华夏银行项目终期汇报.ppt
华夏银行流程梳理与岗位分析终期汇报,2004年11月,机 密,目录,一、项目进程与成果二、项目整体思路三、各业务模块总体成果四、绩效管理工作思路五、未来建议,周,步骤,阶段汇报,阶段一流程梳理,阶段二岗位分析,1,项目启动,流程访谈,岗位分析模版设计与培训,岗位分析问卷整理,岗位说明书撰写,流程撰写,岗位说明书沟通修订,2,3,4,5,6,7,8,资料收集分析,总结汇报,岗位设置,在人力资源部的大力支持和参与下，项目组与各部门共同配合，对华夏银行总行各部门主要业务流程和岗位说明书进行了梳理与分析，按时完成了项目预定工作内容,在人力资源部的大力支持和参与下，项目组与各部门共同配合，对华夏银行总行各部门108个主要业务流程进行了梳理，并编制 个岗位说明书,项目成果一览,其中，新增流程60个，优化流程22个，梳理流程104个,新增流程：,60个：,优化流程：,22个：,梳理流程：,104个：,32,12,56,岗位说明书,目录,一、项目进程与成果二、项目整体思路三、重点成果介绍四、绩效管理工作思路,在目前激烈的市场竞争环境下，华夏银行大力推进全面风险管理与资产负债管理，进行流程改造等国际化改造项目，具有相当长远的战略眼光,1、在当前外资银行加速布局中国市场的情况下，按照巴塞尔有效银行监管核心原则等国际通用法则，进行银行内部控制体系改造，实现逐步与国际市场接轨，对于中国商业银行的长期发展将具有较为深远的影响。2、另外，加快过渡期的步伐，尽快实现转变，是占领竞争有利地位的重要条件。3、在改造的过程中，必须在吸收国外经典管理理念与办法的同时，与银行本身现实条件相结合，尽快平稳过渡，在实践过程中积累实际操作经验，成为华夏银行自有核心竞争力,目前，华夏银行处在从功能导向型组织到流程导向型组织的转化过程中：“流程得到承认，功能处于主导”,授信业务部门,功能驱动运营,第一阶段,第三阶段,关键流程驱动运营,授信业务部门,授信审查部门,风险管理部门,授信审查部门,风险管理部门,客户,个人授信业务,公司授信业务,。,传统的管理注重职能层级机制,流程概念打破职能层级体制的界限,直达客户,流程得以承认，但功能处于主导,。,公司授信业务,个人授信业务,授信业务部门,授信审查部门,风险管理部门,第二阶段,本次项目通过流程梳理、岗位设计、岗位分析三项工作，为建立华夏银行内控体系提供了基础,内部控制考评体系,内部控制岗位职责体系,内部控制流程体系,内部控制工具体系,内部控制组织结构体系,华夏银行总行目前在流程与职责分工方面目前主要面临着以下三大主要障碍,1、落实强化：随着国际化改造的实施，新增的职能和新的职责划分的运转成熟和认可不仅需要做流程上的界定，更需要落实到部门与岗位分工中。其中，各部门能否顺利转变理念，并在实践中不断增强技能与经验，则成为整个体系运转的关键。2、分工合作：各部门流程化导向思路较弱，拘于功能划分，部门间配合衔接不明晰，部门内职责划分有确实，没有明确的岗位职责。3、激励控制：尚未建立与职责和流程流程相配套的监督、绩效评价和激励体系,专业化管理不成熟，集体决策环节过多，授权机制不够完善，不利于进行授权管理与责任追究控制。