14页,中海地产区域公司组织架构,中海发展（成都）公司,总经理,营销策划部,客户服务部,行政公关部,人力资源部,设计管理部,投资发展部,财务部,工程管理部,物资部,合约部,项目一部,项目二部,项目三部,副总经理,总工,副总经理,第15页,中海组织结构设计要点,第16页,金地集团总部组织结构,第17页,金地天津公司组织结构图,第18页,金地组织结构设计要点,第19页,目录,地产行业组织架构标杆研究与启示东旭地产组织架构设计东旭地产岗位序列设计东旭地产各部门职责经营管理决策权力划分,第20页,组织设计原则模型,第21页,地产企业主要价值链,规划设计,利润,辅助价值链活动,主要价值链活动,工程建设,市场营销,客户服务,流程管理,财务、资金管理,人力资源管理,行政、后勤管理,法务审计,成本预算管理,经营计划管理,战略规划,采购管理,东旭房地产价值链构成,前期开发,市场,研究,投资,决策,土地,获取,规划设计阶段,市场,定位,产品,策划,规划,设计,项目施工阶段,招标,投标,施工,组织,进度,质量,销售服务阶段,品牌,销售,组织,物业,管理,决策拿地阶段,市场,研究,投资,决策,土地,获取,规划设计阶段,市场,定位,产品,策划,规划,设计,项目施工阶段,招标,投标,成本,控制,进度,质量,安全,经营管理阶段,策划,销售,经营,管理,物业,管理,土地,开发,一级开发,主要价值链,第22页,按照价值链环节，地产企业部门设置按照业务和职能大致可分为16个部门,土地开发部,市场,研究,投资,决策,土地,获取,规划设计阶段,市场,定位,产品,策划,规划,设计,项目施工阶段,招标,投标,施工,组织,进度,质量,销售服务阶段,品牌,销售,组织,物业,管理,金融投资与财务管理,人力资源与行政管理,主价值链,辅价值链,战略管理,决策拿地阶段,市场,研究,投资,决策,土地,获取,规划设计阶段,市场,定位,产品,策划,规划,设计,项目施工阶段,招标,投标,施工,组织,进度,质量,成本,经营管理阶段,策划,销售,经营,管理,物业,管理,财务管理,人力资源与行政管理,战略管理,土地,开发,一级开发,研究发展部,前期部,规划设计部,合同预算部,采购部,工程部,营销部,资产管理部,物业管理部,客户服务部,企划部,法律事务部,审计部,行政人事部,财务部,业务部门,职能部门,根据实际情况，各业务部门或职能部门通常会有所合并或拆分,第23页,通过对地产标杆企业研究，得出对东旭地产组织设计的借鉴之处,第24页,从房地产主价值链推导东旭地产组织结构设计,行业价值链,市场,研究,投资,决策,土地,市场,定位,产品,策划,规划,设计,招标,投标,成本,组织,进度,质量,品牌,销售,组织,物业,管理,市场,研究,投资,决策,土地,获取,市场,定位,产品,策划,规划,设计,招标,投标,控制,进,质量,安全,策划,销售,经营,管理,物业,管理,规划设计阶段,项目施工阶段,销售服务阶段,决策拿地阶段,规划设计阶段,项目施工阶段,经营管理阶段,市场研究,设计部,采购部,成本部,工程部,营销,开发部,客户服务,相关性较高的职能整合形成核心业务部门,营销策划中心,投资开发中心,策划,价值链对应部门,工程技术中心,第25页,房地产开发项目经历投资、开发和建设三个过程,项目建设过程,市场,研究,投资,决策,土地,获取,市场,定位,产品,策划,规划,设计,招标,投标,施工,组织,进度,质量,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,市场,研究,投资,决策,土地,获取,市场,定位,产品,策划,规划,设计,招标,投标,施工,组织,进度,质量,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,市场,研究,投资,决策,土地,获取,市场,定位,产品,策划,规划,设计,招标,投标,施工,组织,进度,质量,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,