裕汇集团项目建议书v1.ppt

以集团化管理为基础,通过人力资源梳理,全面提升企业管理内涵咨询项目建议书,2006年 3月20日北京外企太和企业管理顾问有限公司,项目说明 2关于太和顾问公司 4太和顾问对贵公司需求的理解 12项目构成、服务重点及实施方法 29项目组织、计划及费用估算 73,页数,知识产权条款,本项目建议书宜严格保密。裕汇集团有限公司（以下简称“裕汇集团”）同意不向非现任职员之外的任何人展示、阅读或传递由太和顾问公司（以下简称“太和顾问”）提供的与此项目相关的资料。在裕汇和太和顾问签署正式协议以前，本项目建议书的知识产权归太和顾问所有，项目建议书中的内容不能由裕汇向任何第三方透露。如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司，裕汇应保证没有留存本项目建议书的电子文本及复印件。,在阅读本建议书前，请确认已理解并认可此知识产权条款,建议书目录,项目说明,项目说明,裕汇集团有限公司（以下简称“裕汇集团”）是一家立足香港、面向中国内地的综合性实业投资集团，主要业务领域涵盖了房地产开发、高尔夫、休闲、旅游、高科技、教育等。2006年，裕汇集团公司将进一步实现沙河高尔夫球场的行业扩张,以及实现棕榈泉地产的品牌复制拓展,同时通过多种方式与渠道开展物业、俱乐部、商场等相关产业的运营与发展，保证企业的资本利润最大化，在企业经过了多年良好发展，开始集团化扩张的同时,企业的内部管理却存在先天的不足，尤其是集团总部与分、子公司的管控模式、职位管理体系、人力资源管理体系等模块在现阶段的缺失直接影响了集团的发展，在06年企业要快速发展的时候，如果企业不能及时建立有效的内部管理体系，集团的分、子公司将不能做到有效的协同运行从而最大程度的影响了企业战略的实现。如何通过搭建与集团战略相适宜的管理系统，迅速提升企业管理能力，高度协同企业多个分子公司运行，巩固成果继往开来，成为当前集团最首要的战略目标。为此，太和顾问接受贵集团的委托，在此关键时刻作为第三方切入，并在初步沟通的基础上提供本项目建议书，以期为下一步的精诚合作与展开深度调研提供基本思路。,关于太和顾问公司,太和顾问的母公司FESCO集团简介,北京外企太和企业管理顾问公司介绍,北京外企太和企业管理顾问有限公司(太和顾问)是北京外企服务集团 有限责任公司(FESCO)的子公司。太和顾问以服务中国地区企业为 己任，通过旗下二大业务主线：即专业化人力资源管理咨询服务、权 威性行业调研及薪酬福利数据服务为企业提供一系列全方位人力资源 管理咨询服务,超过40名专业管理顾问超过30名行业调查顾问超过20名研发人员20022004年度均保持超过100%增长率在上海和深圳设有办事处在中国正在进行的项目-17在中国完成的咨询项目 68，行查调研项目 155在中国完成40个城市、100个行业数据库、近千家客户,中国顶尖的人力资源管理咨询公司,家电,系统集成,医药,软件和互联网,高科技,房地产和物业,消费品和零售,石油化工纺织,金融,能源,产品,行业,战略人力资源管理系统,业绩管理及薪酬激励,职位管理及人才管理,高管业绩评价与激励,人力资源审计服务,组织战略与组织整合,企业改制与企业变革,太和顾问的服务行业及咨询产品,太和顾问与众不同的优势,2004年,中国HR咨询市场,太和的成就引起世界的关注,*上图摘自华尔街日报,*摘自BearingPoint2004年中国咨询市场分析报告,太和顾问在中国区HR咨询领域的地位,太和顾问获此殊荣,2006中国最佳薪酬报告机构,Taihe Consulting has been nominated for the Award of Consulting Firm for HR Strategy and Management,China,太和顾问2004-2006年获奖情况,中国机场建设总公司,汽车,一汽轿车股份有限公司,快速消费品,能源化工,中海油田服务股份有限公司,青岛啤酒集团,黑龙江乳品工业技术开发中心,金融业,制造业,好达电子,戍月电子,高科技,长天科技,检验行业,中检集团广东有限公司,其他,华风影视,维恩克国际,中国检验认证集团,中国银行信息中心,鲁能英大集团,中海石油化学有限公司,太合控股,日照港（集团）有限公司,港口物流业,房地产,民航业,上海福临门食品有限公司,润讯控股,电力行业,中电国际,中铁二局,医药业,内蒙古亿阳汽车销售公司,重庆裕汇实业集团,中国航空结算中心,日产投资（中国）,太和顾问近期管理咨询客户（摘要）,开滦煤矿集团,一汽财务有限公司,长久集团,贸易行业,上海海欣集团,中物振华贸易公司,三峡国际招标有限公司,上海城投置地有限公司,东风标致雪铁龙汽车金融公司,地产行业数据客户（摘要）,太和顾问对贵公司需求的理解,裕汇集团发展现状,裕汇集团自成立伊始，遵循“知识创造财富、智慧产生力量、分享带来合力、团结走向成功”的理念和“公司之道，人为根本”的宗旨，积极实施“实业化投资发展、国际化管理、综合化经营、人力资源开发、品牌创立”等五大发展战略，多年来先后在美国以及中国香港、深圳、北京、南京、重庆等城市投资发展了众多的项目，目前总资产规模超过40亿元人民币。