,项目整体思路,原“新三定方案”,国际化改造系统成果,1、流程梳理,2、部门职责分析,3、岗位设置分析,4、岗位说明书撰写,本次项目通过与各部门通力合作，在以下五个方面取得了显著成效,.,.,.,.,为绩效管理等人力资源管理体系建立打下了良好的基础,通过将“新三定”方案与业务系统国改办方案相结合，建立了华夏银行业务与管理流程体系；,通过与各部门的密切合作，进行了流程导向的理念传播与具体操作指导，并且在岗位设置与分析的过程中体现了激励与控制原则的两兼顾,通过流程梳理，将原“新三定”方案中的部门职责进行了补充与整理，并进行了部门内岗位设计，在理清了岗位之间的分工与合作关系,建立了华夏银行规范化的流程体系与岗位说明书标准,.,流程建立,职责理清,标准规范,后续基础,理念引导,本次流程梳理的重点，首先在于将国际化改造中涉及变动部分，以及尚未进行国际化改造但需进一步提升的部分，按照“新三定”方案进行了流程设计,1、整体风险管理的强化和风险管理部与其他相关处室接口 2、资金业务整体流程框架建构 3、信贷业务整体流程框架建构 4、业务部门（公司、个人、同业、国际、网银）整体流程框架建构 5、人力资源管理与开发整体流程框架建构,岗位设置与分工遵循控制与激励相结合的原则，体现流程梳理与部门职责整理的成果，以事设岗,风险内控原则（一）必要的职责分离，以及横向与纵向相互监督制约关系；（二）涉及资产、负债、财务和人员等重要事项变动均不得由一个人独自决定；（三）建立关键岗位定期或不定期的人员轮换和强制休假制度；专业化分工原则,控制原则,横向合并 相似的职责和岗位合并，以提升管理效率和管理水平 合并后的岗位职责要囊括修订后的所有部门职责纵向延伸 岗位合并后，工作链条纵向延伸，使每个人的工作内容更饱满，更利于个人激励以及职业生涯发展,激励原则,岗位说明书包括岗位识别信息、职责分工信息、任职资格信息三部分,岗位识别信息,建立全行统一的岗位编号体系、岗位名称体系明确各岗位对上对下，对外对内协调的工作关系,职责分工信息,根据流程梳理与国际化改造方案，对原有三定方案进行了补充与分级分类，保障了组织结构变化后职责不遗漏，落实到岗进行了岗位关键绩效衡量指标界定，为未来绩效管理体系建立打下基础,任职资格信息,按照银监会要求及各职业要求，进行了人员准入任职资格界定，包括教育水平、证书、专业技能、语言能力各方面界定根据新华信素质模型研究成果和各部门提交信息进行了核心岗位绩优素质模型初步界定,岗位说明书将从以下七方面为华夏银行人力资源管理与其他管理体系提供支持,岗位分析,招聘,岗位目标设定,岗位评价与薪酬,绩效管理,职位继任计划,组织开发,培训和发展,目录,一、项目进程与成果二、项目整体思路三、重点成果介绍1、国际化改造方案落实强化2、部门间部门内分工合作体系建立3、激励与控制机制引入四、绩效管理工作思路,项目组对信贷业务管理流程进了进一步的梳理与优化，为信贷业务流程改造方案的顺利实施奠定了基础,原则政策,整体框架,信贷管理总体框架,信贷管理的根本原则与政策,管理模式 组织机构 业务流程 分析工具 责权分配 绩效奖惩,信贷,资金,风险,本次信贷业务流程梳理与说明书撰写工作有两大成果,信贷业务,信贷管理流程各环节中的各部门职责划分,按照信贷业务流程的顺序，对各参与部门之间的职责划分进行了梳理、补充和明晰，并对各部门职责进行层级划分，分解到岗位,信贷业务中的部分流程得到优化与整合,对信贷管理的部分流程按照内控原则和可行原则进行了优化和改进，对原国际化改造方案中的操作流程进行了整合提升为部门间的合作流程，并指定了每个流程的主要负责部门,为了进一步明晰各部门在信贷业务流程中的职责划分，项目组按照信贷流程的五大阶段二十六个环节对各部门职责进行了梳理和归纳,分行信贷审查处,分行贷审会,分行行长,总行信贷审查部,总行贷审会,总行行长,董事会,授信额度设定,审批条件落实,提款申请审批,放款审查与发放,移交,尽职调查 