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,*,集团战略与集团管控详解,目录,第一部分：对公司战略本质的认识第二部分：对集团管控本质的认识,战略是什么？,战略三大本质,战略三个阶段,战略：起源于战争，意为作战的谋略，特征是发现智谋的纲领；,西方战略发展的历史,20世纪60-70年代,20世纪80年代,20世纪90年代前期,环境战略管理理论,波特竞争战略理论,20世纪90年代后期至今,核心能力战略理论,战略联盟理论,时 间 轴,学理发展,基础信息,20世纪60年代初，钱德勒战略与结构，企业工业史的考证开启战略管理先河安德鲁斯教授为代表“设计学派”和以安索夫为代表的“计划学派”1.企业战略的出发点是适应环境；2.企业的战略目标是为了提高市场占有率；3.战略的实施要求组织结构变化与之相适应,理论主张,哈佛大学商学院的迈克尔.波特为代表的竞争战略理论,1.产业结构是决定企业盈利能力的关键因素；2.通过影响产业中的五种作用力量(即产业结构)，获取市场竞争优势(低成本或差异化)；3.通过价值链活动和价值链关系)的调整来实施其基本战略；,1990年普拉哈拉德和哈默发表的企业核心能力，掀起了核心能力研究的热潮,1.企业具有不同的资源（包括知识/技术等），形成了独特的能力，资源不能在企业间自由流动，企业特有的其他企业无法复制的资源是其获得竞争优势的基础,1995年David J.Collins和 Cynthia.Motgomery发表的资源竞争：90年代的战略一文，提出了资源观美国学者JamesF.Moore1996年出版的竞争的衰亡标志着战略理论的指导思想发生了重大突破使人们将关注的焦点转向了企业间各种形式的联合。这一理论强调竞争合作认为竞争优势是构建在自身优势与他人竞争优势结合的基础上的；,西方战略思想的发展是一个不断补充、试错后的被动发展，实践补充了理论发展，理论在进一步指导实践中被逐渐调整、修改及发展。,西方战略发展的核心思路,从企业发展出发，在现状和未来之间寻求可知的路径，并在路径中以可感知的、可分析的已知要素为基础来探索规律下的增长模式。,西方会走分析型战略原因,排位、排序、定性思考转成定量化是西方解决问题核心逻辑；讨论定性问题的时候，倾向于把定量化或模拟定量化。数学民族，逻辑民族的必然,工程或数学出身,从安索夫到迈克尔波特都主张采用数理分析方法，是一种内在的战略思想，内在的基因都是一样的,西方市场经济发展充分，市场运行机制完善，市场监管到位，适合分析型战略的应用，走专业化道路,分析型战略,西方专业化战略与并购历程、产业整合历程的关联,1898年-1903年,第一次并购浪潮,第五次并购浪潮,第四次并购浪潮,第三次并购浪潮,第二次并购浪潮,横向并购，追求垄断利润,杜邦公司、通用电器、柯达胶卷,20世纪20年代,纵向并购，追求协同效应,IBM、通用汽车,20世纪50-60年代,混合并购，对股票市场高预期,美国国际电话电报公司(AT&T),20世纪70-80年代,融资并购，战略驱动型资产重组,GE,20世纪90年代至今,战略并购，强强联合,波音与麦道，雷神与休斯,产业链并购，围绕专业,多元化并购战略试错,竞合发展全球分工,成功,失败,成功,逆多元化并购兼并分拆,成功,20世纪60年代的多元化并购导致失败的经历，此外一批走专业崛起的企业再次坚定了专业化的方向，如GE、可口可乐。,该公司成立于1920年，并曾在一段时间内拥有多种业务的分公司，如汽车配件、保险、赌博场等等，但该公司巨大的业务范围最终证明是不利的，该公司在20世纪90年代中期分拆成几家公司，每一家公司都有自己的主营业务。