,裕汇集团目前已经初步形成了“以房地产和高尔夫休闲产业为主导”的核心业务体系。通过物业商品的出售实现投资回收和获利。在开发后，对优质的物业和项目实行持有经营，以获取长期的经营性收益和增值回报。根据中国国内房地产市场的变化和发展趋势，投资开发一系列新的优质地产项目,裕汇集团在多年的成长历程中，锤炼了一支高素质、国际化的精英人才团队，具备了强大的项目运作、资源整合、价值创造、品牌创建和提升能力。在以董事局主席曾伟先生为首的管理团队带领下，集团成功地创造了中国房地产和高尔夫行业界的多个“奇迹,裕汇集团始终坚持以国际化视野审视中国房地产市场，以国际化的理念开发和经营中国房地产项目，并立足于全球范围内整合资源，建立策略联盟。,太和顾问对裕汇集团发展现状的理解,裕汇集团经过多年发展，已经形成了具有相关多元产业、拥有众多优良资产和知名品牌的大型企业集团，为在未来5年内快速发展、建立高效的企业管理制度奠定了优良的物质基础和管理基础,业务协同战略：为了裕汇的持续发展，公司对短、中、长期获利业务模块进行了组合分布,房地产,产生大量现金流/利润的可能性,套利性项目,房地产和套利性资本运营项目可以成为集团的短期利润来源；物业管理属于中线业务；高尔球场的开发属于长线业务；,以短线业务的现金流和利润来支撑中线业务员的发展；以中线业务的现金流和利润来支撑长线业务的发展。,现金流,现金流,短线,中线,长线,物业管理,对裕汇集团分、子公司管理的理解,高尔夫球开发,分、子公司管控以集团对于分、子公司的协同战略定位为根本依据，裕汇集团的协同战略主要以分、子公司对集团现金流贡献以及利润贡献为基础。,裕汇集团SWOT初步判断,根据产业自身发展特点与裕汇集团现状的初步分析，初步形成裕汇集团的SWOT图示,机 遇,风 险,优 势,劣 势,国内经济的持续发展市场对地产行业及高尔夫业的需求,国家宏观经济政策对地产行业及高尔夫行业的影响行业内国际化专业集团的进入多项经营的资金和管理风险,形成良好的无形资产品牌知名度和成功的运做团队一定的资金优势和行业经验优势,集团与分、子公司之间管控关系不明确集团内部管理制度不完善尚未形成富有激励性的人力资源管理系统，员工缺乏发展动力高端核心人才不足,裕汇集团作为多元化的大型企业集团，为了达到战略目标，将面对以下集团管理的挑战,集团管理的挑战,集团总部对下属板块应如何合理划分职责，如何保证有效执行？,考虑采用适合的集团管理模式，确立总部战略决策地位。、公司战略协同要求决定总的部对分、子公司的不同管理模式和双方权限考虑总部的职能定位与总部组织结构匹配性,如何真正实现战略协同，使各板块仍统一为裕汇集团这个有机整体？,公司管理目标的设定与实现考核结果的应用情况集团员工薪酬内部公平、外部竞争与激励性的达到,内 容,集团管理的挑战,集团总部对下属公司应如何有效管理且充分发挥各板块积极性？,与组织结构设计目标想匹配的总部各部门的职能与相关权限工作目标分解后传递到各职位的工作定位与内容工作流程的连贯性与高效绩效考核体系的目标性和有效性,太和顾问对裕汇集团目前关键问题的初步判断,管控体系,组织架构,评价度,存在的主要问题,公司与子公司管控关系不明确，各项责权界顶定不清没有固定的财务制度与投资评估体系没有明确的人力资源管控模式,部门与岗位职责不明晰部门间缺乏有效的纵向与横向沟通各项制度、流程束之高阁，缺乏对管理效率的监督与监控,薪酬管理,未建立科学、合理的业绩管理体系目标、指标未将公司战略目标层层分解到部门、职位，不能起到激励与约束的作用考核未全面实施业绩管理未真正起到提高/改善业绩，提升组织与员工能力的目的,业绩管理,薪酬缺乏市场依据，缺乏竞争性，也缺乏薪酬提升科学依据薪酬理念、策略不清晰；没有核心的付薪原则薪酬架构缺乏激励性，无法体现企业的价值导向薪酬内部公平在企业内没有完全实现,存在问题程度高,存在问题程度低,效率低下,士气低落,近年来裕汇集团不断在发展的同时提升管理水平，初步建立了现代企业制度。