分类处理,审批,执行与监控,核销,预警信号识别,客户风险调查与评估,行动方案制订,方案审批,行动,解除/转入保全,通过本次项目与各部门的密切合作，对国际化改造方案中原本被忽略或尚未明晰的部分进行了沟通，并融会到流程与各部门、各岗位职责中,例,1,2,3,原授信审查人职责仅包括审查、审核、调研指导,原流程与部门职责里均没有信贷预警相关工作,原有流程与职责中均未设计一类集团客户及跨行二、三级客户认定的相关工作,建立包括项目审查审批；贷后风险监控；贷款重组审批；客户经理监督；资金业务信用风险审批与调整审批；调研指导职责在内的专职审批人职责，并在相应流程里进行了界定,涉及风险审批与贷后管理、资产管理三个环节,设立预警岗，（提出相关预警标准与处理流程修改意见；汇总确认业务系统产生的及人员汇报的预警信息；建立维护信贷业务全行预警名单；关注重点客户新闻、业务重大变化；发现重点客户预警信号跟踪被预警客户处理进程；对业务人员提供风险预警咨询）,设立了专门的集团客户认定流程，并将相关职责落实到涉及的部门与岗位职责中,未来首要任务是将信贷业务系统改造的理念与操作进一步落到全员实际工作中，另外可在以下四方面做改进,根据巴赛尔协议要求，在适当的时候建立事前内部信用评级库,加强人员素质建设，逐步建立真正的层级授权机制，将专职审批人制度落到实处,风险管理部与授信审查部职能进一步分离，信用评级组织、信贷业务培训划归授信审查部，风险管理部强化信贷相关风险管理技术研发功能,资金业务在三定方案和资金业务系统方案的原则指导下进行了流程梳理,目标政策,计划制度,资金业务操作执行,资产负债管理 资金业务风险管理分析 规划 执行 控制 调整,产品开发 地区/市场 客户开发 拟定 审阅 批准 下发 执行,交易审批监控与调整,信贷,资金,风险,本次资金业务流程梳理经以下思路的梳理，共有六十六个流程成果，其中新建了十五个，优化了二个，梳理了四十九个,目标政策,计划制度,资金业务操作执行,资产负债管理 资金业务风险管理 计划财务部 风险管理部门,整体规划制度的制订接资产负债管理、风险管理分划归口部门业务计划和业务管理制度按银行账簿、交易账簿分划,交易审批监控与调整,资金业务前台：计划财务部、资金营运部资金业务中台：计划财务部、风险管理部、授信审查部资金业务后台：清算中心,华夏银行的资金业务流程体系现在存在以下三个问题，项目组在流程梳理阶段对第一个问题进行了界定,Q1：目前的流程基本上为操作流程，对于重要的业务在各个部门间如何接口和合作需要进一步清晰明确，并将其表述出来,？,Q2：资产负债管理和风险管理做为一个全新的观念视角，目前还没有被有效的掌握，有待进一步发展完善,Q3：资金业务的各职能在重要部门间的权责分配尚需进一步明晰，同时急需建立可以相匹配的监督和考核体系,项目组在岗位分析阶段对第二个问题进行了基础职责与岗位完善、划分,Q2：资产负债管理和风险管理做为一个全新的观念视角，目前还没有被有效的掌握，有待进一步发展完善,项目组在岗位分析阶段对第二个问题进行了基础职责与岗位完善、划分,Q3：资金业务的各职能在重要部门间的权责分配尚需进一步明晰，同时急需建立可以相匹配的监督和考核体系,针对资金业务现存的问题，在“三定”方案和业务系统国改办方案的原则框架下，我们主要通过以下途径以期使问题得到最大程度的解决,经项目组与各相关部门的共同合作，共新建了六个流程，另外优化了两个流程，并对流程进行了梳理经项目组将现有的零散流程和信息进行整理合并，新建了六个流程，并对流程进行了梳理对于尚存争议的部分，新华信项目组提出了意见做为参考,目前，华夏银行资金业务还有原则基本已定，但还未细化到具体业务方案和可能还有争议的部分。