,案例,民族文化：自由、竞争、公平下的文化，崇尚自由竞争行业间客观上存在技术壁垒历史积累，积淀了品牌和市场认知，品牌的独占性排斥多元化缺乏多元化集团战略的理论发展,以利润和市场为导向，多元化是加大风险的举动企业战略思想发展下，重视分析、量化的数据，以现在推算未来的思想导致专业化对短期、快速获利的企业有利；,意识形态：资本主义的本质在于人权、民主、自由，政府角色在于提供保障和服务政府有义务打击垄断和非市场的行为，公平针对各个层面，缺乏内部交易的土壤和对稀有资源独占的政治环境,研发、设计及市场人员的能力模型多年积累后，复合型人才稀缺组织智慧受限职业经理人团队的发展，以专业化成长的职业经理人形成了组织特性,西方专业化的公司的成功解构,西方集团战略思想会促使他们做成子公司战略的加总,主张透过行业整合成为超级规模者才能活下去，否定多元化的思维,专业化,量化,时代环境,市场环境监管公平,个体价值最大化,市场充分竞争,集团战略成为分析型战略思想下的子公司战略加总,民族文化：集体主义至上，压制个人主义发展，抱团发展成共识产业发展成熟度低，无一定的规律企业战略思想理论与实践不如西方,为争取资源主动与政府结合产业发展不成熟，企业追求利润的需要,意识形态：以政府为中心，以管理角色强制干预市场行为为保证国家利益，国家垄断核心范畴，资源分布不均相关法律环境不健全，导致官商结合以政策引导下的市场经济，政策成为最大的利润要素,家族化管理层表现明显，政商一体化及行业分工多元化成为解决利润分配的核心,东方多元化的公司的成功解构,东方多元化集团成功关键要素,内部计划经济,政商结合,多元化经营,1.利用影响力进行多元化；2.利用多元化熨平风险；3.利用多元化赚取政策钱；4.利用多元化降低进入壁垒和抬高进攻壁垒；,1.跟政府有非常好的关系，能获得支持和垄断性资源2.在政府的支持下，不断地把资源配置到当前回报较好的一些产业里面去，当新趋势出现时，再转移战场。,1.通过集团多元化，促进内部交易，降低交易成本。2.形成组合拳提升竞争力，内部计划经济，外部市场化经济；,东方多元化集团成功的关键要素,分析型战略带给东方多元化集团的危害,东方多元化集团为何不用西方专业分析型战略思想？,危害1：整体战略布局不完整，受到局限，最终丧失产业、行业机遇；危害2：因为不能重视政府角色，丧失政治机遇；危害3：无法统筹有关多元化的战略举动和战略组合；危害4：导致的企业整体僵化，专业化，无创新和活力；,分析型战略在东方企业的应用环境,适合：1.东方单体企业集团；2.专业化经营的企业集团；3.成熟稳定的行业企业集团；,分析型战略特征：1.专业化导向2.闭环思维3.依赖数理论证4.以现在看未来,不适合：1.东方多元化企业集团，2.行业产业不稳定企业，3.政商结合紧密的行业企业；,构建型战略介绍,分析型战略,构建型战略,对整个集团进行统筹把握时空高度，整体设计、规划，搭建全平台；以集团利益最大化,本质,创造型，站在未来看现在,战略规划方法,1、分析资源能力2、设定合理目标3、规划路径4、实践及反馈,1、创造性设立目标2、由目标反向建设资源能力3、再来规划路径4、实施及反馈,宿命论，站在现在看未来,应用要点,战略分析过程中，子公司的战略是清晰的，集团战略是综合，母公司只是一个基金经理角色,集团战略构成或各自公司的经营平台交易框架，子公司主要根据集团战略结合自身特点设计战略,特点,1-在思路上是收敛的2-封闭 