0405价值流分析实例V01.ppt
价值流分析（物料与信息流分析MIFA）,机密和专有未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止,2012年4月,运营转型工具交流,1,讲座提纲,MIFA定义,MIFA的作用,MIFA的形式,绘制MIFA的七个步骤,MIFA案例,MIFA是“物料与信息流分析”的英文简写（Material and information flow analysis），又称为价值流分析,2,物料,信息,流,分析,Material,Information,Flow,Analysis,MIFA,3,业务流（输入）,系统,业绩指标,人员与流程,原料,信息,质量,成本,交货,（产出）,（损失）,价值流分析(MIFA)是一种检视系统内端到端价值流损失的分析方法,资料来源：麦肯锡,4,价值流分析（MIFA）以图来描述完整的价值流，用来了解一个业务流的现况，并设计未来的精益业务流,现况的描绘：揭露出浪费与造成浪费的来源,未来情况的描述：说明精益业务的运作原则,MIFA的定义,资料来源：麦肯锡,5,MIFA图不应该超过一页,MIFA图举例,资料来源：麦肯锡,6,讲座提纲,MIFA定义,MIFA的作用,MIFA的形式,绘制MIFA的七个步骤,MIFA案例,7,大野耐一面临的问题：管理一个很大的工厂主管负责的领域很大客户不满意业绩表现无法一眼看清楚浪费或流程,解决方法：需要一套绘制流程程序的标准方法 MIFA来找到系统问题以及时生产（JIT）方式与自动化技巧开始精益生产,Suppliers,Daily sequence list,Shipping list,Stores,Shared,Filtered sequence list,T,T,PI,PW,Dedicated,T,T,PI,PW,Filtered sequence list,Production Control,Levelling Board,T,Customers,Headset Line,Transducer Line,Dispatch,MIFA是经过验证的精益生产工具,资料来源：麦肯锡,8,供应商,制造商,客户,流程B,流程C,流程A,人员与工序流的最佳化,物料与信息流的最佳化,人员与工序流可以单独进行最佳化，但是系统的最佳化却必须建立在全盘的物流与信息流之上,MIFA是对价值流进行全盘的考虑(1/2),资料来源：麦肯锡,9,人员与工序流分析,物料与信息流分析,着重于单一流程,全盘考量,MIFA不仅处理人员与流程议题：,MIFA是对价值流进行全盘的考虑(2/2),资料来源：麦肯锡,作用：有助于我们看到产品流和了解信息流，有助于我们发现浪费，确认改善的关键点，有助于每个人了解现状和未来愿景,10,讲座提纲,MIFA定义,MIFA的作用,MIFA的形式,绘制MIFA的七个步骤,MIFA案例,11,概略,详细,叙述性,MIFA图必须明确，不超过一页,MIFA图的内容应根据应用范围做调整，亦即是否遍及整各供应链或只涉及一个工厂。例如，向某人说明欧洲旅游：,MIFA图的内容应该控制在一页以内,资料来源：麦肯锡,12,制造商,供应商,客户,A,C,D,E,B,流程数据,人员C/T,流程数据,流程数据,流程数据,非加值时间,加值时间（流程时间）,交期纪录,MRP,XYZ部门,3,2（天）,30（秒）,3000,5000,3000,ABC部门,订单,生产时间表,生产时间表,标准MIFA图格式,资料来源：麦肯锡,13,拉动箭头,推动箭头,标准物料符号,资料来源：麦肯锡,14,电子资料流,文件（以人工发送为例）,取货看板,生产指示看板,讯号看板,均衡生产板,看板架,PW,时间表,人工资料流,标准信息符号,资料来源：麦肯锡,15,问题,1 小时换模时间70%设备故障,OEE 2%,改善方法,60分钟2分钟,装配1,装配2,部门,部门,作业员,其他可用符号,资料来源：麦肯锡,16,讲座提纲,MIFA定义,MIFA的作用,MIFA的形式,绘制MIFA的七个步骤,MIFA案例,17,画出客户加上客户资料 例如：订单数订单大小（最小、最大、平均）包装尺寸发货计划提前期订单调整画出信息流的公司和相关部门画出主要供应商加上供应商的资料空格,第1步：界定客户需求,资料来源：麦肯锡,18,每周,订单,每周确认的订单,周需求量：2000 A1000 B4000 C,周需求量：500个栈板,客户,供应商,公司,第1步：界定客户需求,资料来源：麦肯锡,19,流程不同于部门或功能所谓流程，指的是原料可能停滞在任一端对于平行流程其位置绘制在上下为了区分一个站点的多个流程，可以用多个流程步骤区分,第2步：画出各流程步骤，依库存量分开,资料来源：麦肯锡,20,切锯去毛边,焊接除碳,Rotajet,涂装,G