对于此部分，项目组建议：,尽快组织相关部门，对此部分业务如何细化进行讨论，达成共识，统一意见。形成统一意见后，尽快组织相关部门制订相关业务业务方案和管理办法。待意见统一形成方案后，尽快交项目组进行梳理，在细节上进行优化，以建立相应流程。,目前数据大集中尚未完成，信用风险限额在信贷业务与资金业务之间的划分需要手工完成,目录,一、项目进程与成果二、项目整体思路三、重点成果介绍1、国际化改造方案落实强化2、部门间部门内分工合作体系建立3、激励与控制机制引入四、绩效管理工作思路,目前各部门间部门内在流程界定后，职责分工体系的建立可分为以下三类,新建部门与处室,有较大调整的部门与处室,职责比较成熟的部门,针对整体风险管理的强化和风险管理部与其他相关处室接口，进行了重点梳理，其中涉及风险管理部的流程达到了39个,政策制度,技术研发,风险管理操作执行,市场,信用,操作,内控,政策,产品,识别,衡量,监控,预警,处理,信贷业务前台：实时信息调查监控、预警、事后处理中台：审批管理 贷后评估 监控预警 处理方案后台：实时信息、抵质押物,资金业务前台：实时信息调查监控、预警、事后处理中台：限额制订 分配调整 监控测量 预警处理 后台：事后信息提供,信贷,资金,风险,信贷业务前台：实时信息调查监控、预警、事后处理（信贷业务部门、资产保全部）中台：审批管理（授信审查部）贷后评估（风险管理部）监控预警（风险管理部）后台：实时信息提供、抵质押物管理(清算中心、风险管理部、计财),项目组针对整体风险管理进行了重点梳理并对风险管理职能在各模块中的分工进行了界定，落实到部门与岗位职责中，风险管理部本身涉及流程39个,政策制度,技术研发,风险管理操作执行,资金业务前台：实时信息调查监控、预警、事后处理（计财、资金）中台：限额制订（风险管理部）分配调整（信审、计财）监控预警（风险管理部）后台：事后信息提供（清算中心）,风险管理部制订六类风险控制政策，其他部门针对自己本身的业务运作制订相应的业务运行风险管理控制制度,由风险管理部进行,华夏银行风险管理体系目前主要存在以下三方面问题，项目组本次主要解决Q1问题,?,Q1.风险管理部本身的流程划分，以及在业务流程中其他部门的风险管理职能如何在流程中进行界定不确定,Q2.风险管理工具和操作方法尚未全面掌握，风险管理部的职能发挥尚需进一步经验积累,Q3.全面风险管理的理念与思路尚未真正落实到操作层面，尚需进一步进行观念传播,并对风险管理部本身流程进行了优化与梳理,为解决各部门与风险管理部接口不明晰问题，将风险管理部相关步骤明确定义到各部门流程中,其中，资金业务风险限额管理成为风险管理相关流程梳理的重点；资金业务信用风险限额管理的流程划分如下：,信用风险限额管理流程概述,进一步加强授信审查部的专业化管理，以更好的发挥对资金业务信用风险管理的把控，逐渐向审批官制过渡,制订,监控,使用,资金部提出交易账簿信用风险申请，计财部提出银行账簿信用风险申请，授信审查部组织，授信审查委员会集体决策,-资金在前台风险实时监 控-风险管理部在中台风险 实时监控，-风险管理部与信 贷审 查部进行报表审阅,资金部与授权分支行（过渡方案）,目前我行对银行账簿和交易账簿间市场风险限额管理之间的区别界定模糊，存在一定的划分不清,风险管理部,计划财务部,资金运营部,制订、监控,分配限额,限额使用,模糊了银行账簿与交易账簿市场风险限额在管理流程上的区别：1、不利于进行责任追究与激励体系设计2、有可能不利于调动经营者积极性3、一定程度上不利于业务系统改造方案的操作实施进程,？