而不开放的先验判断-专业导向3-力图去吻合现有的规律4-静态，能力、资源/目标/路径和对路径的管理,集团里面有很多个产业板块，他们不是静态的等量齐观地排列在那里，之间还要发生化学反应在产业环境，商业环境，法律环境和产业进入与退出之间并不均衡，人为影响较大的局面下，利用影响力进行多元化，利用多元化熨平风险，利用多元化赚取政策钱，利用多元化降低进入壁垒和抬高进攻壁垒已经成了东方企业的共识；在发展中国家，分析型战略就变得很可笑，因为发展中国家的政商结合，政治周期和产业周期双中心影响经济普遍而强烈；,构建型战略 VS 分析型战略,创造型，站在未来看现在突变战略，适合动荡和不确定性环境破坏型重建塑造集团经济，塑造人造经济，塑造未来模式和共性基本稳定，产业组成和协作方式动态变化本质文化是人与人的社会科学本质是研究宏观的创造和开拓通过破坏重新达到质变改变是激烈的剧烈的,价值观：专业、个体,价值观：关系、集体,构建型战略解决东方企业的什么问题,全系统型构建战略,规律解构与生态构建，这两个是构建型战略之魂构建型战略是创造未来的，站在未来看现在的。构建型是突变战略，适合动荡和不确定性环境。,1、解决东方集团企业多元化运营问题：从集团整体分析各个产业之间的联系，解构集团整体规律，西方分析型战略是利用数据和信息，通过数理方法对集团进行战略分析，这种方式对于东方多元化操作的企业不相适应。2、解决了集团发展目标问题：构建性战略追求集团企业整体的价值最大化，而不是各个子公司的价值最大化，通过对企业这个战略体系的设计，进行集团资源的优化配置。3、统筹集团整体资源，引领集团企业复合式发展：通过集团战略性的统筹，整合各子分公司的有效资源，在战略统一目标下，有效利用各种资源，发挥资源的最大效能；,的集团战略三层面的设计,三层面设计原因：1、整体性要求：凸显把集团作为一个整体组织来设计；2、组织系统分层要求：集团本身就是一个多层次、多维度、多法人的组织架构；3、指挥与统筹要求：对集团战略的推行需要有指挥和统一协调者，发挥集团整体的统筹和协作效应；4、有效落实和执行要求：将职能战略与业务战略融合为一体，更加突出上层战略。,集团战略三个层面,集团整体层面战略,总部层面战略,各子单元层面业务战略,集团整体层面战略设计核心要素：内部交易的战略性设计集团战略的三向营销集团统筹、战略设计能力分解集团各层次战略角色以五要素为核心，实现发展模式创新；通过资本运作战略规划突破发展瓶颈制约；强化产业组合战略和横向战略；构筑集团能力建设。,总部层面战略设计总部必须能够把集团战略推行起来，所以集团的整体战略是总部和各个子公司一起协商制定的，但是执行是以总部来具体推动实施。,各子单元战略设计子公司按原有行业规律做战略，也表达和承担母公司分配给它的任务，包括基本战略、发展战略、商业模式、职能战略四层,集团战略三个层面设计核心,的集团战略的优势,传统的战略理论认为，企业应该由内而外的传统战略理论认为战略的制定与推进应该按时序性展开传统战略理论认为，企业系统中少数是不确定的传统战略理论认为企业在运营过程中会自发产生能力传统战略理论认为战略是闭环操作的，战略制定后基本上以此为王，全力改进传统理论认为战略是延续性创新,传统战略,战略由外而内，从对外部整个大生态系统的响应开始在企业内部形成超越性和适应性调整。战略的推进应当与时间形成压力式承接，将战略的时间进程压缩，形成对战略的时间管理企业系统中多数元素都是不确定的，尤其是处于发展变革的社会环境中，政治、经济、金融、产业等外部的不确定必将引发企业战略管理的更多不确定企业必须对能力进行前瞻性，提前构建能力促发展战略也是轮动式成长的，必须适时根据外部环境进行升级战略应该是破坏性创新，采用生态构建的方法对战略进行革命,战略先进之处,集团公司的高度统筹集团的全局利益；整体考虑集团的战略体系设计，把握时空的角度，进行集团资源的优化配置；引领集团公司的复合式发展,解决了哪些问题？