IBM新奥燃气控股集团—0225.ppt

新奥集团流程优化与IT规划项目,人力资源管理流程工作思路(沟通稿),2,沟通目的,分析问题：就对人力资源问题认识达成共识。定位问题：分析问题的性质，及在人力资源体系中的位置。界定问题：明确本项目流程设计重点解决的问题。,3,主要议题,新奥现状分析 研讨下阶段工作重点,4,围绕如何促进员工健康成长，引发我们深思的几个关键问题,员工成长的方向是什么？公司战略是方向人力资源提供激励和约束机制，促进战略目标的达成员工成长的驱动力是什么？成就感？（事业平台）物质激励？（保障/价值平台）职业发展？（成长平台）员工成长的责任主体是谁？,5,主要议题,新奥现状分析人力资源基本模型回顾新奥现状分析讨论下阶段工作重点,6,人力资源战略与政策,公司战略,客户,人力资源体系基本模型,人力资源 服务模式,效率与效果评价,7,人力资源战略规划,公司战略,客户,人力资源基本模型人力资源战略与策略,通用政策,高管人员政策,营销人员政策,研发人员政策,物流人员政策,人力资源 服务模式,.,.2,.3,3,4,注：特定员工政策包括员工需求特点分析、人力资源策略与政策,评价标准,.5,关键员工政策,.4,8,根据业务发展目标，确定不同类别员工的战略规划,人力资源规划以未来为导向，主要关注两个内容:组织未来的成功需要什么样的人才？为了实现组织的目标，应该制定什么样的人力资源管理政策？进行人力资源规划的前题条件是公司有明确的战略规划、业绩目标和商业计划书。,定义,战略规划,人力资源战略规划,外部供给,员工现状,9,人力资源战略与策略,人力资源服务模式,人力资源组织,人力资源流程,人力资源人员,人力资源信息技术,公司战略,客户,人力资源基本模型人力资源服务模式,评价指标,2,3,4,3.,3.2,3.3,3.4,3.5,3.6,10,人力资源战略与策略,人力资源服务模式,高管层,直线经理,员工,公司战略,人力资源基本模型客户,评价指标,2,3,4,.,.,.,.,股东,.,11,主要议题,新奥现状分析人力资源基本模型回顾新奥现状分析讨论下阶段工作重点,12,现有人力资源政策列表,13,现有人力资源政策列表（续）,14,2.1人力资源战略规划,完备程度,相当完整,比较完整,已建立部分,缺乏,紧迫性,高,中,低,15,2.2通用政策职位管理,完备程度,相当完整,比较完整,已建立部分,缺乏,紧迫性,高,中,低,职位管理,招聘管理,业绩管理,薪酬管理,职位管理是人力资源管理的基础性工作,16,2.2通用政策薪酬福利管理,完备程度,相当完整,比较完整,已建立部分,缺乏,紧迫性,高,中,低,17,2.2通用政策绩效管理,完备程度,相当完整,比较完整,已建立部分,缺乏,紧迫性,高,中,低,18,2.2通用政策能力模型,完备程度,相当完整,比较完整,已建立部分,缺乏,紧迫性,高,中,低,19,能力模型解释说明,-愿景战略目标企业文化,核心能力,专业能力,职位知识与技能,适用于所有员工，将企业价值转化为具体的行为描述，例如团队合作能力。,某类专业类别所需要的通用能力。例如研发人员需要“系统性思维能力”,职位所需要的具体知识与技能。例如软件人员需要熟悉,20,2.2通用政策招聘管理,完备程度,相当完整,比较完整,已建立部分,缺乏,紧迫性,高,中,低,21,2.2通用政策培训管理,完备程度,相当完整,比较完整,已建立部分,缺乏,紧迫性,高,中,低,22,2.2通用政策职业发展管理,完备程度,相当完整,比较完整,已建立部分,缺乏,紧迫性,高,中,低,23,举例:通过职业发展体系,将人力资源管理的多个方面进行衔接,学习路径设计,职业发展通道 设计,能力模型设计,认证标准设计,Level 1,Level 2,Level 3,Level 4,Level 5,步骤 I 明确职业发展路径,步骤 II自身能力评价,步骤 III提高技能水平,步骤 IV实现职业目标,Level 6,24,新奥集团薪酬体系为不同的职种设置了不同的薪等区间，各职种薪酬晋升区间取决于其在企业价值创造中的贡献大小，该贡献大小通过价值评价获得。,新奥燃气控股（产业）集团职种评估表,沟通中员工关心问题：职业发展的统一标识刻度是什么？8到9是否算职业晋升?各级之间区别是否明显？如何进行横向流动?,25,示例：某企业职业发展路径介绍,初级员工,层级,层级,层级,层级,层级,独立工作员工,高级员工,资深员工,专家级员工,标识,26,新奥人力资源功能模块关系图分析,新奥战略,新奥文化,人力资源战略规划,核心能力,专业能力领导力,知识与技能,能力模型,职位管理,职业发展,招聘管理,培训管理,见下页,认证标准,绩效管理,薪酬福利,业务能力,价值观,培训需求,成长路径,学习需求,认证条件,发展机会方向,人才需求,业务需求,27,职业发展示意图,28,2.3分类政策,完备程度,相当完整,比较完整,已建立部分,缺乏,紧迫性,高,中,低,29,2.3分类政策不同类别分析,完备程度,相当完整,比较完整,已建立部分,缺乏,紧迫性,高,中,低,、按照员工层级分析,、按照员工来源分析,、按照司龄分析,30,示例：某公司采用的招聘策略与政策,31,举例：根据年龄属性分析员工需求及相应人力资源政策,32,举例：根据专业类别分析员工需求及相应人力资源政策,33,2.4个性化政策,完备程度,相当完整,比较完整,已建立部分,缺乏,紧迫性,高,中,低,34,人力资源管理逐步精细化,分类,个性化,思考问题：信息化手段将对关键人才的识别、开发带来哪些转变？