但是，由于企业成立时间较短、发展较快、管理基础薄弱导致了集团在组织架构、薪酬管理、业绩管理等方面尚存在较大的改善空间,A,B,C,D,应对集团管理挑战，将主要归结在如何建立一套有机的集团整体管控体系上，即包括集团总体管控模式，及与此相适应的财务管控体系和人力资源管控体系,集团总体管控模式,集团财务层面:财务管控,集团人事层面:人力资源管控,正确选定管理模式，并进行详细的职责划分,实现集团内的在战略协同下的高效发展,以财务管理为核心，保证规范管理,决策支持,贯彻战略实现,在总体集团管控策略制定的前提下，通过人力资源管控实现集团内的控制与协调,现代化国际化进程,A,太和顾问对裕汇集团目前关键问题的初步判断,太和顾问对裕汇集团目前关键问题的初步判断,不顺畅的组织架构,优秀企业的组织架构明晰、有序、顺畅、沟通，各组织要素间交换着大量业务信息，这是保证组织健康、高效运转的重要条件,职责不明晰缺乏流程与沟通执行力弱,顺畅的组织架构,裕汇集团各级组织要素（母公司、子/分公司、部门、岗位）均在不同程度上存在着问题,B,太和顾问对裕汇集团目前关键问题的初步判断,裕汇集团的薪酬系统还比较陈旧，薪酬结构与水平不具有竞争力，薪资调整不科学，无法形成有效激励,C,薪酬和激励体系薪酬和激励体系应与企业的长短期战略、业务目标、企业 文化相一致，作为一种策略性的工具被运用以达到吸引、保留和激励人才的功效。薪酬和激励体系基本原则应保持外部的竞争性和内部的公 平性。策略性的激励体系有四大类：基于传统职级的薪酬体系基于个人能力的薪酬体系基于个人业绩结果的薪酬体系基于企业业绩结果的薪酬体系企业在不同的阶段，处于不同的行业，以及为了达到不同 的目的，可以采用不同的薪酬体系或组合使用。,薪酬组成的不同部分,公司目标&行动计划部门目标&行动计划,太和顾问对裕汇集团目前关键问题的初步判断,裕汇集团的业绩管理系统还不完善，缺乏科学合理的指标体系与绩效管理流程，也没有有效地与薪酬紧密联系,D,业绩管理流程,战略核心目标经营战略文化价值核心能力经营计划及预算人力计划,业绩计划个人/团队的业绩目标主要的业务结果核心能力提高个人发展计划潜能发掘计划建立业绩标准,业绩指导帮助训练指导反馈自律更新及修改目标,业绩评估正式测评业绩评估自我评估其他评价反馈渠道潜质评估,业绩回报基本工资奖金提升轮岗担任领导工作的机会其他根据个人发展的需要,业绩管理的改进建议,太和顾问对裕汇集团目前关键问题的初步判断,迅速提升内部管理体系，使内部管理能跟进企业发展，是裕汇集团当前的战略重点，但是上述种种问题的存在直接导致集团战略无法完全在现有管理平台上实现,人员管理薄弱,人,不知道应做什么职责划分问题,不知道应该怎样做流程方法问题,不知道怎样是做好业绩与薪酬分配问题,组织管理薄弱,组织,战略分解不明确，没有明确的方向性指引,组织架构不规范，没有促使佳绩形成的平台,文化不完善，没有适应市场化变革,管理提升不能与企业发展速度相匹配,裕汇集团目前亟待解决的问题,贵公司的需求,太和顾问的支持,企业管理提升的需求集团化管理的需求企业人力资源提升的需求企业快速发展的驱动,太和顾问的及时切入与精诚合作，将有助于贵公司迅速提升,贵公司的优势,行业的经验与资源良好的品牌希望提升的迫切愿望,人力资源管理咨询的丰富经验人力资源管理行业专家及品牌知名度人力资源管理丰富的知识库与案例积累第三方视角的系统性、科学性、客观性优质的客户服务意识完善的质量控制过程,完善的人力资源管理系统！,太和顾问建议分步实施组织与人力资源管理提升计划,太和顾问建议裕汇集团分三步实施组织与人力资源管理提升计划,太和顾问对本次咨询范围的理解,为太和建议的本次咨询内容,组织行为,个人行为,技术支持,股东行为,企业文化,企业远景,产业结构,治理结构,企业战略,管理流程,经营目标,职位管理,业绩管理,薪酬管理,能力模型,人才管理,企业管理信息系统,HR战略/HR计划,组织结构/职能结构,人员配置管理,太和顾问建议集团与分、子公司管控关系，集团的组织结构、薪酬管理、业绩管理为本次咨询范围,集团战略管控系统,优化业绩管理体系,优化薪酬管理体系,梳理职位管理描述,通过管理诊断，明确集团战略发展目标，并根据业务单元分工分解目标利用CSF方法，建立公司级与部门级的关键业绩考核指标利用KPI与GS方法，建立岗位级的关键业绩考核指标明确业绩管理的流程、角色责任、周期、工具等因素，形成一套完整的业绩管理体系方案