,如何通过一体化的集团整体发展模式设计,如何利用财务杠杆，实现现金流与资产结构的优质管理,如何实现产品与业务的结构性分布,如何形成内部交易体系，形成集团内部的计划式经济，组成网式的价值结构,总体能力建设规划，以形成对价值哲学、设计、组合和结构的有效支撑，形成价值实施平台。,运用五要素设计集团战略的原因从集团整体的高度设计和驾驭了公司的整体战略；让集团公司能够宏观的调控和掌握集团的走向；公司的持续发展，是一个前瞻性的纲领，是集团整体战略贯彻执行的保证,集团战略层面的五个要素（一）,集团层面战略的五个要素（二）,集团整体战略,战略五要素：在集团战略中扮演着不同的战略使命，承担着不同的战略使命。这五要素从集团整体的高度驾把控公司的整体战略，并且相互补充，形成一个实施，评价和优化的完整体系。五要素是制定集团战略的基础和保障，对五个要素整体把控、统一掌控才能对集团整体战略有清晰的了解。,战略整体体系层面；由自身存在的基础决定，整体战略对应的是集团层面，需要有前瞻性、全局性；利益出发点：子公司以自我利益最大化为目标，无法考虑整体组合，也缺乏相关的制度和组织等条件统筹全局。协同效应原则：集团公司通过资源整合、统筹协调等手段，利用各子公司或各业务板块间发生化学反应，实现发挥资源最大优势和1+12的效果，子公司不具备这种能力；规避相关负面连锁效应：集团整体战略的制定会引起子公司一系列的连锁反应，甚至会对组织进行再造，子公司无法站在如此高度，同时也不希望对自身进行颠覆性的变革，这个战略的设计和执行就必须拿到集团的高度，从整体制定战略；,集团整体战略不能在子公司设计原因,集团战略的五要素解决的问题,集团整体战略,何以多状态产生价值战略增长点发展孵化器发现和改造子公司价值链。外部的产业整合推动者解决集团的资本利用效率问题；获取大比例的资本杠杆效应；优化配置集团内外部资源；增强获取金融机构优质服务的砝码,何以多层次经营价值通过整体设计，多层次、多业态、多维度运用管理手段、行政手段实现各个产业之间深度组合，提高企业的行业利润。解决产业之间的协同问题，建立相应的战略协同效应；,何以多维度产生价值1、解决集团产业多而杂，乱而不强的情况2、弥补短板、放大长板的一种结构效应3、利润与现金流平衡，实业与服 务平衡，发展的速度平衡4、成熟、成长、新兴产业之间平衡；,何以保障和支撑价值1、基于整体战略下，打造基于业务板块的核心竞争力；2、对业务单元宏观调控；3、对产业控制力；4、对旗下业务单元制度输出能力,何以价值最大化确定了发展原则、发展模式、发展目标等方面内容；确定了发展路径。战略资源配置。表达出资人意志。统一思想。,集团层面战略五要素发展模式战略,企业的原始意图 企业家的战略图对外预测与评估 对内分析和判断,基于国家战略，区域，产业战略 基于战略选择空间 远景描述 产业地位目标 管理目标 能力目标 财务目标 其它目标,多元与专业内生与并购资本与实业互动,发展环境 发展方式 发展要素 发展能力 发展质量,攻击产业的结构性缺陷独特的价值 独特发展路径霸权性资产的拥有者提出全新的集团业务组合 构造生态链（产业链）创造未来,企业战略愿景规划 企业资源与能力结构 企业对未来的信心 霸权性资源的占有与获取,发展与资源 发展与人 发展速度 发展与速度 发展与自身特点,各层面之间关系：1、是一个有机整体；2、从宏观到中观到微观，逐层深入；3、基于规律和本质的把握，反向梳理资源和能力（主动去规划和塑造）,何以价值最大化,的发展模式的表述方式,1、运营层面决定；的发展模式主要解决公司的定位问题和发展方向问题，使命、愿望和价值观是企业最终的一个目标，更多的体现是是集团管理哲学，却无法解释企业的定位问题；2、愿景使命价值观决定；的发展模式需要最终能落实为可执行的集团战略实施，不仅仅是使命、愿望和价值观的问题。