,35,需要从不同的维度来分析关键员工需求,自然属性：如年龄、来源,客户服务流程优化高层方向性建议设计,其他属性,专业属性：如物流、工程、新能化工,关键员工需求,36,针对关键员工某一特定属性，需求的分析模型,分辨关键员工属性属性1-属性2-属性3-属性4-属性5-,1,2,3,37,高级管理人才市场策划人才中高级销售人才技术研发人才国际化管理人才,示例：通过对新奥能源化工战略目标、关键成功因素的理解，以下几类人才尤其需要关注,新能源领域的领先者,战略方向,发展目标,关键成功因素,获得采矿权,建成一条60万吨甲醇生产线，筹建三条180万吨生产线,获取国际资源，选择国际甲醇产地或气源地；,获得新能源产品的市场准入,形成二甲醚和LPG销售网络的无缝连接构建完善的技术和产品体系创造性营销培养一支国际化的专业人才队伍搭建高效的组织和管理框架,关键人才,38,示例：能源化工关键人才的定义,关键人才,定义,高级管理人才,精通能源化工业务，通晓国际行业发展趋势，能够为新奥指引战略发展方向或在新市场的开拓起领军作用的管理人才,中高级销售经理,能够不断开拓客户市场，并与新奥重要客户保持稳定的长期合作关系，通晓新奥各种能源化工产品，了解国外能源画供发展趋势的市场开拓人才,技术研发人才,精通能源化工工程知识，熟悉国外先进技术的创新过程及趋势，能够进行技术创新的人才,市场策划人才,通晓能源化工业市场发展特点，能够对市场进行细分并为新奥的产品塑造特有的可盈利的价值定位的策划人才,国际化管理人才,精通国外能源化工行业的具体运作，能够为新奥海外运作或市场准入起开拓作用的人才,39,2.5评价标准,完备程度,相当完整,比较完整,已建立部分,缺乏,紧迫性,高,中,低,40,针对职业发展绩效管理的相关反馈指标（示例）,职业发展管理,绩效管理,41,3.2人力资源组织,完备程度,相当完整,比较完整,已建立部分,缺乏,紧迫性,高,中,低,42,3.3人力资源人员,完备程度,相当完整,比较完整,已建立部分,缺乏,紧迫性,高,中,低,43,3.4人力资源流程,完备程度,相当完整,比较完整,已建立部分,缺乏,紧迫性,高,中,低,44,3.5人力资源信息技术,完备程度,相当完整,比较完整,已建立部分,缺乏,紧迫性,高,中,低,45,3.6评价标准,完备程度,相当完整,比较完整,已建立部分,缺乏,紧迫性,高,中,低,46,示例：评价标准 人力资源人员人力资源流程,人力资源人员,绩效管理流程,47,4.客户,完备程度,相当完整,比较完整,已建立部分,缺乏,紧迫性,高,中,低,48,不同客户员工信息指标（示例）,49,人力资源计分卡,摘要,人才,领导力,人力资源计分卡,氛围,业绩,人力资源能力,50,小结,紧迫性,相对薄弱性,高,低,大,小,人力资源规划,职位管理,薪酬福利管理,绩效管理,能力模型,招聘管理,培训管理,职业发展,分类政策,个性化政策,注：关键员工个性化政策紧迫程度比较大，但基础性工作须先到位,人力资源组织,人力资源人员,人力资源流程,人力资源信息技术,51,主要议题,新奥现状分析讨论下阶段工作重点,52,项目总体工作方法简述,IT现状与需求分析,IT项目定义与实施计划,IT应用架构规划,IT技术架构规划,IT治理架构规划,核心应用系统解决方案功能评估,思考：人力资源模块的工作重点？,53,人力资源流程分析,流程运行程度,运行较好,运行不好,缺失,54,人力资源流程分析（续）,流程运行程度,运行较好,运行不好,缺失,55,未来新奥人力资源管理一级流程相互关系分析,制定公司战略,HR1制定人力资源战略,HR2制定人力资源管理政策,HR3制定人员规划,HR5员工发展管理,HR6招聘管理,HR7/HR8薪酬福利管理,HR9绩效管理,HR10员工培训管理,HR11员工关系管理,二级流程完全缺失,二级流程部分缺失,二级流程完整,战略要求,公司需求,公司需求,职位信息,编制信息,招聘相关员工信息,薪酬福利信息,绩效信息,职业发展信息,培训信息,员工需求（员工满意度调查）,业绩结果,认证条件,职业晋升,认证资格标准,培训需求,能力提升,员工发展机会,人员调整信息,56,本项目工作思路：人力资源管理流程,57,调整思路,非标准化的人力资源管理流程,实施标准的、端到端的流程,标准的端到端流程,明确职责定位，加强沟通,未清晰定义的职责,人力资源与业务部门为伙伴关系,费用高、冗余的人力资源功能定位,运用新的人力资源服务模式,10%StrategicPlanning,30%Customer Service/Consulting,Administration60%,20%StrategicPlanning,60%Customer Service/Consulting,Administration20%,精简的、策略性的人力资源定位,58,青苹果出品 必属精品http:/,囊括2007-2010几百G地产策划资料/企业管理人力资源全套/品牌策划资料/行业分析报告/PPT模板等。,