,明确薪酬战略（市场定位、薪酬构成、薪酬结构、薪酬给付方向等）通过职责澄清及等级矩阵，建立薪酬方案的内部公平性基础通过定制行业薪酬福利调研报告，进行外部市场比较分析，建立薪酬方案的外部竞争性基础结合业绩管理方案的设计，完整搭建整个激励体系（固定薪酬体系与浮动薪酬体系）,根据部门职能的分解，形成职位说明书，把集团战略完整的细化到具体岗位通过标准的职位说明书体系，完善职位任职资格，工作条件等职位管理要素建立不断动态职位说明书管理体系,根据集团战略目标，明晰集团管控模式，细化集团管控权限划分与管理制度根据管控模式，结合行业特征与企业发展要求，设计集团总部组织架构，根据管控模式与组织结构设定确定部门职能与权限形成集团管控体系，支持集团战略实现,太和顾问对本次咨询内容的理解,通过项目合作，为贵公司培养职业人力资源管理团队，进行知识与工具的转移，以确保方案实施的连续性，并有利于未来人力资源体系的扩展和调整。通过项目运作及实施环节，使贵公司的人力资源部同事掌握太和所采用的策略工具模型，提升贵公司整体的运用能力与管理水平,运用结构化的解决方法及工具针对贵公司进行集团化组织管理优化与激励机制咨询项目，必须与行业发展趋势、国家产业政策及贵公司发展定位、运营策略结合起来考虑，从实现股东价值回报最大化的角度进行相关设计，使组织架构与人力资源机制能满足贵公司的现实操作与长远规划，并支撑实现贵公司的发展要求与投资期望,充分运用太和顾问的咨询积累，在存续合理的模式与方法的前提下，通过系统化的解决方案使贵公司的组织目标与人力资源各个职能环节及人力资源管理系统各组成部分，互相支撑，目标一致，协调配合，形成一个有机的整体，发挥集团管理平台优势,综合考量行业内发展周期和市场环境，使解决方案能满足贵公司所处的行业及区域的发展现状和未来竞争，结合董事会对咨询项目的期望进行设计，使之符合股东的利益要求，符合贵公司当前及长远发展的需要，并易于操作与实施,育成性,系统性,整合性,前瞻性,太和顾问对本次咨询目标的理解,项目构成、服务重点及实施方法,主要任务,诊断报告,Step 1A,太和顾问整个顾问过程包括诊断、设计及实施阶段，以及贯穿整个工作过程的一系列有客户参与的研讨会，会上将介绍太和顾问的工作进程、重大发现和建议，并与客户进行充分沟通确认,2集团管控体系,1项目启动,5项目实施指导,培养HR经理队伍,Step 5D,实施评估报告,Step 5C,项目实施计划,Step 5A,诊断阶段,设计阶段,实施阶段,不属于设计阶段咨询内容,3薪酬管理系统,薪酬福利管理手册,Step 3C,薪酬架构与水平设计,Step 3B,薪酬定位,Step 3A,年度战略质询会,Step 5B,集团总部组织架构优化,Step 2B,4业绩管理系统,业绩指标与工作目标,Step 4A,业绩合同,Step 4B,业绩管理手册,Step 4C,太和顾问整体工作步骤,基准岗位说明,Step 2C,Step 4C,集团管控关系设计,Step 2A,项目计划 太和顾问将与贵公司确认项目目标、项目期望、交付成果、时间安排、人员安排等，并据此提交行动计划。经过讨论，太和顾问将最终确定项目参与各方的职责范围、交付成果的审批过程、沟通程序、常规会议日程、项目进度通报和审核步骤以及项目评估标准。明晰人力资源策略和企业文化 太和顾问一贯致力于依照企业战略、组织策略以及企业文化建立完善的组织与人力资源管理系统。太和顾问将会搜集所有相关资料，包括但不限于组织架构图、职责说明、工作总结、会议纪要、员工意见调查结果、员工手册和管理方案、员工核心能力等；太和顾问将对高中层管理人员进行访谈，以了解业务现状和未来发展方向。对当前组织状况进行诊断 该步骤主要由太和顾问对贵公司现有组织情况及部门、岗位职责、权限等进行审核，并针对发现的问题提出初步改进建议。对当前人力资源管理进行诊断 该步骤主要涉及贵公司目前的人力资源管理政策、人员获取、使用、开发与激励的全方位审视，特别是业绩评估与薪酬管理，并针对发现的问题提出初步改进建议。,Step1 项目启动与项目调研,太和顾问工作内容概述,提供相关战略规划文本及执行阶段文本相关行业及企业数据（标杆企业及竞争企业）现行组织机构图及员工名册原有人力资源管理制度协助顾问团队开展诊断工作确认太和的工作成果,贵公司提供的支持,诊断报告,太和顾问计划工作成果,10个工作日2位高级顾问、1位管理顾问,太和顾问计划资源投入,1.项目准备制订项目工作计划(滚动调整)确定访谈计划(日程与对象)访谈准备：预研、问题清单准备客户方资料需求清单,3.