只有通过战略的思考，整体分析和把握集团的本质，解构和驾驭集团发展的规律，才能更好的解决集团公司的定位以及发展方向问题。,1、战略思考的超时空的，给人以更大的空间；2、超级集团战略与集团管控是对应而生的。3、战略思考与超级理论更重视运营层面，通过更为具体的三个层面、五个要素成体系的表达，成为集团企业可有效落地实施战略体系。4、对于集团公司发展模式而言，本身更注重在运营和管理层面。,不用使命愿景价值观？,用战略思考和超级理论,资本运作是企业继生产经营、商品经营之后，以拥有的资本为对象，通过资本更大范围的流动来实现内外部资源的优化配置，提升企业竞争力的经营活动，主要是控制利用货币资本和实体资本,产融结合是指产业与金融业在经济运行中为了共同的发展目标和整体效益通过参股、持股、控股和人事参与等方式而进行的内在结合或溶合.产融结合的特点：渗透性、互补性、组合优化性、高效性、双向选择性。产融结合的作用：1、以融促产；利用金融信息、金融工具，金融人才、金融产品，来服务于各个产业板块，促进我的更快更好地采购，生产和销售；2、以产促融；实业将金融服务应用于营销，乃至研发，制造等全价值链之后，将盈余加速金融板块的发展。,产融结合和资本运作的区别1、产融结合，产业和金融具有互动发展的动态过程，而资本运作强调在资本层面控制，以结果为导向，以一种业务形式获取利,重心是通过资本运作获得者超额的资本收益；2、产融结合往往从周期看是长期发展的，而资本运作追求短期高额的收益。,集团层面战略五要素资本运作战略,何以多状态产生价值,资本运作战略,是高风险、中风险、低风险三种产业进行组合,构筑合理的产业组合的维度,集团层面战略五要素产业组合战略,何以多维度产生价值,1.构造强大的内部计划经济；2.极大限度的实现平级和层级之间的内部交易，降低交易成本；3.过关联管理实现下属业务单元之间的协同效应；,两者的协同：两个战略是组成集团战略不可或缺的两个方面；两个战略侧重不同层面且实现整体战略的实施和落地。,两者侧重点：产业组合：更多的是指产业之间如何分配组合的问题，一方面通过产业组合荡平产业风险，攫取各产业利润，实现利益最大化；另一方面产业组合弥补集团功能模块，形成功能协同效应；横向战略：研究平行的单元与单元之间，以及母子孙公司的层与层之间，到底怎么样形成一个强大的内部交易体系；,集团层面战略五要素横向战略,何以多层次经营价值,集团层面战略五要素核心能力战略,何以保障和支撑价值,集团战略体系总部战略,集团制定了整体战略，在五个方面形成了一个整体性的想法和构造，不能悬在空中，必须要形成一个落实结构，要落下来，就必须需要母公司战略。,1、协同效应的促使发生。2、推动子公司之间共享一些知识和技术。3、子公司需要建立能力，母公司需要建立能力的能力，或者是管理能力的平台。4、协调战略。5、商业构想，有形与无形资源，能力供所有子公共享。6、推动内部交易。7、集中谈判能力，采购集中，营销集中，财务资源集中。8、母公司还在于要促进子公司之间以及母公司与子公司之间联合创建新业务。,解决的问题,集团能力建设 VS 总部能力建设,集团能力：主要包括投资管理、资本运作、并购与整合、运作管理、风险规避与风险控制、供应链管理、客户发展与客户管理、贸易网络与信息管理等方面的能力,子公司的战略基于集团战略的原因,Factor 1:集团的目标是集团整体利益最大化，而不是各个子公司利益最大化,Factor 2子公司往往从自身角度和利益出发，强调公司自身的利益最大化，并没有从集团的整体角度考虑,Factor 3集团统筹各方利益的需要；从整体角度考虑，高屋建瓴的统筹集团整体，集团要求子公司在按照原先行业的标准做好本职业务，同时还要按照母公司统一标准做好集团任务，对集团任务进行承担和表达,Factor 4从战略的延续看，集团战略是源、子公司战略是支流，存在因果联系。