Build、测试和最后组装,送出,每日每周每月,订单,每周确认的订单,每周需求量：2000 A1000 B4000 C,每周需求量：500个栈板,客户,供应商,公司,清洁,第2步：画出各流程步骤，依库存量分开,资料来源：麦肯锡,21,可用时间周期时间机器可靠性换模时间批次大小操作工人数交货数量和时间（供应商和成品）废品率,第3步：收集流程资料,资料来源：麦肯锡,22,计算可用时间,每周时数,总时数,会议,计划开机时间,休息,每天计划停机时间,停工天数,实际可用时间,第3步：收集流程资料 提示,资料来源：麦肯锡,23,清洁,切锯去毛边,焊接除碳,Rotajet,涂装,G Build、测试和最后组装,送出,可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属,可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属,可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属,可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属,可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属,可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属,可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属,班次（可用时间）操作员换线周期时间整体设备效率,每日每周每月,订单,每周确认的订单,每周需求量：2000 A1000 B4000 C,每周需求量：500个栈板,客户,供应商,公司,第3步：收集流程资料,资料来源：麦肯锡,24,若库存是未受控制的，则使用正态分布曲线表示各个站点使用单独的正态分布曲线，数量使用某一时间点的总数受控库存量不是先进先出就是库存超市MIFA图表通常不显示标准在制品库存(SIPS),第4步：收集库存数据,资料来源：麦肯锡,25,停滞不动的库存品会阻断工作流，影响制程稳定性受控库存仍然阻断工作流，但流程会相对稳定标准在制库存（SIPS）有助于流动,第4步：库存影响,资料来源：麦肯锡,26,第4步：收集库存数据,清洁,切锯去毛边,焊接除碳,Rotajet,涂装,G Build、测试和最后组装,送出,可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属,可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属,可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属,可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属,可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属,可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属,可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属,100,3000,10000,13500,600,22500,28500,26000,客户,供应商,公司,每周需求量：2000 A1000 B4000 C,每周需求量：500个栈板,每日每周每月,订单,每周确认的订单,资料来源：麦肯锡,27,绘制供应商送货，和送货到客户的过程增加运输频次和最小批量,第5步：收集外部物流数据,资料来源：麦肯锡,28,第5步：外部运输数据,一般资料,每周1次每次250箱,货车,货船,火车,飞机,以实线箭头标示对外运输，再以适当符号标明相关信息,订单规模（最小、最大、平均）包装大小交货时程提前期,资料来源：麦肯锡,29,第5步：收集外部物流数据,100,3000,10000,13500,600,22500,28500,26000,清洁,切锯去毛边,焊接除碳,Rotajet,涂装,G