,（本方案建立在“新三定”与业务系统方案基础上）,新华信建议进一步明确的不同账簿资金业务限额在风险管理部、计财部、资金部三者之间的流程与权限分工,风险管理部,计划财务部,资金运营部,风险管理部,计划财务部,资金运营部,制订总体银行账簿风险限额,总分行之间分配银行账簿风险限额，发放至分行,制订总体交易账簿风险限额,不进行交易账簿市场风险限额分配，备案,分配交易账簿市场风险限额至交易室和交易员（不下发至分行）,委托交易中银行账簿市场风险限额的使用,计划财务部,资金运营部,根据资金头寸制订资金交易限额发送至资金部,资金交易限额使用,风险限额管理,交易限额管理,全面涉及了风险管理部员工岗位，将部门职责落到实处,业务部门整体架构,客户的角度,政策制度,整体规划,以客户为中心的流程式营运模式,制定该项业务的总体政策和管理制度（产品开发与管理、营销、风险、授信、客户关系管理、渠道及其它）,新产品开发,渠道选择,营运管理,分析 计划 执行 控制 评估,客户关系,产品,客户,组织,人员,信息技术,品牌,渠道,渠道,渠道,产品的角度,优质客户,潜力客户,一般客户,存款/借记卡,贷记卡,贷款,投资,外汇交易,互联网,销售人员,电话,分行,渠道的角度,客户的角度,业务类部门流程优化的主要方法和成果一览,优化的手段和方法,改进与成果,产品开发类流程,业务计划制定类流程,政策制度制定类流程,营销类流程,业务操作类流程,业务监管审批类流程,明确各参与部门合作方式明确会签审批环节,对计划按照期限长短进行 分类制定,拓宽信息来源渠道明确会签审批环节,增加营销效果评估环节,明确界定分工明确操作相关制度和依据,明确风险控制环节明确审批权限划分,加强合作，提高开发效率加强风险控制,加强风险控制提高计划的指导性,提高政策制度的可行性加强风险控制,构建营销计划方案的持续 改进循环，提高产品占有率,减少扯皮现象提高规范性和一致性,降低风险提高审批效率,业务部门需要进一步完善的,目录,一、项目进程与成果二、项目整体思路三、各业务模块总体成果1、业务部门2、信贷业务3、资金业务4、风险管理5、人力资源管理与开发四、绩效管理工作思路,在“三个分立”的原则下，项目组进行了人力资源管理与开发体系整体建构,政策体系,规划系统,业务操作模块,人力资源政策与体系：全行人力资源管理与开发政策指引,人力资源规划体系 人力资源信息体系 组织管理体系,薪酬绩效,招聘异动,培训开发,绩效管理薪酬管理,招聘计划招聘组织人员筛选试用转正,需求调查培训组织培训评估,干部人才,干部与人才队伍建设干部与人才队伍管理,总行人力资源管理,全行人力资源开发与核心队伍管理开发,面对日益激烈的人力资源竞争，华夏银行人力资源必须早日进入人力资源管理与开发阶段,人事管理,人力资源管理,人力资源管理与开发,国内一些同业竞争对手还处于由人事管理向人力资源管理过渡中，但已有相当比例股份制商业银行建立了较好的人力资源管理的基础,华夏银行人力资源管理已经搭建了人力资源管理与开发的框架，但在实际操作能力上还需要通过不断实践积累经验，以加速实现从人事管理向人力资源管理与开发的飞跃！