,Factor 5集团要求子公司在按照原先行业的标准做好本职业务，同时还要按照母公司统一标准做好集团任务，对集团任务进行承担和表达。,子公司战略的四个层级,企业的愿景，使命和价值观，以及公司的战略原则和战略思考,发展平台，发展动力和发展路径问题,发现利润区，构建盈利模式构建生态链等问题,公司的管理，业务和辅助能力,集团战略的“变形金刚效应”-子公司,的构建性战略是要求集团从整体考虑，统筹管理，从集团利益最大化出发，将各个子公司安置在集团整体战略中，给予各个子公司不同的担当角色，通过整体的协同效应，共享知识和技术，共享有形和无形资源，推动和强化内部交易，提升对外整体实力。不同的子公司对集团贡献不同的力量，增加集团的柔性化，发挥变形金刚的作用。,1、各个子公司之间角色互补 子公司 角色之间 的落差 越大，组合 空间越 大，差异 越大，所 产生的压 差越大，所产生的虹吸效应就越大，能够形成强有力的利润结构。各个子公司扮演角色种类越多，各个子公司所跨行业和地域愈大，集团进行战略性组合的空间就越大。不同的集团的各个产业板块，有几乎无数种的各种联结结构，取决于该集团怎么理解集团经济。2、通过横向战略形成变形金刚 母公司 可以跨越 时间维 度进行平台 建设，把所有的 基础设施 和平台拎 在一起，统一建设，令每个子公司高位运行。母公司力图做到与社会的灰度保持一度，子公司专业化运营，母子角色差越大，整合空间越大，集成的互补性越强。母建设平台，子公司越使用，人脉越绵密细致，从而发挥了一个母子公司之间真正的分工。而不是庸俗的权限，职责，流程节点上的分工。3、形成大的指挥杠杆 集团必须要有一个大的集团战略来给各个子公司分配命运，透过这个分配，深刻地表达母公司的意志。干预子公司的发展自由的能力和程度越大，母公司发展选择空间和力度就越大，是个指数级剪刀差。牺牲子公司局部可能性，达成集团重大可能性，集团内部越计划，对外界面市场竞争能力越强大,变形金刚效应,集团公司 VS 子公司的独立性,集团公司,子公司,单体公司层面,集团层面,单体公司独立性建筑在整体利益基础上,集团整体利益最大化是目标,集团协同和统筹大于单体独立性,例：拍电影,构建型战略的方法论,目录,第一部分：对公司战略本质的认识第二部分：对集团管控本质的认识,什么是集团？,企业集团：建立在企业法人股份制基础上，以一家实力雄厚的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体。,企业集团与单体公司的本质差别至少在一个或多个方面发生化学、有机反应的能够实现的企业群；其三特征是：、多法人结构、多层级、组织结构、协同关系集而不团：个数叠加，物理集合，功能叠加，分层分类,集团管控的产生和演变,单体公司,多体公司,集团公司管理,集团管控治理控制宏观管理,集团管控缺失的严重后果,太多惨痛的教训某集团子公司私自拆借资金损失1500万元某集团下属子公司相关高管悉数辞职自立门户抢占集团近50%的市场份额某著名集团子公司手机次品率高达30-40某集团子公司库存着大量残次品，多达数千万元某集团投资某企业，投资多年从未分得一分利润，最后只有通过IPO试图套回现金太多上市公司的相关丑闻,控制的逻辑,控制是母公司把子公司当成一个体系来进行设计，是在治理基础上的制度补偿，通过母公司司整合一套制度推广到子公司，促进子公司的制度创新，通过事前、事后控制，事中参与，引导和促进子公司发展；,集团管控的必要性和导向,集团管控的必要性：股东利益的保障 