市场,研究,投资,决策,土地,获取,市场,定位,产品,策划,规划,设计,招标,投标,施工,组织,进度,质量,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,成本,项目开发过程,项目投资过程,投资过程,开发过程,建设过程,经营目标：通过投资活动来获取投资收益，实现现金回收风险控制：投资决策、项目监控运作方式：通过土地投资产生投资收益而行使重大决策以及监控权力,经营目标：通过对项目开发全过程的经营管理活动获取开发利润风险控制：项目定位、项目管理运作方式：通过对项目开发日常的管理行使相应的权利与责任,经营目标：按工期保证工程质量、安全前提下以最小成本完成工程建设风险控制：成本管理、工程进度、合同签订运作方式：充分使用外协单位，通过总包管理方式行使施工组织职能,战略投资技能,房地产开发技能,施工建设技能,6,3,1,所需技能,时间平衡,第26页,结合这三个过程，一般可形成三级管理体系，对应到房地产组织框架即可形成房地产企业的典型三级管理体系。,市场,研究,投资,决策,土地,获取,市场,定位,产品,策划,规划,设计,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,市场,研究,投资,决策,土地,获取,市场,定位,产品,策划,规划,设计,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,市场,研究,投资,决策,土地,获取,市场,定位,产品,策划,规划,设计,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,市场,研究,投资,决策,土地,获取,市场,定位,产品,策划,规划,设计,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,项目施工阶段,招标,投标,施工,组织,进度,质量,招标,投标,施工,组织,进度,质量,招标,投标,施工,组织,进度,质量,招标,投标,施工,组织,进度,质量,成本,投资过程,开发过程,建设过程,物业,管理,物业,管理,物业,管理,项目,考核,过程监控,过程监控,投资方案,设计图纸,总部,区域公司,项目公司,招标,投标,招标,投标,招标,投标,招标,投标,物业,管理,物业,管理,物业,管理,投资,收回,第27页,考虑到东旭地产现状，可根据当前需要，形成本部-项目两级管理结构,市场,研究,投资,决策,土地,获取,市场,定位,产品,策划,规划,设计,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,市场,研究,投资,决策,土地,获取,市场,定位,产品,策划,规划,设计,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,市场,研究,投资,决策,土地,获取,市场,定位,产品,策划,规划,设计,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,市场,研究,投资,决策,土地,获取,市场,定位,产品,策划,规划,设计,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,项目施工阶段,招标,投标,施工,组织,进度,质量,招标,投标,施工,组织,进度,质量,招标,投标,施工,组织,进度,质量,招标,投标,施工,组织,进度,质量,成本,投资过程,开发过程,建设过程,物业,管理,物业,管理,物业,管理,项目,考核,过程监控,过程监控,投资方案,设计图纸,东旭地产本部,项目公司,招标,投标,招标,投标,招标,投标,招标,投标,物业,管理,物业,管理,物业,管理,投资,收回,第28页,项目制组织结构,矩阵制多项目组织结构,区域中心制跨区域组织结构,事业部制多项目组织结构,案例：华润置地,案例：万科集团,案例：万通实业,初始发展阶段,高级发展阶段,房地产