Build、测试和最后组装,送出,可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属,可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属,可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属,可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属,可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属,可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属,可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属,客户,供应商,公司,每周需求量：2000 A1000 B4000 C,每周需求量：500个栈板,每日每周每月,订单,每周确认的订单,资料来源：麦肯锡,30,根据实际情况，画出拉动或者推动,第6步：内部物流和信息流,资料来源：麦肯锡,31,(),MRP,节奏,最常见的推动系统是生产节奏的相关信息没有传达，物料只是在完成加工后往后推动,实施MRP后，根据假设条件来安排不同站点的生产节奏。但仍然是推动,拉动是根据客户（包括下道流程）需求的节奏来安排生产,信息流：推动或拉动,资料来源：麦肯锡,32,第6步：内部物流和信息流,每周需求量：2000 A1000 B4000 C,每周需求量：500个栈板,3000,10000,13500,600,100,22500,28500,26000,MRP系统,清洁,切锯去毛边,焊接除碳,Rotajet,涂装,G Build、测试和最后组装,送出,可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属,可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属,可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属,可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属,可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属,可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属,可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属,客户,供应商,公司,每日每周每月,订单,每周确认的订单,原料,成品,资料来源：麦肯锡,33,针对最长的零件生产流程，计算总加工时间，以及总提前期。计算其百分比，得到流程周期效率。,第7步：计算流程周期效率,资料来源：麦肯锡,34,计算流程周期效率有两大用途得到效率高低 加工时间总和 制造提前期总和找出对提前期影响最大的因素（通常是库存）,30 s,120 s,1天,3.3天,高峰为加工的时间注意：除非能生产出单一零件，否则勿将时间除以零件数，例如烘烤炉24小时运转完成200个零件的烘烤，其加工时间为24小时，而非7.2分钟,凹下处表示平均等待时间，例如：客户需求=120/周可用时间=8小时5天库存量=80个零件提前期 库存/客户每日平均需求量 80/(120/5)=3.3天,在图表最下方画出加工时间和提前期：,第7步：如何计算流程周期效率,资料来源：麦肯锡,35,每周需求量：2000 A1000 B4000 C,每周需求量：500个栈板,3000,10000,13500,600,100,22500,28500,26000,MRP系统,清洁,切锯去毛边,焊接除碳,Rotajet,涂装,G Build、测试和最后组装,送出,可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属,可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属,可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属,可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属,可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属,可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属,可用时间手动周期时间机器周期时间机器可靠性换线时间共用/专属,客户,供应商,公司,每日每周每月,订单,每周确认的订单,原料,成品,第7步：计算流程周期效率,资料来源：麦肯锡,讲座提纲,36,MIFA定义,MIFA的作用,MIFA的形式,绘制MIFA的七个步骤,MIFA案例,MIFA的定义,我们以西南铝试点单位熔铸厂扁熔车间为例，绘制扁熔生产线MIFA图,37,38,板带公司压延厂,扁熔车间,SWA 