集团高收益的保障集团战略的落地和承接的保障 集团价值最大化的客观要求,集团管控的优劣势,强化优势,多层次损耗,多法人冲突,减小优势,集团管控：监控、跟踪及保障，战略设计不足的反馈和补充，动态的对战略实施调整；,集团战略,集团管控 VS 集团战略,三维度集团管控体系,集团管控出现的核心问题主要归类为：认为集团管控就是三分法管控，管控模式就是战略型、财务型和操作型；认为集团管控最重要的是形成一个集分权的状态与界面；认为子公司是独立法人，母公司不能也无法干预；认为管控模式或体系表达在操作中，无需进行体系设计；认为集团管控可以约等于总部建设，对总部进行智能化打造，形成良好的组织体系，并将之绩效化即可。,5个核心问题可以归类为三个层面公司层级之间（母子或多个跨阶层公司）归属权益关系（两个独立法人之间什么关系）及利润归属问题在终极目标归属问题界定后，过程中的运营系统公司层级之间如何定位和角色分配除核心利润及运营之外的公司层级关系，如何保证对于集团控股的管理边界及有效性,“治理+控制+宏观管理”的管控模式通过“系统权威、战略连续统一体、价值协调与干预”确保集团剩余价值最大化和剩余分红最大化奠定了集团高质量增长的基石。,的管控核心模式,管控核心模式和优势,三分法劣势：1、缺乏与集团战略的沟通。强调事务管理，职能控制，集团观念认识浅薄。2、缺少治理角度，不考虑治理结构（全资，绝对相对控股，合资，参股等状态）；3、缺乏落地工具和实施策，简单分类而无解决方案。4、只是组织集分权程度和权力界面划分准则，只是个事中控制的概念；5、简单用管控模式来代替管控体系的设计；,三维管控优势：1、可操作的体系和工具2、与集团战略有机结合3、丰富的个性化方案4、契合中国企业发展现状5、凸显集团管控所追求的本质,冶理维度,集团公司跨行业、跨地域、混合所有制、多法人的复杂系统特性，集团管控本质上要求采取多层次、多维度的复合管控方式；集团管控对各层级管理的目标、任务和要求也不同,控制维度,组织、战略、财务、人力资源，治理，企业文化等职能管控子体系。运作、研发、供应链，制造，营销，品牌，竞争力、联盟等业务管控子体系。内控，风险，资产，审计等辅助性管控子体系。,宏观管理维度,集团对于各单体公司管控在宏观管理方面的目标不一致，就决定了管控的宽度、深度、方法的不同，为实现有效的管理，所采取的管理方法必然是多种的组合。,管控体系的复合性,集团（母公司）的改造,母公司和子公司能力、业务与信息不对称,现状,空心化文职化服务化控制化管控难度更大,三维管控体系治理体系,三种基本模式,存在的必要性：基于出资方参与子公司治理与决策的法务体系设计，是保证股东利益的最大化，防止经营者对所有者利益的背离；保障出资方的利润；保障整体集团内部的协调和信息顺畅；奠定管理的法理基础；,集团组织体系设计,如何确定集团的组织体系：,设计要点：,集团公司战略定位集团人力资源总体战略目标集团产业板块，内部业务单元/部门重组内部治理结构和纵向管理分工调整总部管理职能部门调整各子孙公司法律架构和管理架构的整合所有业务单元产品与服务整合,集团管控界面的核心和重点,管控界面核心：重大权力及权力点的分配,组织分层与权力调整合并同类项，平台集中把重复性,相似性活动放到上一个层级来设计好子公司之间的内部交易规则,重点,依据其管控子体系的功能性、对集团管控的重要程度、归类后的系统类别、管控特征给予分类。