企业组织架构的变迁,第29页,东旭地产组织架构（矩阵项目运营制）,工程技术中心,营销策划中心,投资开发中心,财务管理中心,行政管理中心,项目公司,项目公司,项目公司,项目公司,东旭地产,第30页,财务管理中心,总经理,投资开发中心,工程技术中心,营销策划中心,董事长,行政管理中心,人力资源部,行政部部,物业部,副总经理,预算管理部,资金管理部,会计核算部,工程管理部,设计技术部,合同预算部,招标采购部,开发部,报建部,东旭地产组织架构-部门设置,第31页,目录,地产行业组织架构标杆研究与启示东旭地产组织架构设计东旭地产岗位序列设计东旭地产各部门职责经营管理决策权力划分,第32页,东旭地产岗位序列设计暨职位关系图,总经理,财务主管,资金主管,设计技术部经理,工程管理部经理,财务总监,工程总监,合同预算部经理,合同资料管理员,土建/安装造价师,水电工程师,结构设计师,土建工程师,景观工程师,副总经理,核算主管,水电设计师,建筑设计师,招标采购部经理,材料信息员,景观设计师,会计,收银员,出纳,财务经理,按揭专员,董事长,行政总监,营销策划部经理,市场研究部经理,销售客服部经理,营销总监,营销策划主管/专员,市场研究主管/专员,客户服务主管,项目销售经理,销售管理主管,食堂,行政经理,人力资源经理,法务专员,物业主管,前台,司机,行政主管/文员,网管,保洁,安保队长/保安,报建经理/专员,投资开发总监,开发经理/主管,招聘培训主管,经营计划主管,薪酬绩效主管,4,2,9,2,黄色：3月15日之前配齐,第33页,目录,地产行业组织架构标杆研究与启示东旭地产组织架构设计东旭地产岗位序列设计东旭地产各部门职责经营管理决策权力划分,第34页,营销策划中心职能定位及岗位设置,营销策划中心岗位设置,营销总监,营销策划部经理,销售客服部经理,建立营销管理体系，组织前期产品定位，提交各阶段策划执行方案，对销售执行情况进行监控。达成销售目标，做好地产市场研究和竞争楼盘数据收集，参与项目决策，建立客服体系，提升客服满意。,营销策划中心使命,营销制度建设制定营销策划管理制度，并组织实施和监督执行；产品策划负责项目的前期策划、产品策划、市场定位；营销策划组织制定项目总体营销策划方案，并负责对营销策划方案的具体执行；市场研究收集和研究分析房地产市场产品类型、价格、热销户型等信息并持续监控，建立数据库；收集和研究市场上成功的产品策划、营销策划案例和先进、有效营销方法手段，建立数据库；销售管理组织制定项目总体销售目标和销售计划；制定具体销售执行方案，包括销控计划、销售价格、销售折扣、销售合同管理、案场管理等；客户服务建立和客户信息资料库，有效管理客户资源；定期收集、分析客户意见，改进服务质量；组织客户满意度调查，提升客户满意度；,营销策划中心关键职责,市场研究部经理,第35页,营销策划中心营销策划部职能定位及岗位设置,营销策划部岗位设置,经理,营销策划主管,组织提交项目各阶段定位、策划、执行方案，协助对其项目策划、定位方案转化成设计成果，并根据项目需要，负责组织项目媒体采购。,营销策划部使命,建立健全营销管理体系建立营销管理制度，并监督贯彻和执行；产品策划负责项目的前期策划、产品策划、市场定位；参与设计单位的确定，协助将策划定位方案转化成设计成果；营销策划组织制定项目总体营销策划方案，并负责对营销策划方案的具体执行；媒体采购负责组织项目营销推广过程中所涉及的媒体采购,营销策划部关键职责,营销策划专员,第36页,营销策划中心市场研究部职能定位及岗位设置,市场研究部岗位设置,经理,根据经营管理的要求，做好房地产市场基础研究工作和各项目竞争楼盘数据收集，协助管理层进行投资论证和项目决策，并组织编制项目可研报告,市场研究部使命,市场研究进行房地产市场的调研分析，为战略管理和业务发展提出建议；研究目标市场房地产产品的消费者需求结构、特点、变化趋势，并持续进行监控，并编制目标市场分析报告；收集和研究分析房地产市场产品类型、价格、热销户型等信息并持续监控，建立数据库；收集和研究市场上成功的产品策划