调研分析整理客户需求，确定工作范围和重点发现并确认关键问题，深入分析行业现状和最佳实践以及需求之间的差距确定咨询重点获得客户认同和承诺,访谈调研相关资料,诊断分析,4.沟通会就项目重点进行前期沟通下一阶段项目准备,2.调研、收集资料访谈客户董事会成员及高管分别访谈有关部门及人员收集行业数据及其他相关资料整理调研纪要，绘制现状流程图,Step1 项目启动与项目调研,本阶段工作成果将形成项目的基本假设，是项目展开与成功的基础,太和顾问审视视角,管理层访谈理论/实施方案研究,人力资源机制诊断,问题分析,初步建议,使命/远景,审视阶段,组织设计,人力资源体系,远景,经营战略,远景,人力资本体系,经营战略,组织,组织结构：职能设计；管理幅度；权力架构；组织形式；-,业务流程：技术流程；价值链；业务流程；-,公司策略：远景、使命市场策略/目标客户；竞争战略；业务组合；-,信息技术：信息技术配置；网络管理；-,业务集成,战略,人力资本,战略实施,战略性的人力资源计划,组织设计,业绩管理,结构,体系,员工,太和顾问在此阶段将全方位地审视裕汇集团管理现状，以及人力资源管理目标、管理环境、管理制度的执行情况,Step1 项目启动与项目调研,2,4,6,8,10,人力资源总体规划,员工业绩考核,员工招聘,高级管理人员派遣,员工培训,职业发展生涯规划,信息技术,组织结构,人员和文化,当前状态,理想状态,太和顾问将对人力资源管理现状进行总体分析，寻找人力资源管理现状与最佳实践的差距,Step1 项目启动与项目调研,集团管控关系设计 太和将根据集团的战略与发展阶段确立集团的整体管控方向以及各个下属公司的管控模式。通过对集团管控模式的梳理，以及不同下属公司业务管控范围的设计，使集团和下属公司能够有效实现战略统一与运行协同。集团总部组织设计 集团总部的职能定位与组织架构直接关系到母子公司的管控模式、集分权程度的具体实现，对完善集团化管理至关重要。太和顾问将在设计完成集团管控关系的基础上，协助贵公司确定集团总部的职能定位，并据此对总部架构进行优化。基准职位说明 组织优化方案必须进一步落实到各岗位方能有效实施。太和顾问将选择贵公司的基准岗位进行重点分析，形成基准岗位说明书。,太和顾问工作内容概述,贵公司提供的支持,太和顾问计划工作成果,40个工作日2位高级顾问、1位管理顾问,太和顾问计划资源投入,Step2 集团管控设计,集团公司管控报告集团本部组织设计方案基准职位说明书,企业发展战略现行组织图及部门、职位职责说明有关组织变革的纲领性文件、工作总结、工作计划、会议纪要等协助顾问团队开展设计工作确认太和的工作成果,研讨确定管控机制,根据管理定位确定对各方面管控的要求,研讨确定管控原则确定总体管控要求确定不同业务、不同股权企业的管控方式研讨确定各项管控职能的管控程度研讨确定各项管理控职能的管理方式研讨确定企业决策方式,太和顾问通常分两步来确定集团管控机制,Step2A 集团管控关系设计,集团管理：统一战略、集中决策、统一资本（产）运作、总体计划、部分集中管理,指导,集团战略规划/品牌规划,控制,集团人力资源管理,人力资源战略,下属企业经营责任人考核、任用，下属企业的整体考核,子公司日常人力资源管理,战略渗透,组织支撑,子 公 司 日 常 财 务管理（成本、费用、资金使用）,集 团 财 务 管 理,稽核审计,全面预算,资金管理,财务人员管理,统一财务政策,共同市场分析，总体业务运营计划、效益指标、技术指标,同一供应商、同一市场的统一管理,子 公 司 日 常 运 营 管 理（采购、生产、销售、研发）,统一的信息平台,集中决策/统一资（本）产运营,太和将以总体的控制策略来规划集团管控模式,Step2A 集团管控关系设计,结合裕汇集团战略目标和对各投资组合状况的分析，制定复合型的管理模式是明智之举,运营者,经营管理,战略控制,战略指导,投资控股,集团干预的程度,相互关联/整合的程度,同一业务系统,分立,共享技能,共享业务系统,裕汇集团的主要下属子公司之间存在一定程度的业务协同性，不是完全分立的业务单元,根据裕汇集团投资功能特性，集团本部不会介入各下属子公司具体运营过程的管理,集团的各下属子公司处于不同的地域和领域，集团本部不可能，亦无必要为各个下属子公司建立与各下属子公司相对应的业务系统,裕汇集团短、中、长期投资定位，决定了裕汇不是单一型的获利模式,裕汇集团不宜采用任一单一的管理模式，应根据各产业群（下属子公司）的发展阶段及在集团业务组合中的地位，确定相应的、具有不同的管理重点及深度的复合型管理模式,建议,战略设计者,战略性控制者,资金投资控制者,Step2A 