,三维管控体系控制体系,1、系统论中的重点论思想，抓核心在管理类的子体系中，包含了必管、或管、无级加速三类，其中囊括战略、人力、文化、财务、营销、制造、供应链、品牌等系统，明确必管的类项是系统论中的重点论，其中战略定方向、文化是实施战略的保障、财务提供保障和成本、人力资源是一切企业活动的执行主体。2、统一协调、分级管理思想；面对集团控制的多层面、立体化和复杂性，有效的将管理进行分级管理，明确了集团内控的管理要点，也是集团与下属单元集分权的合理分配；3、资源整合、效益最大化的思想：通过集团优势，将各子公司重复性,相似性活动放到上一个层级来，既整合了资源，又通过集团的优势，可以将资源效益发挥最大；4、高瞻远瞩、全局考虑的思想：本着集团利益最大化的原则，需要从全局来考虑各分子公司战略和计划安排，超出了子公司的范畴，是一个大平台；,管控体系之控制体系管理类管控子体系,管控体系之控制体系业务类管控子体系,原因,考量因素,业务类管理活动一般具有个性化的特点，未必适合全部统一至总部管理。与子公司相比，母公司对业务类管理活动的理解深度未必更具优势。具有保持子公司的创造力和活动的作用,母公司的管控需求母公司对子公司行业熟悉程度；子公司所处行业特点子公司的战略定位子公司管理成熟度,无极变速：集团根据管控需要，或企业发展成熟度，或当地宏面环境等因素，进行适当的尺度把握，可松可紧，进行适当的调节，称之为无级变速，这也是集团进行全面管控的补充子体系，使集团管控更具适用性和广泛性。,无级变速背后的管理思考：1、动态管理，实时跟踪，可调控2、根据事态发展，一切从实际出发，调整引导，积极干预，配合主要业务活动；3、管理的灵活性；,管控体系之控制体系辅助类管控子体系,三维管控体系宏观管理体系,管控机制基础是母公司对子公司的治理结构有充分的设计和控制，从全局的角度对各个子公司有宏观的掌控。对子公司有宏观的设计和掌控之后，在实际的运作当中通过事前控制、事后审核、事中参与，对子公司进行全方位的把控，同时注意母公司总体平台的建设。,通过构建管控机制，与日常运作紧密衔接，保障管控体系的实施。利用战略与计划、衡量、控制、评价形成循环，辅之以会议体系和报告体系，纵向成循环，横向进行抓两头、带中间的管控，不断改进和完善管控机制。,三维管控体系管理机制,事前控制,事中实时监控,事后监督,全资和控股公司的管控,集团根据全资和控股公司的战略定位，选择管控模式，并在此基础上形成6点管控重点。,1、战略管理权力的配置,2、投资管理权力的配置,3、财务管理权力的配置,6、营销管理权力的配置,5、信息系统管理权力的配置,4、人事管理权力的配置,必要的管控,更好的用较少资本撬动更多的社会资本,管控方式,参股企业公司的管控,新并购企业公司的管控,管控体系导入管理计划（如何管出高效）,内控与风险管理体系设计（管什么）,管理子体系深化设计（如何管）,基于管理流程的集团组织整合（组织设计）,管控体系框架设计（管理前提）,集团战略梳理（拿什么管）,集团诊断（为什么管）,6,5,管控体系必须充分体现承接战略的功能，与战略有机结合，并契合企业发展现状设计；基于集团整体价值最大化的原则设计管控维度，从三个维度治理、控制和宏观管理三个层面进行；从分析、定目标、设计到实施，整体设计，分步实施；加强了风险管控层面，母公司对于下属公司的监管。,基于战略、基于前瞻、基于集团整体价值最大化、基于企业现状和发展的均衡的角度构建管控体系。按照从上到下层的次序，搭建“治理+控制+宏观管理”的三维度管控体系。根据集团总部战略目标和功能定位设计母子公司组织架构。根据集团各子公司的管理共性和个性、外部控制环境设计具体职能和业务等子体系。为管控奠定机制保障，整体设计、分步实施。,管控体系设计七步法,七步法的理解,七步法的内在逻辑,THANKS,谢谢,60,