、营销策划案例和先进、有效营销方法手段，建立数据库；项目可研组织进行投资分析并编制项目可研报告；参与和协助管理层进行投资论证和项目决策；,市场研究部关键职责,市场研究主管,市场研究专员,第37页,营销策划中心销售客服部职能定位及岗位设置,销售客服部岗位设置,经理,销售管理主管,建设完善销售体系和客服体系，负责客户服务工作，处理客户投诉，监督有关部门进行整改，为业主提供优质服务，创建和提升品牌，发挥销售管理职能，对各销售计划执行情况进行跟踪、监控，达成销售目标,销售客服部使命,销售管理制定具体的销售执行方案，包括销控计划、销售价格表、销售折扣、销售合同管理、案场管理、按揭管理等内容；组织制定项目总体销售目标和销售计划；监控各项目公司的销售状况和汇总数据；客户服务建立和客户信息资料库，有效管理客户资源；定期收集、分析客户意见，改进服务质量；组织客户满意度调查，提升客户满意度；客户投诉处理处理各类客户投诉，反馈至相关部门及时处理，并跟踪监督落实情况定期对各种投诉进行分析，形成客户意见分析报告，以不断改进和完善产品质量及服务质量参与项目开发参与项目开发过程中各项决策的论证，从客户的角度提出相关的建议；,销售客服部关键职责,客户服务主管,第38页,工程技术中心职能定位及岗位设置,工程技术中心岗位设置,工程总监,招标采购部经理,建立工程管理体系，对项目施工管理、竣工验收和工程技术管理等环节进行统筹规划，负责设计管理和工程成本控制，确保进度、质量、成本和安全都在可控范围，保障项目按时优质完成。,工程技术中心使命,工程制度建设负责建立工程管理制度、设计管理制度、预决算管理制度、招投标制度及相关流程，并组织监督实施；设计管理负责各阶段（方案设计、初步设计、施工图设计）各专业（建筑、结构、水电、空调、装修、环境等）的设计管理；工程管理负责工程进度、质量、技术和安全工作；负责施工组织方案、施工总体计划、月度施工计划、工程分步验收、竣工验收等；招投标采购负责组织编制标底，组织编写招标文件；负责组织相关部门进行评标；组织与投标中标单位进行商务合同洽谈；工程成本控制负责项目工程成本控制；合同预决算负责组织编制项目预算，并监督预算执行；负责组织编制项目决算；,工程技术中心关键职责,合同预算部经理,工程管理部经理,设计技术部经理,第39页,工程技术中心工程管理部职能定位及岗位设置,工程管理部主要岗位设置,经理,土建工程师,根据经营管理的要求，建立和完善工程管理体系，对项目施工管理、竣工验收和工程技术管理等环节进行统筹规划，保障项目质量、进度与安全,工程管理部使命,建立工程管理制度制定工程管理制度，并组织实施和执行监督；工程管理 负责项目工程进度、成本、质量和安全管理工作；参与施工现场洽商和变更签证工作，并负责技术把关；参与分项、分部和竣工验收，并负责技术把关；审核验工月报和工程款支付；工程资料管理负责工程资料管理技术支持配合招投标采购部组织总包单位、单项分包单位、监理和甲供材料设备等的招标工作，并提供专业支持,工程管理部关键职责,电气工程师,景观工程师,水暖工程师,资料管理员,第40页,工程技术中心合同预算部职能定位及岗位设置,合同预算部岗位设置,经理,土建造价师,根据经营管理的要求，负责项目预决算管理，对项目开发过程各项支出进行有效控制，降低项目开发成本,合同预算部门使命,预决算管理制度制定工程预决算管理制度，并组织实施和执行监督；参与项目投资的决策组织外协单位进行拟开发项目的成本分析与研究，完成项目的前期经济估算；参与项目投资方案的讨论、评审和决策；编制工程预决算负责组织工程项目预、决算的编制工作；对外部造价咨询机构编制的预算和决算进行审核和沟通，确保预算和决算报告的客观性；项目过程中的成本控制参加招标小组的开标、评标、定标工作；参加工程过程中各种变更、签证造成的合同价变更谈判、确定审核工程进度款支付报告、经济变更及经济洽商单，对合同付款情况进行跟踪,合同预算部关键职责,合同管理员,安装造价师,第41页,工程技术中心招标采购部职能定位及岗位设置,招标采购部岗位设置,经理,材料