生产部,熔铸厂计划科,销售公司（铝锭、中间合金等）板带公司、压延厂（废料）,订单,第1步：界定客户需求,39,板带公司压延厂,扁熔车间,SWA 生产部,熔铸厂计划科,销售公司（铝锭、中间合金等）板带公司、压延厂（废料）,订单,第2步：画出各流程步骤，依库存量分开,配料,熔炼,铸造,均热,机加,发送,熔铸车间,熔三车间,40,板带公司压延厂,扁熔车间,SWA 生产部,熔铸厂计划科,销售公司（铝锭、中间合金等）板带公司、压延厂（废料）,订单,第3步：收集流程资料,配料,生产数据,熔炼,生产数据,铸造,生产数据,均热,生产数据,机加,生产数据,发送,生产数据,熔铸车间,熔三车间,生产数据：可用时间、周期时间、投料量、合格率、人员配置、OEE、产量等,41,42,板带公司压延厂,扁熔车间,SWA 生产部,熔铸厂计划科,销售公司（铝锭、中间合金等）板带公司、压延厂（废料）,订单,配料,生产数据,熔炼,生产数据,铸造,生产数据,均热,生产数据,机加,生产数据,发送,生产数据,熔铸车间,熔三车间,第4步：收集库存数据,100t,0,50t,250t,2477t,43,板带公司压延厂,扁熔车间,SWA 生产部,熔铸厂计划科,销售公司（铝锭、中间合金等）板带公司、压延厂（废料）,订单,配料,生产数据,熔炼,生产数据,铸造,生产数据,均热,生产数据,机加,生产数据,发送,生产数据,熔铸车间,熔三车间,100t,0,50t,250t,2477t,第5步：外部运输数据,铝锭,小金属,中间合金,废料,44,板带公司压延厂,扁熔车间,SWA 生产部,熔铸厂计划科,销售公司（铝锭、中间合金等）板带公司、压延厂（废料）,订单,配料,生产数据,熔炼,生产数据,铸造,生产数据,均热,生产数据,机加,生产数据,发送,生产数据,熔铸车间,熔三车间,100t,0,50t,250t,2477t,铝锭,小金属,中间合金,废料,第6步：内部物流和信息流,20%,80%,45,板带公司压延厂,扁熔车间,SWA 生产部,熔铸厂计划科,销售公司（铝锭、中间合金等）板带公司、压延厂（废料）,订单,配料,生产数据,熔炼,生产数据,铸造,生产数据,均热,生产数据,机加,生产数据,发送,生产数据,熔铸车间,熔三车间,100t,0,50t,250t,2477t,铝锭,小金属,中间合金,废料,20%,80%,第7步：计算流程周期效率,针对最长的零件生产流程，计算总加工时间，以及总提前期。计算其百分比，得到流程周期效率。,X天,X天,X天,X天,上/下=流程周期效率,46,板带公司压延厂,扁熔车间,SWA 生产部,熔铸厂计划科,销售公司（铝锭、中间合金等）板带公司、压延厂（废料）,订单,配料,生产数据,痛点,熔炼,生产数据,痛点,铸造,生产数据,痛点,均热,生产数据,痛点,机加,生产数据,痛点,发送,生产数据,痛点,熔铸车间,熔三车间,100t,0,50t,250t,2477t,铝锭,小金属,中间合金,废料,20%,80%,扁熔生产线MIFA图,X天,X天,X天,X天,扁熔生产线MIFA图手绘,47,48,49,50,51,下面，我们再来看看冷轧厂的MIFA图,52,动力计控中心自备水厂MIFA图,53,动力计控中心自备水厂MIFA图,54,冷轧厂生产线MIFA图举例,瓶颈工序,异常的库存,产量严重无法满足需求,增值时间偏低，仅0.33%,资料来源：小组分析；冷轧厂,55,55,MIFA分析作为第一步，快速了解生产现状和存在问题,为什么做这个分析分析目的：1）将端到端的生产流程可视化，迅速了解生产流程的全貌，让团队成员可以在一致的信息基础上开展工作；2）初步讨论统一问题痛点，指导下一步深入分析,什么时候做分析时间：诊断第一周第1-2天,怎么来做分析方法：第一步：画出计划部门、客户和供应商第二步：画出主要生产步骤第三步：用信息流剪头将各个部门、步骤连接起来第四步：将需求、计划和采购信息填写到信息流剪头处第五步：将关键生产数据填写到主要步骤中，典型的数据为周期时间、轮班数、每班人员、废品率（合格率）、OEE、产能、产量、线速、单位产品重量（或体积）、包装数量等第六步：填写各部门及主要生产步骤之间的库存、原材料及成品数量第七步：确认主要生产步骤的推进方式第八步：计算整个生产流程的增值时间比例第九步：根据价值流图采用头脑风暴方式分析痛点,有什么需要注意的分析要点：价值流分析的此处应用应关注快速有指导性，而非全面彻底分析价值流分析是针对选择的关键一个产品或产品族的项目组可先初步完成1-8步,痛点分析需要各个部门代表的同时参与,分析结果是什么最终成果：MIFA图（物流和信息流图）关键痛点列表,最佳参与人员：生产计划经理、车间主任、工艺经理、销售经理、采购经理、统计员+质量经理,在哪里使用应用区域：各区域工作小组（如熔铸、压延、挤压等）1,