集团管控关系设计,裕汇集团应根据下属子公司的特征，确定不同类型企业的管理目标及重点,使下属企业具有持续的盈利能力并实现规模扩张,设定战略和绩效目标并监控在下属企业需要的时候，提供必要的技能和资源支持，主要是资金和外部资源整合的支持,模式,集团管理的目标,集团管理的重点,指标管理,帮助下属企业建立核心竞争能力,参与下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，并协助企业建立自已的核心能力,扶持,培育集团未来的支柱性产业,决定下属企业的发展方向、目标及业务组合协助进行业务开拓和市场的开发参与主要投资项目的评估与决策，控制并防范风险在技能和资源方面全力配合和支持,培育,减少亏损，提高资产价值,密切监控盈利状况及现金流必要的时候，通过资产重组实现价值提升尽可能避免对集团技能和资源的消耗,效益监控,经营管理,战略控制,战略指导,投资控股,集团干预的程度,相互关联/整合的程度,同一业务系统,分立,共享技能,共享业务系统,D效益监控,C培育,B扶持,A指标管理,裕汇集团复合型的管理模式,Step2A 集团管控关系设计,针对不同行业的子公司，裕汇集团的管控模式也应有所不同,人力资源部计划财务部信息中心办公室,运营管理部业务拓展部公共关系部,运营管理部财务部审计部,战略规划部运营管理部财务部,集团本部主要负责部门,人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务,协助开展重组活动,监控现金流及运营成本,设定效益目标,效益监控型,人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务,协助开展业务拓展，提供重组、并购项目的支持协助开展内部整合,通过预算管理控制财务风险监控投资决策风险,参与战略制定，决定其发展方向、业务组合及关键行动策略设定业绩目标,培育型,人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务,协助建立系统的管理和运营体系提供融资、政府关系、战略联盟的支持,监控财务风险监控投资决策风险监控重大项目运营风险,指导战略制定确定绩效目标,扶持型,人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务,资金支持政府关系协调,财务审计监控重大项目风险,设定战略和业绩目标并监控,指标管理型,职能支持,运营协调,风险控制,战略管理,模式,很弱的管理力度,很强的管理力度,Step2A 集团管控关系设计,在明确集团总部及下属公司职能定位的前提下，强化资源配置，加强集团对下属公司的管理,集团总经理,董事长,总经理,内部或外部股东？%股份,直接控制？%股份,下属子公司股权结构,加强内部全面预算管理以集团企管总部牵头，开展年度全面预算工作以集团战略策划部牵头，开展滚动式中长期业务规划（包括制定2至5年商业计划）全面推行营运目标体系在全面预算的基础上集团公司与下属公司/事业部签订业绩目标，作为今后考核的依据运营目标体系可包含财务、业务、内部管理、人力资源等各方面指标引进新的激励回报制度，将业绩与个人回报挂钩改革投资管理制度，集中审批，分级分类管理,母子公司体制主管副总直接管理,集团委派董事会成员,集团任命董事长兼总经理,Step2B 集团总部组织架构,Step2B 集团总部组织架构,管理模式的实施有待于组织结构/部门职责实现；部门职责需要相应的职位完成；,根据管理的层次性和流程职位的对应关系形成职责清晰的企业纵横管理体系：基于纵向的部门管理 基于横向的流程管理 部门经理负责相关流程,集团,部门,职位,为保证流程的高效/顺畅进行，流程所涉及的职位需要完成相应的职责；多个流程对职位需求的汇总就形成了完整的职位职责；相关职位的聚合形成部门职责。