信息员,根据经营管理要求，制定和优化采购管理制度，组织并实施项目的设计、工程承包、设备和材料的采购招标工作，保证实现项目的各项目标,招标采购部使命,采购招标制度建设制定和完善采购和招标管理制度，并组织实施和监督执行招标组织和实施编制采购和外包招标的标底负责外包商和供应商的资格审查负责组织实施招标工作代表与各项服务和设备提供商进行商务洽谈甲供材料采购管理负责各项外包项目、采购材料、设备的询价开发各类合格供应商，并维持良好的关系负责大宗材料采购采购合同管理组织招标和采购合同文本的拟定组织各项采购招标合同签订负责采购招标合同的管理跟踪合同执行,招标采购部关键职责,第42页,工程技术中心设计技术部职能定位及岗位设置,设计技术部岗位设置,经理,建筑设计师,负责项目的规划设计方案优化工作，同时为项目公司施工过程或投资论证提供必要的技术支持,设计技术部使命,建立设计管理制度建立设计管理制度，并监督贯彻和执行；项目规划设计管理负责设计单位按时完成设计方案；负责设计成果的优化和论证工作；审核重大设计变更方案；提供技术支持参与项目的投资前期论证，提供技术支持；为项目施工过程提供必要的技术支持；参与各项招标工作，提供技术支持；技术专题调研和研究负责重要技术专题并完成相应的调研报告；组织对项目的共性问题、专项难点技术、重大技术问题进行研究；,设计技术部关键职责,水电设计师,结构设计师,景观设计师,第43页,投资开发中心职能定位及岗位设置,负责土地储备和报建工作，研究区域土地市场，努力搜集和寻找土地交易机会，寻求和获取土地资源，负责选定适合企业发展的投资项目，储备丰富土地，推动企业稳定发展。,投资开发中心使命,建立开发报建制度建立开发报建制度，并监督贯彻和执行；土地研究 负责跟踪土地出让信息，研究土地供应市场，建立土地市场信息数据库；参与土地投资分析和投资论证工作；项目拓展参与土地投资分析和投资论证工作；关注和收集目标城市土地市场交易信息和土地招、拍、挂情况；负责选定适合企业发展的开发和投资项目，并为公司决策提供可行性经济分析报告；执行投资决策根据公司的投资决策，负责上市交易土地的购买工作；负责与项目收购对象进行具体的收购谈判工作；报建工作负责项目报建工作；负责办理土地证、用地规划许可证、工程规划许可证、预售许可证、施工许可证、产权证等报建工作；,投资开发中心关键职责,总监,投资分析主管,报建经理/专员,开发经理,投资开发中心岗位设置,第44页,财务中心职能定位及岗位设置,财务中心岗位设置,总监,资金主管,会计,根据国家相关法规和经营管理要求，建立财务管理体系，组织财务预算的制定、监控和分析，进行会计核算，及时做出财务分析和预测报告，为经营决策提供依据，保障公司财务稳健。,财务中心使命,建立财务管理体系建立健全全面预算管理、会计核算和财务管理体系及相关流程，组织编制财务内控制度，并负责监督贯彻执行；全面预算管理编制、修订年度财务预算，定期监督预算的执行情况和做出分析报告；资金管理 负责编制公司及项目的资金计划；根据公司及项目整体计划资金需求，提出解决资金缺口的筹资方案，编制融资计划；提出对外融资方案；财务管理组织会计核算工作、编制会计报表；进行财务分析，提交财务分析报告供高层决策参考；会计档案资料的整理、分卷、归档和保管；税务筹划负责税务筹划，合理降低税费成本；,财务中心关键职责,预算主管,核算主管,财务经理,出纳/收银/按揭,第45页,行政中心职能定位及岗位设置,行政中心岗位设置,总监,法律顾问,负责人力资源管理、行政管理、计划管理、法律事务和物业管理等，为公司持续发展提供丰富人才资源，为运营管理提供平稳高效的行政支持和保障,行政中心使命,人力资源管理负责人力资源规划；负责招聘培训工作；负责薪酬绩效管理；行政管理负责公司级会议的组织及召开；负责公司级会议决议的跟踪落实督办；负责日常的行政管理工作；负责公司信息化网络建设，包括办公系统和计算机设备的运行和维护、网站建设管理；法律事务负责代表公司处理经济纠纷，进行法律诉讼、仲裁等活动；负责为公司的投资、合作、谈判、合同签署等