,华夏银行人力资源部目前提出和进行的“三个分立”，将为构建未来富有竞争力的人力资源管理与开发体系提供坚实的基础，本次流程梳理也是在此指导原则下进行的。,1、人力资源管理与人力资源开发分立2、整体规划系统与人力资源操作系统分立3、干部人才管理作为核心人力资源管理与开发系统分立,人力资源部各处室功能划分如下,薪酬人事室：总行人力资源管理,1、薪酬管理2、绩效管理3、人员异动4、招聘管理5、人事管理6、信息系统,干部人才室：全行干部人才管理,1、年度考核2、后备干部人才库管理3、后备干部人才培养4、干部人才选拔调配5、干部人才人事管理,培训开发部：全行人力资源开发,1、培训管理2、培训实施组织3、职业生涯发展方案与计划,系统管理室：全行人力资源系统规划,1、政策制订2、制度建设组织3、人力资源规划4、信息系统建设管理5、组织结构管理,未来建议华夏银行完善的人力资源管理六大系统,目录,一、项目进程与成果二、项目整体思路三、各业务模块总体成果1、业务部门2、信贷业务3、资金业务4、风险管理5、人力资源管理与开发四、绩效管理工作思路,信贷业务风险控制,授信审查部没有能够担负起应有的职责，或与风险管理部划分不清风险管理部：信用风险五级分类信贷审查部：贷后管理没有落实，预警没有落实，只负责审查，不负责整体信贷业务管理风险管理部：承担一部分信贷业务操作管理职能：“组织研究、拟定及审核全行信贷基础管理规章制度研究分析全行信贷管理现状，提出改造优化信贷业务流程方案“,1、信用风险管理室集中了信贷业务的管理职能，造成以下两方面问题：（1）审批管理在授信审查部，但有关的重要信息在风险管理部，包括评级信息、综合授信额度信息，造成信息传递障碍，增加决策成本（2）信用评级和综合授信额度应放置到授信审查部，形成专业化管理，信用风险管理室集中管理信用风险评级和信用风险额度。并且，这样的划分更符合内控要求。,1、信贷业务市场风险管理：利率市场化,市场风险预警体系的建议确失,纵向分层授权，横向业务与行政通路分开,信息不对称，不掌握一手信息进行即时信息分析，其成本可能远远大于控制收益,并在激励体系中明确不同对象的考核内容，实现责权分配与收益分配的明确挂钩,计划财务部,资金运营部,银行账簿经营目标的达成例：70%（政策、交易方案）,交易账簿经营目标的达成例：30%（政策、交易限额）,交易账簿经营目标的达成例：70%（依据限额做交易方案 及方案执行）,交易及时性准确性例：30%（方案执行）,银行账簿,交易账簿,（按照新三定方案职责划分与流程）,例,绩效管理流程概述,绩效计划,1、明确岗位职责2、确定岗位目标3、制定个人工作目标,1、定期考核2、指导与反馈,绩效考核,结果使用,1、绩效奖惩2、确定个人发展目标3、明确个人改进方向,绩效实施,1、日常监督与提醒2、指导与沟通,人力资源部组织各部门实施被评价人沟通确认,根据绩效分析与反馈，绩效管理体系可与人力资源管理其它模块有机联系在一起,绩效评估矩阵,需要提高,达到要求,榜样,榜样,达到要求,需要提高,工作业绩(产出指标),素质(投入指标),投入,产出,转化过程,态度,业绩指标,能力,全程绩效管理,目录,一、项目进程与成果二、项目整体思路三、各业务模块总体成果1、业务部门2、信贷业务3、资金业务4、风险管理5、人力资源管理与开发四、绩效管理工作思路,1、加强人员素质，引进人才2、建立相应的责权利分配体系,华夏银行国际化改造，增强市场竞争力需过三关,基础管理,人才素质,观念转变,谢谢合作！,