,在明确母子公司职能定位的基础上，太和顾问将辅助裕汇集团设计高效、有序的总部组织架构,基于确定的组织结构方案界定组织相关职能,对比基准、战略定位、组织结构的特性等因素，确定可选方案,评选与优化组织结构方案,了解各种组织结构及其特性;分析现行组织结构中需改进的问题,我们将分四步制定裕汇集团总部的组织结构,Step2B 集团总部组织架构,根据组织结构，进行部门设计和职能分解，将具体的业务工作、责任、权利明确的归属于各部门，在功能设置上弥补目前组织结构上的缺失，清晰界定部门之间的职责,这是一个部门工作内容的分解过程,Step2B 集团总部组织架构,太和顾问将根据前期确定的组织架构与职能结构，将职责层层分解，最终落实到职位设计上,组织策略,管理模式,总部职责,分部职责,部门设置,部门职能,职位设置,职位设置,汇报关系,组织设计,职位设计,职位设计以组织设计为前提和基础,组织设计最终反映和落实到职位设计,组织设计和职位设计的关系：,Step2C 基准职位说明,Step2C 基准职位说明,太和顾问将辅助裕汇集团建立基准职位说明书,4.简要描述各部分的主要责任,5.指出工作频率，可能的情况下，说明佔用时间的比率,6.合并相关行为并加以标题以便使用,3.分析任务并归类相关任务,2.指出每项工作的目的或目标,1、明确列举必须执行的任务,薪酬定位 太和顾问将通过科学的职位评估，确定各职位的价值，生成职位级别矩阵，以此作为薪酬体系的基础。薪酬结构与水平设计 太和顾问将利用独有优势资源，即庞大的企业薪酬市场数据，根据贵公司的实际情况，形成贵公司薪酬结构和薪酬水平。太和顾问根据前期确定的职位级别矩阵，结合考虑贵公司薪资理念、内部等级或宽带结构、每个等级和职位的员工数、实际薪酬数据、预计薪酬增长率、市场薪酬数据、固定薪酬及浮动薪酬等因素，以市场化回归后数据作为基础，建立符合市场薪资水平及变化趋势的薪酬等级序列。以期既能保证贵公司薪资水平的对外竞争性，又能满足贵公司实际支付能力。薪酬管理手册 太和顾问将结合薪酬定位、薪酬结构与水平设计情况，为贵公司，编制薪酬管理手册。该手册将包括总则、设计原则、薪酬管理系统的设计流程、固定薪酬设计及分析、月薪体系说明、月薪体系调整、业绩奖金体系、业务提成的处理、薪酬维护及沟通等内容。,太和顾问工作内容概述,贵公司提供的支持,太和顾问计划工作成果,15个工作日2位高级顾问、1位管理顾问,太和顾问计划资源投入,Step3 薪酬管理系统设计,薪酬架构与水平设计薪酬福利管理手册,现有员工薪酬福利制度已确认的职位评估设计成果拟实行薪酬激励基本政策（思路）确定设计范围及对象提供组织机构图薪酬主管部门参与研讨及方案的修订确认太和的工作成果,Step3A 薪酬定位,职位价值评估体系,投入,参量,产出,评估系统,级别1,职位等级,薪酬等级,薪酬结构,级别,￥,公平性/竞争性 分析,参考市场、公司支付能力确定薪酬水平,程序:职位评估委员会/太和顾问项目组成员,人力资源部/太和顾问项目组成员,现行薪酬结构￥,￥基准职位,职位评估为设计具备内部公平性的薪酬结构体系提供依据,1.确定委员会职责、任职资格和组成人员；2.审定职位说明书；3.收集有关资料,1.熟悉各评估要素的定义及等级划分2.掌握职位评估方法3.了解职位评估流程,1.确定各要素权重；2.形成量表；3.提交讨论确认,1.由外部咨询顾问对评估委员会成员进行指导；2.评估模型测试3.对发现问题进行调整。,阶段6 评估结果调整与审批,阶段5 实施评估,阶段4 评估指导,阶段3 实施设计,阶段2 熟悉要素及方法,阶段1成立评估委员会,1.职位与评估要素配比；2.评估委员会成员分别对各职位进行评价；3.汇总评估委员会成员的评价结果。,1.对评估结果进行数据转换2.形成公司职位排序3.由外部咨询顾问对结果进行校审4.提交总经理审批,级别25,太和顾问将通过科学的职位评估，确定各职位的价值，以此作为薪酬体系的基础,职位级别矩阵图,太和为某民营企业通过评估生成的职位级别矩阵,Step3A 薪酬定位,Step3B 薪酬架构与水平设计,太和顾问将按照以下的薪酬架构与水平作业流程，并兼顾内部公平与外部竞争性的薪酬原则完成裕汇集团的薪酬设计,确定各标准职位的所在序列、层级,通过反查文件计算出各序列标准职位对应在职者实际薪酬，并计算各等均值,利用数学模型回归出各序列现状趋势线,确定各标准职位的所在序列、层级,通过反查文件计算出所有标准职位对应在职者实际薪酬，并计算各等均值,利用数学模型回归出企业总的现状趋势线,寻找市场数据，就全司及各序列分别进行对比分析，找出问题及改进方向,调整企业总的薪酬曲线定位,根据各序列的实际特点、市场水平调整各序列曲线,确定福利部分设置；根据序列特点、市场情况设置固定/浮动比例,确定各序列实际设计曲线并测算序列总成本,成本变动分析1、标准职位分析2、层级成本估算,提交高层审批,各层级薪酬结构及收入水平比较,太和顾问市场薪酬福利数据报告,各层级各职能收入状况对比分析,市场薪酬定位分析,部门薪酬水平定位分析,岗位薪酬福利水平分析（一）,岗位薪酬福利水平分析（二）,岗位薪酬福利分布状况分析,Step3B 