活动提供法律意见；参与重大经济合同谈判、起草,负责对公司重大经济合同和协议书的合法性进行审定；计划管理组织制定公司及项目年度经营计划，并分解落实；跟踪计划执行情况，及时分析、评估、修订；定期编制整体经营情况分析报告；物业管理负责办公及园区的物业管理；,行政中心关键职责,行政经理,人力资源经理,物业经理,第46页,人力资源部职能定位及岗位设置,人力资源部岗位设置,经理,招聘培训主管,绩效薪酬主管,根据国家相关法规和企业经营管理要求，建立和完善人力资源管理体系，确保人力资源满足现状和未来发展需要,人力资源部使命,人力资源规划根据地产业务发展战略，编制和执行人力资源规划；编制和执行年度薪酬总额预算、年度招聘及培训计划；制定、完善和组织执行人力资源管理制度；适时优化组织结构，制定定岗定编方案，完善职位说明书；招聘培训负责人员招聘、调离和辞退；负责招聘培训计划的制定、实施与评估；指导员工职业发展；绩效薪酬建立、完善绩效管理体系并组织实施；建立、完善薪酬和福利管理体系并组织实施；计划管理组织制定公司及项目年度经营计划，并分解落实；跟踪计划执行情况，及时分析、评估、修订；定期编制整体经营情况分析报告；人事管理负责建立和完善人力资源数据库系统；负责员工劳动合同及人事档案管理工作；,人力资源部关键职责,经营计划主管,第47页,行政部职能定位及岗位设置,行政部岗位设置,经理,网管,负责公司行政管理、文秘、档案管理、信息化建设、后勤保障等，为公司运营管理提供平稳高效的行政支持和保障,行政部使命,行政和后勤制度建设建立和完善行政和后勤管理制度，并监督公司各项制度的执行；行政管理组织公司级的行政会议，督办公司各行政性会议决议执行落实情况；负责文件、档案、印信管理；负责日常的行政管理工作，包括秘书服务、办公用品采购、非营运性固定资产管理、客人接待、证照办理等；信息化建设内部局域网的建立与维护、牵头进行网站建设及信息系统的日常维护；后勤服务督促维护好公司的办公设施，提供清洁、安全、正常运行的办公环境；监督改善后勤服务保障工作；负责食堂管理；,行政部关键职责,前台,司机,行政主管/文员,食堂,第48页,目录,地产行业组织架构标杆研究与启示东旭地产组织架构设计东旭地产岗位序列设计东旭地产各部门职责经营管理决策权力划分,第49页,决策权说明,提案权,指具有提出提案（包括计划、方案、预算、报告、制度、流程、费用支出等）的权力，由提案者在认真分析和研究的基础上提出建议方案，供后续决策所用如果提案在后续审核或者审批中没有通过，则需要按照要求进行相应修改提案者必须跟踪决策的整个过程，促进提案决策进程,审核权,指具有审核提案合理性、合规性、科学性的权力审核既可以是责任主体单独审核，也可以是由责任主体组织进行集体审议如果认为提案内容中有不合适之处，可要求提案者进行修改后再提交决策 当提案单位与审核人出现严重分歧并已影响工作执行效率，提案单位可要求上级直至审批人申请裁决,审批权,指具有批准该提案进行实施的权力如果认为提案内容中有不合适之处，可以否决终止提案，也可以要求提案者进一步修改后再提交决策审批权是最高决策权力，对提案进行最后把关，承担的决策风险的责任最大,知情权,指可以知道该提案涉及决策内容的权力一般情况下除特殊约定外，上级对下级工作具有知情权知情权分为两种，一种是决策后必须采用抄送、抄报等形式通知相关人员，一种是不需要抄送、抄报，相关人员可以在事后需要时找相关部门查询提案决策内容由提案备档部门负责提案的抄送、抄报及查询管理享有提案权、审核权一方必须获得最终审批结果的知情权,第50页,经营管理决策权力划分,第51页,项目前期及策划阶段决策权力划分,第52页,设计阶段决策权力划分,第53页,项目施工阶段决策权力划分（一）,第54页,项目施工阶段决策权力划分（二）,第55页,项目施工阶段决策权力划分（三）,第56页,销售阶段决策权力划分（一）,第57页,销售阶段决策权力划分（二）,第58页,人力资源管理决策权力划分（一）,第59页,人力资源管理决策权力划分（二）,第60页,合同审批决策权力划分,