薪酬架构与水平设计,该行业整体薪酬状况分析 行业间薪酬对比分析 该行业重点职能序列市场薪酬水平分析 该行业重点职能序列薪酬结构分析 该行业基准职位市场薪酬数据分析 该行业基准职位薪酬频数分析,结束,开始,计划年度,富竞争性的薪酬,结构,开始,结束,计划年度,富竞争性的薪酬,结构,富竞争性的薪酬,结构,开始,结束,计划年度,太和顾问将根据准确的薪酬市场分析与定位，形成裕汇集团应采取的薪酬战略,Step3B 薪酬架构与水平设计,太和顾问将为裕汇集团提供固定薪酬表、薪等细分图、薪酬综合调整曲线与薪酬调节方案,Step3B 薪酬架构与水平设计,重叠度,太和顾问以市场回归后数据，充分考虑裕汇集团人力成本预算与可操作性，对前期薪酬设计方案完成相应调节,Step3B 薪酬架构与水平设计,Step3C 薪酬福利管理手册,太和顾问将设计薪酬管理手册，作为纲领性文件为裕汇集团薪酬管理提供全面的准则和依据以下是太和为某制造企业规划的薪酬管理手册,薪酬管理手册目录,人力资源部薪酬经理,人力资源部薪酬管理组,是否达成一致,开始,薪酬管理委员会,企业中长期发展计划,通过定制调查获得相关行业数据,熟悉公司的战略目标和远景规划,熟悉公司目前的人力资本情况,获得现有在职职位薪酬数据情况,建立市场各分位下的薪资数据库,太和顾问顾问,明确企业薪资市场定位,建立本企业现有职位确定分位下的薪资曲线,明确各层级薪资关系及范围,明确企业的可调节、可承受能力,建立调整后可实际操作的薪资曲线,审核通过,明确企业人力资本发展战略,审核通过,建立确定市场分位下的薪资曲线,各方提出改进意见,是,否,操作层,指导层,审核层,在薪酬管理手册中，太和顾问将设计建立、修改薪酬管理系统的相关流程,Step3C 薪酬福利管理手册,业绩指标与工作目标 关键业绩指标是用来衡量某职位工作业绩表现的量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。工作目标设定是弥补完全量化的关键业绩指标所不能反映的方面，是对长期性且难以量化的关键任务完成情况的考核方式。太和顾问根据确定的基准职位完成相关关键业绩指标及工作目标设定的编写，并在实施阶段指导、审核由贵公司相关人员完成非基准职位的设计。业绩合同 业绩合同是业绩管理的一种主要方式，它是发约人与受约人以契约的形式，对考核期内应实现的工作业绩进行确定与考量而订立的协议。太和顾问根据确定的基准职位完成相关业绩合同的编写，并在实施环节指导贵公司的相关人员完成非基准职位的业绩合同编写，最终分别完成贵公司的业绩合同汇集。业绩管理手册 太和顾问通过业绩管理手册明确贵公司业绩管理的组织形式、业绩评估与定期回顾的具体实施要求，界定关键业绩指标与工作目标设定的职责分配，设计确定、修改及增加关键业绩指标的流程，设计业绩合同制定流程，并形成业绩奖金发放建议。,太和顾问工作内容概述,贵公司提供的支持,太和顾问计划工作成果,20个工作日2位高级顾问、1位管理顾问,太和顾问计划资源投入,Step4 业绩管理系统,关键部门考核办法关键岗位考核办法,现有员工考核制度及业绩指标现行业绩管理流程和有关文件确定设计范围与对象提供相关资料和信息确认太和顾问的工作成果,关键业绩指标(KPI)与工作目标设定(GS)互相配合,关键业绩指标,针对目标职位的工作职责与工作性质设定由公司战略目标分解得出反映关键经营活动的成果，而非全部工作过程由主管经理设定，并经员工认同,共同点,工作目标设定,定量衡量经营活动量化结果由客观计算公式得出侧重考察考核期业绩侧重考察最终成果侧重考察对经营成果有直接控制的工作,不同点,定性衡量主要工作不易量化的效果由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察工作的过程可以考察对经营成果无直接控制的工作,KPI 与GS相互结合,主管领导对公司价值关键驱动活动的清晰了解主管领导对经营中存在问题的及时发现各层各类人员对各职位使命与工作重点的明确认识业绩管理的客观基础与全面衡量标准,Step4A 业绩指标与工作目标,业绩管理指标体系的实施和分解是一个自上而下，同时又是自下而上的过程。从公司的战略开始层层分解，将公司的整体业绩指标落实到每个员工，而将每个员工的业绩指标连接起来能够帮助所在部门乃至整个公司达到预期目标,员工将企业与部门的目标融入个人业绩计划之中,企业经营业绩计划是自上而下的,公司战略,公司业绩指标,部门关键业绩指标